Pedro Rubio Domínguez
Consultor de Marketing
Pocos ejecutivos responsables de una empresa han determinado sobre un plano de realidades la actividad comercial de su compañía. Al definir la actividad comercial de la empresa debe especificarse claramente cual es nuestro mercado objetivo y :
1. A quién vamos a servir y/o suministrar
2. Porque, dónde y cuándo se le sirve;
3. Con qué se le sirve
4. y Cómo se le sirve.
Al iniciar estas sencillas operaciones, el empresario debe tener las ideas muy claras, no solo en cuanto a los limites en que debe quedar encuadrada cada oportunidad, sino también tener una visión sobre como desarrollar el negocio dentro de su propia experiencia o la su consultor de Marketing.
El primer paso a tener en cuenta es precisar cual va a ser nuestra actividad comercial, y como podremos conseguir–a través de una estructura comercial eficiente—los objetivos de la empresa.
Pero para diseñar una política comercial deberemos establecer previamente las metas y propósitos a alcanzar y es preciso fijar también en que dirección orientaremos nuestro negocio, y sobre todo deberemos establecer en que forma y momento van a cumplimentarse.
Los objetivos de la empresa aparte de ser realistas y realizables, también deben basarse en el factor tiempo, debiéndose establecer objetivos a corto, medio y largo plazo, con cierta independencia unos de otros. Debe ser un plan ambicioso que involucre a los ejecutivos de ventas para que contribuyan con su máximo esfuerzo, dedicación y capacidad. Al incluir los objetivos comerciales en el Plan de Marketing, estos objetivos se deberán definir con claridad, y por supuesto,deberán ser cuantificables y comparables.
El dinero es el lenguaje común en el mundo de los negocios, por tanto, este debe ser el medio mas adecuado para expresar los objetivos comerciales de la empresa. La empresa debe obtener beneficio para seguir creciendo, por tanto el objetivo de toda empresa es fabricar, vender y ganar dinero.
Cuando la empresa se plantea como cubrir sus necesidades de carácter lucrativo, es fundamental predecir el volumen de negocios a alcanzar y los complementos de costes que puedan afectar al beneficio. Con los datos históricos de la empresa el responsable de Marketing ha de estar en condiciones de establecer las cifras de negocio a alcanzar para la consecución de los beneficios, y sobre todo debe analizar previamente si los precios, las condiciones de venta y demás elementos de la oferta se encuadran en un mercado que va a admitir nuestras propuestas. Cualquier diferencia con nuestros competidores, en precios y ventajas competitivas deben preverse antes de iniciar el proceso de venta.
En la previsión razonada de ventas ( que hablamos en el Capitulo 2) deben determinarse siempre hechos probables y huir de la improvisación. El experto en marketing debe tener en cuenta y contrastar los distintos factores que puedan afectar de algún modo el Plan de Marketing, sean en un sentido o en otro, y sobre aquellos factores sobre los cuales deberá tener un mayor o menor control durante el proceso. Con estas medidas de comprobación y los resultados obtenidos la empresa puede verificar los problemas que se le pueden presentar.
Todas las empresas al diseñar su plan de marketing se encuentran con problemas, y esta la razón de ser de que existan expertos en la materia que aporten soluciones concretas. No obstante las dificultades con las que se enfrenta el experto en marketing no son tanto la solución de los problemas sino conocer cual es la naturaleza de los mismos y sus efectos colaterales. Un error muy frecuente es confundir causa con efecto. La falta de ventas no significa que existan defectos en la gestión de ventas sino que esto pueden deberse a un mal planteamiento de la Dirección Comercial. Es por esto que para solventar estos problemas comerciales las empresas deben plantearse estrategias de marketing.
Muchos empresarios y/o ejecutivos confunden a veces la diferencia existente entre estrategia y táctica. La estrategia es el método apropiado para preparar los recursos de la empresa para conseguir la máxima penetración en el mercado y obtener el máximo de ventas, Estas cifras son sobre las que se apoya la empresa para medir su rendimiento y la efectividad de las actividades del Marketing.
Con ello la dirección de empresa comprende bien cuales son los hábitos de sus clientes, sus actitudes y características. Así sabremos capitalizar a nuestro favor nuestro solidez encomparación con la debilidad de nuestros competidores. La táctica viene representada por los contactos y las gestiones directas ante nuestros potenciales clientes, es lo que se denomina la venta “proactiva”.
Objetivos financieros
Los objetivos financieros son en esencia la manifestación de los beneficios programados y constituyen la base sólida informativa acerca de cómo deben establecer los planes futuros. Es un punto de partida para el desarrollo de la política comercial en años venideros y es un documento dinámico que obliga a priori a acatar una férrea disciplina durante todo el proceso del Plan de Marketing, tanto en su filosofía como en su desarrollo operativo.
La determinación de los objetivos a un año vista al lado de los correspondiente, por ejemplo, a un planquinquenal, se hace deliberadamente con el fin de separar los tiempos y los fines planteados para el futuro inmediato. Al plantearnos el futuro bastaría apoyarnos simplemente en las informaciones de las trayectorias pasadas y limitarnos a aplicar en el futuro las tendencias establecidas que nos garantizaron el éxito. Sin embargo es aconsejable que al establecer los objetivos para el futuro no partir de los criterios, filosofías, operaciones y sistemas actuales.
En estas fases preliminares del Plan de Marketing es conveniente que los responsables del Departamento de Marketing establezcan por ellos mismos y sin ideas preconcebidas, la posición idónea en que se moverá la empresa pasados cinco años y en consecuencia empiecen a considerar de hacer realidad los objetivos financieros previstos.
Antes de establecer los objetivos en términos financieros es preciso presentar un completo informe redactado en términos de acción. Es natural que dichos objetivos varíen según la empresa que los establezca.
Datos de justificación de los objetivos financieros.
En esta otra fase y en unos cuadros o formularios para tal fin se reflejan los detalles operacionales básicos, y cada uno de ellos constituye una formulación importante de la política a seguir. Estos formularios se utilizan para fijar con mayor detalle los objetivos financieros para comprobar que las previsiones se vayan cumpliendo sobre las inicialmente proyectadas. Cuando las previsiones para las ventas difieran de los objetivos, la dirección de la empresa deberá considerar introducir métodos correctores para incrementar la eficacia comercial, bien intensificando la productividad del equipo de ventas o bien lanzando un nuevo producto.
En estos formularios se introducen los precios de venta como medida de control con el fin de evitar distorsiones provocadas por la inflación y que incida sobre el rendimiento de las ventas. Al establecer la empresa su cuota de mercado también determina el rendimiento a conseguir, y compara las cifras obtenidas con la media del sector o industria donde opera.
Plan de entrada de pedidos
Además de representar un control, este formulario es también un valioso instrumento para el seguimiento de cómo se va desarrollando la programación y la producción. Mediante un grafico se registran los pedidos previstos por trimestres, así como los márgenes brutos, ya que durante el proceso llevado a cabo mediante el Plan de Marketing, las valoraciones trimestrales pueden detectar las desviaciones que puedan producirse mensualmente en la entrada de pedidos. Con este control será fácil observar las tendencias que se producen en un periodo de tiempo, lo que permitirá establecer modelos de crecimiento mas definidos.
Muchos clientes programan sus pedidos y lo condicionan a que se les sirva en periodos y fechas que ellos mismos fijan, en plazos a veces muy largos. Por consiguientes, las futuras ventas de estas empresas ya quedan reflejadas en sus registros de pedidos, al menos en parte, con fechas de entregas fijas. Estos pedidos figuraran en el apartado de “pedidos recibidos” y deben clasificarse de acuerdo con las fechas previstas para su suministro. Los pedidos adicionales son los que realmente interesan para cubrir los objetivos previstos por la empresa.
Es necesario que tanto los pedidos en cartera como los de entrega inmediata siempre excedan las previsiones de ventas establecidas. La tendencia lógica de una empresa como ente dinámico, es su constante progresión, por ello los pedidos que se reciban cada día deben superar ligeramente los del día anterior. Esto quiere decir que al final de cada periodo los pedidos en cartera deben superar siempre a los registrados en el ciclo anterior y que deberemos percibir de forma positiva un incremento gradual y constante entre el valor financiero de las ventas y el de los pedidos en cartera. Por esta misma razón una empresa que haya adoptado como pauta un periodo de entregas trimestrales siempre tendrá en cartera por lo menos un valor trimestral de pedidos.
En los gráficos que a tal fin se lleven en la empresa deberán reflejarse los márgenes brutos para que cuando planifiquemos la producción puedan fijarse prioridades y enfocarlas hacia aquellos productos o servicios con mejores márgenes de beneficio para la empresa.
Otros formularios
Uno de ellos se justifica por la necesidad de unificar los criterios empresariales para que en el momento de ponderar las distintas alternativas, se elija entre ellas las opciones mas positivas y que puedan ser sometidas a análisis y valoración.
Mediante un grafico podemos incluir múltiples variaciones, pero es esencial que los gastos financieros queden reflejados año por año y de forma acumulada, con el fin de valorar con total claridad los rendimientos de la inversión. Si especificamos los márgenes brutos, quedaran perfectamente reflejados los gastos ocasionados por las estrategias alternativas. Hemos de tener en cuenta que durante las distintas etapas en el ciclo de vida de un producto, se pueden adoptar distintas estrategias que como es obvio producirán distintos rendimientos. Algunas veces una inversión elevada en estrategia al inicio puede proporcionar mayores rendimientos a medio y largo plazo.
En determinadas circunstancias deberemos decidir si los costes iniciales deben cubrirse con el cash flow existente en ese momento y con alguna partida especifica procedente de las reservas disponibles, o bien acudir a un empréstito a corto plazo y liquidarlo con los futuros beneficios al prever unos rendimientos positivos.
Análisis de los incrementos de los beneficios
En una empresa es fundamental marcarse objetivos de rentabilidad y tratar por todos los medios de alcanzarlos, aumentando su productividad y diseñando una correcta política que impulse su capacidad comercial, mejorando sus costes fijos y variables, y a través de una acertada política de precios y la expansión de sus ventas, conseguir las mayores cotas de beneficios.
Una empresa que disponga de un fiel registro de sus actividades y cumpla estrictamente los objetivos que se ha marcado, podrá posteriormente analizar e investigar su actividad con vista a mejorar su gestión para buscar mayores beneficios.
Existen muchos factores que pueden afectar a la futura rentabilidad de la empresa. Cuando se conoce el origen de las variaciones que pueden debilitar la marcha de su empresa o negocio, la empresa debe estar capacitada para poner en práctica medidas activas para resolver las situaciones adversas que se le planteen.
Muchos son los factores que pueden provocar variaciones en el resultado final de los beneficios, y los responsables de la gestión deberán eliminar los que influyen de la forma mas corriente y, sobre todo, aquellos mas relevantes. Cuando también se establecen las previsiones de los posibles defectos, el ejecutivo se encontrará en una posición mas favorable para poder advertir las posibles desviaciones o alteraciones que puedan afectar a diversos factores que se encuentran entre los costes de explotación.■
TITULOEN ESPAÑOL: ¿CÓMO SE PREPARA UN PLAN DE MARKETING?
© 2009por Pedro Rubio Domínguez
© Textos publicadospor el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados
Próxima publicación en nuestro BLOG:
CAPITULO: 2. PREPARACION DE LAS PREVISIONES DE VENTAS
Pedro Rubio Domínguez
Consultor de Marketing
Introducción
La mayor parte de los ejecutivos que he conocido, tanto profesionales que actúan en las empresas al frente de este departamento, como los estudiantes de estas materias en el IEGE, creo que están en perfectas condiciones de poder dominar todas las actividades del Marketing incluso aquellas que normalmente no están dentro de los limites de su competencia, como son: Producción, Ventas, Finanzas, etc.
A pesar de cada día es mas necesario “estar al día” en la utilización de los principios que rigen el Marketing, son muchos los empresarios—al menos en España-- que aún no han comprendido plenamente dónde encajan estas técnicas dentro de sus estructuras tradicionales de una organización orientada a la producción y comercialización de productos y/o servicios.
No basta con producir o prestar servicios y ponerlos a disposición de los consumidores. Es necesario que las empresas conozcan en que mercados se mueven y definan cuales son las necesidades a satisfacer a los componentes de ese mercado objetivo. En estos tiempos, cuando los mercados ya no crecen en función de la oferta, ya nos es práctico partir de unos medios de acción predeterminados sin haber establecido una preparación adecuada y unos planteamientos realistas para abordar estos mercados.
También he observado que muchas empresas disponen de un buen control de la información interna y unos correctos controles de sus distintos departamentos, pero no están pendientes de los cambios que se producen en su entorno y apenas observan o leen lo que se publica sobre su sector y raramente aprovechan adecuadamente esta generosa fuente de información a través de los distintos canales existentes en el mercado. Todavía existen muchos empresarios y ejecutivos que creen que planificar las acciones de marketing equivale a consultar el futuro en una bola de cristal, o bien creen que todo lo saben y consideran estas acciones previas como una visión utópica y sin importancia. Craso error.
Las actividades del marketing constituyen la base sólida sobre la que se sustenta un negocio y este se hace mas prospero. Las inversiones que se realizan en marketing, siempre y cuando estén bien definidas y correctamente dirigidas a los objetivos que perseguimos, será la partida de inversión mas rentable para la empresa.
Pero para orientar un negocio hacia su publico objetivo el equipo de Dirección y su responsable de Marketing deben plantear una política bien definida que les conduzca al total conocimiento de los deseos y/o necesidades de sus clientes y dedicar todos sus esfuerzos para satisfacerlos. ¿Pero es esto posible? La experiencia me ha demostrado por algunos fracasos como consultor, que mis recomendaciones en esta materia han caigo en un cajón de sastre, o simplemente no han sido tenidas en cuentas.
Pero algunas veces pienso que si muchos de nuestras potenciales clientes hubiesen seguido nuestras recomendaciones en esta materia, y los directivos de las mismas hubiesen sido capaces de emprender la ruta o camino que les había señalado, posiblemente en estos momentos no estarían en proceso largo y duro de recuperación o tal vez hayan tirado la toalla y cerrado sus empresas.
Algunos de ellos, con fin de justificar su presencia al frente de sus propias empresas o como Gerentes de las mismas, se orientan en estas materias con la lectura de algunos textos, todos ellos traducciones de autores anglosajones—que enumeran las teorías y principios del marketing, pero que—como usted lector de este articulo y dedicado a ello lo sabe—son difíciles de ponerlos en práctica, porque existe una carencia intelectual con la que plantear criterios y adoptar decisiones de marketing, aunque sigan al pie de la letras esto manuales foráneos.
Bien es verdad que el numero de variables que debe manejar un empresario u hombre de negocios son muy amplias y variadas, por lo que la planificación jamás podrá ser una ciencia exacta. Tampoco hay que ser un científico para trazar los planes de una empresa pequeña o mediana. Los beneficios que se obtienen de una correcta planificación y la observación y valoración de las oportunidades que se nos presentan, lo obtendrá el propio empresario quien sabrá establecer los métodos y criterios que posteriormente podrá someter a examen para comparar los resultados, sin son positivos, para seguir implementando sus criterios técnicos, y sin son negativos, poder rectificar sus políticas de acercamiento a su mercado objetivo, con una mayor observación de las regla de juego, y disociando sus pensamientos de las restricciones y problemas inherentes a su actividad y trabajos, acoplándolos nuevamente a la situación actual.
Espero que esta serie de artículosque hoy comenzamos cubra la considerable laguna existente en el campo de laliteratura comercial que venimos publicando en nuestro Blog. Con estos artículospretendemos ofrecer los medios para que el empresario pueda desarrollar unprograma de acción y llevar a cabo dentro de su propia empresa las teorías ypracticas del marketing.
Estas materias son actualmente estudiadas o adoptadas por los nuevos gerentes o estudiantes de Marketing de Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Pero sobre todo este material que publicamos tiene espacial importancia para los directivos que deseen medir la efectividad de su acciones de marketing.
Cada articulo trata un tema de Marketing de forma independiente. Al final del trabajo podrá usted disponer de un material imprescindible para la dirección de su empresa o negocio. Siga puntualmente nuestras publicaciones, y será el mejor tiempo que usted haya utilizado para su formación empresarial.
Saludos cordiales,
Pedro Rubio Domínguez
Director General
IEGE-MADRID-ESPAÑA.
Proximos trabajos:
1. Planteamiento de los objetivos.
2. Preparación de la previsiones de ventas.
3. Estimacion de las características de los competidores.
4. Analisis de la participacion en el Mercado.
5. Control de la Distribución
6. El plan publicitario
7. Organización del personal
8. Preparacion de los presupuestos.
9. Previsión de contingencias.
10.Realización de los planes.
Es muy frecuente en los últimos tiempos encontrar empresarios y directivos, especialmente en el segmento de la pequeña y mediana empresa, que afirma tener un problema organizativo en su empresa o negocio. Sin embargo, detrás de esta afirmación se esconde el mismo problema como consecuencia de la multitud de aspectos que inciden sobre lo que se entienden por organización.
Los síntomas que suelen llevar a estos empresarios y directivos a la conclusión de que padecen “problemas organizativos” son:
1. Fuerte crecimiento de la actividad que no ha sido acompañado del adecuado dimensionamiento en las funciones de apoyo—administración, finanzas, sistemas de información, etc.--,generando cierto desorden y carencias en el control y en la información.
2. Cambios cualitativos en el negocio de las empresas y/o en las propias demandas del mercado en cuanto a productos, logística, distribución,etc., que no han sido acompañadas de los correspondientes cambios necesarios en la estructura organizativa.
3. Exceso de problemas cotidianos y necesidad de resolver cuestiones operativas urgentes que impiden a la dirección de las empresas dedicar tiempo a la planificación y al futuro.
4. Sistemas de información inadecuados que no aportan a la Dirección la información oportuna y fiable que facilite la toma de decisiones, bien por no estar suficientemente informatizada, bien por haberlo sido con inversión económica en hardware o software, pero sin sistematización ni planificación adecuadas.
5. Recursos humanos poco formados, escasamente motivados y/o no identificados con los objetivos de la empresa.
Desde un punto de vista de la gestión empresarial, el término organizativo puede ser definidos como “la disposición de los recursos humanos y materiales de una organización que permita el cumplimiento de sus objetivos mediante la delimitación de funciones y responsabilidades, normas, procedimientos y mecanismos de coordinación y comunicación”.
De esta manera, la organización se configura como un vehículo para la consecución de objetivos y por tanto, está íntimamente ligada al concepto de dirección estratégica. La realidad empresarial de nuestros días pone de manifiesto que tras los cambios organizativos de sociedades y corporaciones se encuentran en muchos casos la intención de los equipos directivos de acometer proyectos de racionalizacion a todos los niveles o potenciación de su posición competitiva.
Es un hecho reconocido además, que el éxito de muchas empresas y su grado de penetración en el mercado responden a la capacidad de diferenciarse de su competencia, lo que exige la creación de estructuras organizativas ágiles, flexibles y con un enfoque claro de servicio al cliente. En otras palabras, el diseño de la estructura organizativa es un factor clave a la hora de implantar una estrategia de negocios y de adecuar los recursos de la organización para poder explotar las ventas competitivas diferenciales de la empresa.
La síntesis metodológica de los factores y conceptos que han de considerarse al evaluar los modelos organizativos, es una tarea difícil a pesar de la extensa bibliografía que existe sobre el tema, al tratarse de un área con una fuerte dosis de componente abstracto. Sin embargo, las consecuencias de los problemas organizativos son objetivos concretos y reales, como las expuestas al principio de este articulo. Por eso resulta interesante realizar una aproximación metodológica a los conceptos que se manejan en el campo del análisis organizativo aun comprendiendo que la aplicación práctica de los mismos dista mucho de ser homogéneas en las diferentes empresas, entidades u organismos.
Los principales factores claves pueden agruparse entorno a cuatro conceptos básicos: Liderazgo, Estructura, Procesos y Personas.
LIDERAZGO
El “liderazgo”, en el contexto del análisis organizativo se entiende como la función de creación de una imagen y cultura corporativa en una organización, mediante la visión y dirección estratégica de la actividad, la renovación y adaptación constante de las nuevas circunstancias y la representación y promoción del negocio o entidad en su conjunto. Lógicamente es una responsabilidad de los niveles mas altos de la organización y, en general, es uno de los aspectos mas descuidados en el entorno especifico de la pequeña y mediana empresa.
Existe la creencia generalizada de que ésta función es importante exclusivamente en las grandes empresas y organización complejas, cuando la realidad muy al contrario, nos demuestra que es precisamente en las empresas de menor dimensión en las que un adecuado enfoque de éste concepto tiene mayor posibilidad de generar ventas competitivas.
En este sentido, posiblementeexiste un importante reto de mentalización en los cuadros directivos de las Pymes, para aceptar que es fundamental para la supervivencia de los negocios el poder dedicar una parte importante del tiempo a este tipo de actividades de visión de futuro, de creación de una cultura organizativa orientada hacia la calidad, de conocimientos de las necesidades de los clientes de iniciación del proceso continuo de innovación, etc., máxime en un entorno como el actualmente existente caracterizado por la aceleración y consolidación en los cambios tecnológicos, jurídicos, de los hábitos de la demanda, nuevas ideas, nuevos mercados, etc.
LA ESTRUCTURA
Entendemos por “estructura” la definición de posiciones funcionales a las que se le asignan las diferentes responsabilidades y el conjunto de mecanismos de coordinación e información. La estructura se suele representar gráficamente en los bien conocidos organigramas que se desarrollan en los “Manuales de Organización”. Existe una concepción muy extendida que tiende a identificar organización con organigrama lo cual no es sino una peligrosa simplificación. La resolución de los problemas organizativos no siempre pasa por el diseño de un organigrama adecuado.
Otros factores como son la creación de sistemas eficientes de información y gestión, la asignación correcta de posiciones funcionales a las personas adecuadas y la configuraciónde mecanismos de coordinación eficaces, son mas importantes. En realidad, el diseño de una estructura organizativa requiere, entre otros aspectos, comprender bien el negocio y sus objetivos, respetando un número mínimo de reglas técnicas en relación con la cadena de mando. El panel de control, la delegación, la supervisión y los modelos básicos de asignación de funciones (funcional, divisional, matricial, mixtos, etc.).
EL IMPACTO DEL PROCESO
Los “procesos”, tercer factor que venimos analizando, hace referencia a las fórmulas y mecanismos de tramitación de operaciones de que se dotan las empresas o entidades. Son los procedimientos que permiten articular las operaciones básicas y que giran entorno a cuatro áreas: planificación, control, operaciones y comunicación.
Este factor de la organizaciónt iene que ver mucho con la eficiencia con la que las empresas desarrollan su actividad y está fuertemente influenciado en los últimos años por los constantes cambios e innovaciones tecnológicas. La informática, en su sentido más amplio, ha producido un impacto importante en la evolución de esta área de la gestión empresarial.
En general, tal como analizaremos en otros capítulos de esta serie de artículos publicados en nuestro Blog, todos los procesos, procedimientos y actividades de una organización deben estructurarse de forma que su existencia responda a una clara necesidad del negocio y añada valor al producto o servicio final demandado por los clientes.
EL FACTOR HUMANO
Se ha dejado en ultimo lugar, y precisamente por ser el más importante a las personas, “el factor humano”. Dicho factor no solo es un componente de la organización, sino que constituye el tejido sobre el que se edifica la misma. Un modelo de organización, cualquiera que sea su inspiración y sus objetivos, debe necesariamente reconocer de manera efectiva el papel de las personas y de los valores humanos, para conseguir la optimización conjunta del desarrollo personal y profesional de su gente y de los resultados empresariales. Por ello, el reconocimiento, la estimulación y la motivación, constituyen una poderosa fórmula para garantizar el compromiso y la identificación de las personas con la organización.
NUEVO MODELO DE ORGANIZACIÓN
Se ha escrito mucho sobre las teorías de la organización y últimamente existe un cierto consenso sobre la necesidad de implantar nuevos modelos de organización. La rasgos básicos de este nuevo modelo pueden resumirse en los siguientes puntos:
Importancia de liderazgo: como dinamizador y orientador de la actividad global. Liderazgo ejercido desde el carisma, la consideración individual de las personas, la estimulación intelectual y la motivación.
Diseño horizontal: en relación a los flujos de información y las transacciones, en contraposición con la concepción clásica, vertical, departamentalizada y jerárquica. Difícilmente una organización con nueve o diez niveles jerárquicos puede ser ágil, flexible o estar enfocada hacia el cliente o usuario.
Cultura Organizativa: desarrollando en cada uno de los miembros de la organización pautas de comportamiento y actuación basadas en la constante mejora de la calidad y en la obsesión por servir adecuadamente a los clientes.
Enfoque creativo e innovador: activando a todos los niveles de la organización la filosofía de búsqueda de oportunidades, de mejora y de desarrollo de nuevas ideas.
Simplificación de la información de gestión: decidiendo por información critica en forma de cuadro básico de mando y eliminando el papeleo excesivo.
Gestión de personal: fomentando la formación, promoción, motivación y desarrollo del personal, basados en la estimación y el reconocimiento.
De la experiencia que ofrece el análisis de los problemas de gestión y los retos del futuro ante los que se enfrenta la pequeña y mediana empresa, se pone de manifiesto la importancia de llevar a su aplicación práctica estos principios básicos del nuevo modelo de organización. Generalmente, entorno a los mismos se hallan los remedios para atajar los síntomas que bajo el concepto genérico del problema organizativo, han sido expuesto al principio de este articulo.
En cualquier caso el análisis organizativo de la empresa es un reto que deben abordar muchos empresarios y directivos para poder asegurar el adecuado y eficiente cumplimiento de los objetivos establecidos.■
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Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados
Introducción
Con frecuencia atribuimos a la pequeña y mediana empresa una cierta actitud de rechazo hacia nuevas metodologías y sistemas de gestión de recursos humanos, que han demostrado eficacia en las grandes organizaciones, como respuestas a las actuales exigencias del entorno socio cultural, tecnológico y económico.
Antes de reprochar a nuestras Pymes su escepticismo y su tendencia critica en materia personal, deberíamos preguntarnos el por qué de esta actitud, que, a poco que profundicemos, parece más indicativa de salubridad organizativa que de carencia de visión directiva.
En efecto, la pyme posee características propias que no siempre acertamos a señalar y que requieren, una consideración específica. No es solo que sea de menor tamaño; lo fundamental es que tiene características y requerimientos propios que condicionan la eficacia de cualquier metodología y planificación de los recursos humanos.
Trasladar sistemas, procedimientos y técnicas de gestión desde las grandes empresas a las pymes sin una adaptación previa es garantía de ineficiencia. De ahí el general recelo ante las nuevas tecnologías de gestión de los recursos humanos. La experiencia de las pymes pone de manifiesto que de la incorporación de nuevas metodologías no siempre se han obtenido los resultados esperados y que el valor añadido no justifica el esfuerzo personal y económico requeridos.
Procesos de adaptación
Por otra parte, --los procesos de adaptación—siempre fáciles de proponer y difíciles de llevar a cabo, implican un profundo conocimiento de las características y de la estrategia de la empresa concreta para ser válidos, aquí y ahora, de los sistemas de gestión que la empresa necesita. Por último, se requiere una clara comprensión de los sistemas y metodologías, para hacer posible su adaptación sin perdida de contenido. Solo desde el doble conocimiento de la empresa primero y de la metodología después, puede llevarse acabo esta aproximación.
Nuestra larga experiencia en el mundo de la empresa y, concretamente de la pequeña y mediana empresa, en nuestra atenta observación y conocimiento del horizonte actual de las técnicas de gestión, nos proporcionan una base sólida informativa para desarrollar a continuación más sugerencias que esperamos contribuyan a la eficacia presente y a la proyección futura de las empresas.
A titulo de mera aproximación consideramos dos cuestiones fundamentales, sin las que no es posible una eficaz instrumentación metodológica de las políticas de personal y organización de las pymes. Nos referimos a los principios de integracióny actualización.
1. INTEGRACION
Uno de los principios básicos sobre los que se fundamenta buena parte de la eficacia de las pymes es de integración y el fuerte requerimiento de congruencia y coherencia entre filosofía, estrategia, sistemas, estilos,valores y acciones de la organización.
Por eso los métodos de gestión de los recursos humanos y sus técnicas de implantación, basados en principios y valores no coincidentes, lesionaba entre si, por razonamiento, su previsible eficacia.
Especialmente, la pequeña y mediana empresa, requiere de una incorporación metodología coherente y progresiva para desarrollar sus estructuras y llevar a cabo los nuevos objetivos de sus recursos humanos. La utilización aislada—como nuevas fórmulas—de ciertas técnicas en materia de personal produce inevitablemente resultados muy pobres.
Así, cuando afirmábamos que la empresa debe perder rigidez y adquirir una mayor flexibilidad organizativa, tendemos a buscar las soluciones centrándonos tan solo en el cambio de su estructura. Sin embargo es preciso ver el problema en el conjunto de sus implicaciones con los requerimientos de cambios de actitudes y de estilos de dirección y control consecuentes; con las nuevas demandas de información y comunicación y la necesidad de reorientar las políticas retributivas y de apreciación del desempeño .. y todo ello, dentro de un mismo marco ético y con una misma intencionalidad y dirección.
Esta visión integrada de los sistemas de gestión, lejos del conglomerado de técnicas permitirá a la empresa desarrollar su propia filosofía y estilo de dirección y las intenciones estratégicas serán realizadas en las acciones.
Un estilo propio
No existe una sola manera válida para dirigir, por muy eficaz que se haya mostrado en otras organizaciones. A cada empresa le corresponde ser “autora” de su propio estilo y no puede renunciar a ello si pretende ser eficaz.
Es también ineludible para toda organización, y en especial para la pequeña y mediana empresa optar entre dos actitudes en relación con las técnicas y sistemas de gestión de los Recursos Humanos: “servir a las técnicas” o “servirse de las técnicas”.
La primera, “servir a las técnicas”, desarrolla un comportamiento organizativo formal y normativo de adaptación a las condiciones y exigencias de procedimiento del sistema elegido.
Tal actitud, implícitamente asume que el fiel cumplimiento de los requisitos y normas metodológicas, conducirán a resultados satisfactorios y por ello no se cuestiona la base conceptual en la que se fundamenta el método que parece el mas adecuado. Esta óptica ha sido la base generadora de la ineficiencia de ciertos métodos aplicados en las pymes y de la reacción de desencanto y recelo ante la nueva gestión de los recursos humanos.
Frente a esta actitud, propugnamos una focalización hacia la singularidad de la empresa concreta y en la búsqueda selectiva de técnicas de gestión, acorde con los valores, cultura y estrategia de la organización.
Selección de técnicas
”Servirse de las técnicas”, comporta una disposición orientada a la búsqueda de coincidencias entre los valores que fundamentan las técnicas y los valores que sustentan la vida de la empresa. Tras la selección de técnicas debe llevarse a cabo una metodología de adaptación, integración y cohesión de todos los sistemas de gestión que operan en la empresa, de tal modo que cuanto ”la empresa diga y haga” sea coherente, y exista una unidad de intención y acción tanto en su base conceptual, como en las metas que se propone.
La experiencia de la pequeña y mediana empresa demuestra que cuando existe coincidencia de base entre metodología y organización, este proceso de integración no es particularmente difícil. El tamaño de estas organizaciones, sus características estructurales y técnicas, y en especial su dinamismo y relación interpersonal, hacen posible obtener de las nuevas metodologías y sistemas de gestión en los recursos humanos, su máxima efectividad.
“Servirse de”, proporciona una actitud integradora y una nueva visión de las técnicas de dirección de las personas y de la organización.
Analicemos brevemente como ejemplo, la evaluación del desempeño y estilo de dirección, desde la óptica de la integración global.
Apreciación del rendimiento: ¿Evaluación o diagnóstico?
Los enfoques tradicionales del desempeño se encaminan a proporcionar información sobre la eficacia de una persona en una organización durante un periodo de tiempo determinado, sin considerar las causas que ha podido influir en su rendimiento.
Con esta vinculación surge su primera limitación; si ignoramos las causas de un determinado desempeño, o la identificación de los elementos que la condicionan y no es correcta, las acciones de posible mejoras, dudosamente podrán ser válidas.
El hecho de que la conducta profesional esta condicionada por el grado en que la persona pueda, sepa o quiera alcanzar un determinado grado de eficacia, nos lleva a considerar que no es solo la voluntad la que puede fallar, sino también la capacidad, la preparación, y la experiencia, las que puedan presentar ciertas limitaciones. Pero sería una visión demasiado simplista no tener en cuenta el fuerte impacto que tiene el entorno propio de cada actividad profesional para estimular o limitar la actuación.
Sin la integración y armonía de estos tres factores: esfuerzo, competencia y entorno, el desempeño podrá ser valido para evaluar, pero no permitirá identificar las causas de su acondicionamiento y en consecuencia, no será posible establecer las acciones correctoras pertinentes. Esta es la segunda, y quizás, mas importante limitación.
La orientación del desempeño como parte del proceso de diagnóstico y apoyo, hace posible que su evaluación deje de ser solo un medio para el premio o la sanción y se enriquezca como un elemento fundamental de la planificación y el desarrollo de los recursos humanos.
Cada vez mas, comprobamos que incorporar sistemas de apreciación del desempeño para establecer y justificar diferencias retributivas, resulta insuficiente. Los planes de formación, promoción y desarrollo potencian las cualidades personales y corrigen las insuficiencias detectadas.
Un rendimiento insuficiente es tanto un problema personal como de la empresa, y es a esta a la que corresponde contribuir efectiva y sistemáticamente a la superación de las dificultades. No se trata, pues, solo de identificar los problemas y sancionarlos, lo importante es resolverlos y a esto pueden contribuir muy significativamente los sistemas de apreciación del desempeño. Con ello, las personas percibirán que su rendimiento es más importante que el juicio que se hace a posteriori de su actuación, porque al detectar las deficiencias se identifican las causas, las cuales determinan los medios de ayuda.
Sólo así se podrá transmitir una filosofía de apoyo e integración de las personas en la organización. La apreciación del desempeño cobra un nuevo sentido personal al incidir sobre la solución, más que en el propio problema, y esto es a fin de cuentas, motivación.
Estilo de dirección y costes.
Del análisis de la cuenta de resultados caben deducir conclusiones varias que pueden constituir la base de las decisiones sobre la gestión personal y organizativa de la empresa.
Los costes de personal—por ejemplo—no solo están condicionados por los niveles salariales, sino en ultima instancia, por el estilo de dirección de la empresa. Así, ni el estilo autocrático tiende a generar estructuras organizativas muy jerarquizadas con excesivos niveles de supervisión y control. Puestos todos ellos indirectos que afectan es su coste y que provocan encarecimientos de plantilla, afectando de modo claro a la competitividad por precio.
Cambiar el estilo de dirección no es solo una necesidad para dar respuesta a las exigencias de una mayor flexibilidad organizativa, para favorecer una mayor integración de las personas a la empresa o para estimular la creatividad del mayor numero posible de personas, es también una necesidad económica integrada en el proceso del control de costes de la empresa.
2. ACTUALIZACIÓN
Un segundo principio que afecta la eficacia de los sistemas de gestión de los recuraos humanos en la pyme, es de actualización.
Bajo este concepto queremos significar el grado de adecuación entre las bases conceptuales de los sistemas y de los requerimientos presentes y futuros de la estrategia de la empresa, lo cual implica un cambio en las ideas y en los hechos.
De forma esquemática: no podemos dirigir la empresa hoy para su éxito de mañana, con nuestras ideas de ayer.
En efecto, nuestras actuales ideas sobre la persona en la empresa están afectadas por el pasado reciente.
Los sistemas, normas, procedimientos y políticas de gestión y administración de personal, fueron diseñados para dar respuesta a los problemas que las organización presentan en un marco que empieza a ser histórico: expresión predecible y producción en masa.
Su objetivo fue cubrir las necesidades de las empresas relativamente estables que trataban de frente al típico desafió industrial: producir mas, mas deprisa y más barato.
Calidad, no cantidad
Hoy, cada vez más, ya no se debe atender tanto la calidad sino la calidad y el grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades de los clientes, lo cual significa un cambio en los elementos básicos de la ventaja competitiva.
Los nuevos factores competitivos son la información y los conocimientos. Ambos, sin limites geográficos y con gran facilidad de transmisión.
A su vez, la información y los conocimientos constituyen la base generadora de la creatividad, de la innovación y de la respuesta al cliente. Todo ello es aportado por personas a las que hay que formar, organizar, motivar y retribuir de manera diferente a la de sus predecesores de la etapa industrial. Por ello, todos los conceptos básicos que determinan la forma y modo de organizar, formar, retribuir integrar y dirigir deberán ser consecuencia de las nuevas aplicaciones organizativas modernas.
A medida que las nuevas aplicaciones tecnológicas van tomando cuerpo, sentimos especialmente en la mediana empresa, el peso y la inadecuación de los conceptos tradicionales sobre la forma de gestionar y dirigir a las personas, y se pone de manifiesto cada vez mas que el éxito de una organización se basa, fundamentalmente, en la calidad de las personas que la integran. En consecuencia, el reto para los directivos de hoy es, básicamente, un reto humano, y esto, siendo un problema general, es particularmente critico en las pymes.
Para producir servicios de alta calidad, para responder creativa y eficazmente a las cambiantes necesidades de los mercados, las organizaciones tienen que dirigir su atención en tres direcciones: los servicios y/o productos, las personas y los clientes.
Si la organización desea que sus miembros proporcionen un servicio de alta calidad a sus clientes, deberá ofrecer a su personal un tratamiento de alta calidad.
Participar en los resultados
Si la empresa quiere crear una base de personas entusiastas y comprometidas, deberá revisar los sistemas de gestión que fueron creados para definir y controlar, mas que para integrar e implicar.
Si la empresa somos todos, todos deberíamos participar no solo en su actividad, sino también en los resultados. Esto se puede conseguir de varias formas, desde las retribuciones variables en función de los resultados, hasta la posibilidad de formar parte del accionariado.
Nada de eso funcionará si no hay un fuerte compromiso personal de la Dirección en hacer que la empresa actúe bajo el principio básico de que su gente, cada una de las personas que la integran, es el activo mas importante que posee, y si, además, no existe un fuerte liderazgo comprometido en hacerlo realidad.
Actualmente se esta diluyendo el concepto de que trabajamos para otro y “se acrecentará la necesidad de hacer realidad de que trabajamos para nosotros mismos”, que asumimos la responsabilidad de nuestro propio progreso y rendimiento, que el éxito de la organización depende totalmente de la calidad de nuestro trabajo y que tenemos los conocimientos y la experiencia necesarios para contribuir eficazmente a él.
A medida que la calidad y la innovación adquieren mayor protagonismo, las personas incrementan también su protagonismo individual.
La eficacia, la calidad y la creatividad son una realidad cuando las personas de la organización se orientan sobre los objetivos corporativos de calidad y eficacia. Esto exige nuevas formas de ejercicio y liderazgo, ya que una persona o pequeño grupo, si no está motivado puede anular el esfuerzo de todos.
La orientación hacia la eficacia y calidad a través de equipos flexibles requieren de una lealtad de todos los miembros extremadamente alta. A su vez ello precisa de una lealtad de la empresa con su personal, ofreciendo a todos y a cada uno un protagonismo real.
No es suficiente una mayor descentralización o una mas alta flexiilidad organizativa, es necesario un compromiso continuado y efectivo de la Dirección General, para otorgar a las personas un mayor control e influencia sobre su propio rendimiento.
Expansión del poder
Esto significa, en cierto modo una “expansión del poder” y solo se producirá, si se acrecienta el respeto a las personas y a su capacidades en todos los niveles, si existen nuevas recompensas a su colaboración y si se establecen formas mas eficientes de gestión.
Se precisa identificar la integración de capacidades, energías y aportaciones individuales para asegurar un espíritu corporativo, de modo que la organización pueda absorber sin traumasl as situaciones imprevistas y explotar con éxito las nuevas oportunidades.
Con este enfoque, el éxito y el desarrollo de la personas en todos los niveles son excepcionalmente importantes, ya que la proximidad al cliente se produce cada vez mas y muy especialmente en la mediana empresa, y en los niveles mas bajos de la organización.
A su vez, la creciente competencia y la recesión en los consumos interiores requiere el compromiso y el entusiasmo de todos para contrarrestar esta eventualidad, y esto solo es posible con la formación de equipos involucrados en la gestión.
La participación y la colaboración hacia los objetivos comunes con fuerte implicación individual es mas que una mera conveniencia: es, radicalmente, una verdadera e ineludible necesidad.
Motivaciones
Aumentar las motivaciones individualmente hacia un objetivo común. implica en la dirección un compromiso de cambio. Cuando se habla de cambio no nos referimos a un compromiso personal de ser distintos. Se trata de un compromiso personal de hacer las cosas de un modo distinto y mejor. No se trata por tanto de pretender cambiar el ser, sino el hacer, y ello implica una revisión de nuestra estructura organizativa, los estilos de dirección, de la motivación, de los sistemas de retribución, de los planes de formación y desarrollo, etc.
Significa, fundamentalmente, una revisión de la función directiva para que mandar no solo sea un proceso de control técnico, sino un medio para hacer que los intereses personales se integren y complementen con los de la organización y que todos ellos se logren de modo solidario. Solo así, el éxito de la organización será el éxito de su personal.
A su vez, integrar a las personas implica flexibilizar las estructuras organizativas.
Organización flexible
Una organización es flexible cuando responde con inteligencia al ambiente, adaptando su estructura a la flexibilidad estructural y pone de manifiesto los siguientes extremos:
1. No siempre coincide en una misma persona, capacidad técnica y habilidad directiva.
2. La formación hay que hacerla en dos líneas: Técnica y Directiva
3. Para lograr esta formación técnica y directiva, el mejor procedimiento es la dirección en equipos y por objetivos.
4. La rigidez organizativa proviene del énfasis en los aspectos técnicos en detrimento de los directivos.
5. La rigidez se genera al centrarse en los procedimientos y en los modos de hacer, en vez de centrarse en lo que hay que hacer. En las organizaciones rígidas los sistemas y métodos se convierten en fines.
6. La retribución facilita o disminuye la resistencia a los cambios. Por ejemplo: si se distribuye más la docilidad a los métodos, que la eficacia en los resultados.
Motivación personal
Impulsar la motivación personalhacia la misión o fines de la empresa, implica tener en cuenta—entre otras—lassiguiente cuestiones:
1. A las personas hay que pedirles más amplitud de miras que sacrificios. Las personas no deben sacrificar sin mas sus intereses o los de la empresa, han de lograr sus metas individuales al alcanzar las de las organización.
2. Desarrollar la organización es desarrollar las capacidades individuales para el trabajo compartido.
3. La acción directiva no debe de tratar de liberarse de problemas, sino lograr objetivos , aunque a veces ello le ocasione problemas de relaciones internas.
4. La resolución de los problemas no es tarea exclusiva de la alta dirección y, consecuentemente, implica participación.
5. La participación debe orientarse más a detectar oportunidades que a diagnosticar problemas.
6. La participación adquiere valor no solo al buscar una mejor decisión, sino, sobre todo, al llevarla a cabo.
Todo ello es tanto como desarrollar procesos y sistemas basado en la cooperación, mantener actitudes de apertura y aceptación de las personas, establecer objetivos claros y asumibles, y a la vez, asegurar una constante formación tanto sobre la estrategia como la del grado, modo y circunstancias en que se está llevando a cabo.
Nada de esto tendrá efectividad si no se asientan los valores compartidos y en el firme propósito de hacerlo srealidad, cada vez mas efectivos, de modo que se vaya consolidando la cultura institucional. Este es el marco de referencia y el principal impulso motivador de la empresa como colectividad y de las personas como individuos.
La Dirección es, básicamente, la dirección de las personas. Dirigir técnicamente consiste en enfocar la dirección hacia la actividad que se debe realizar. El genuino modo de dirigir consiste en centrar la acción directiva en la persona que debe llevar a cabo la tarea.
Este es, en definitiva, el sentido de la gestión integral de los Recursos Humanos, que es tanto como la dirección de personas y desarrollo organizativo.
Sin integración y actualización no es posible la plena eficacia metodológica, en especial en las pymes. En materia de recursos humanos, las técnicas y los sistemas, no poseen suficiente consistencia interna para lograr su eficacia con independencia del entorno, relación y modo de aplicación. Dirigidos a la mejor gestión de las personas, teniendo que aplicarlos, ineludiblemente por personas, los modos, el estilo, los valores, la cultura y las metas empresariales, adquieren un importancia determinante en su eficacia y eficiencia.
En definitiva lo urgente en la pequeña y mediana empresa no es la mera búsqueda de nuevos métodos de gestión, sino la actitud abierta al cambio, la gestión de éste y la creación de un espíritu de empresa, donde nuestra filosofía, estrategia y acción, coincidan entre si y con las demandas que el futuro requiere del hoy y las personas precisan de la empresa. Integrar y actualizar los sistemas de gestión son, en definitiva, dos facetas de una misma intencionalidad, la de humanizar la empresa. La empresa es para el hombre y sólo así será eficaz, importante y rentable.■
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Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.
La importancia que los sistemas de información tienen en la moderna gestión de las empresas, han motivado que éstas destinen importantes recursos a mejorar sus procesos administrativos.
No obstante, los resultados obtenidos no han sido siempre los deseados y ello es en cierta medida como consecuencia de la escasa sensibilización que ha existido por incorporar en este área funcional de la empresa, criterios tales como productividad y calidad.
El aumento de la competencia, así como las disposiciones legales en materia contable están llevando a las pequeñas y medianas empresas a tomar conciencia de la necesidad de contar con procesos administrativos que generen una información fiable y relevante que cubra unos objetivos más amplios que los puramente contables y fiscales, y que todo esto sea compatible con el control de su coste. Es precisamente en este contexto donde resulta más importante definir procesos y equipos administrativos eficaces y flexibles que eliminen la burocracia y rigideces innecesarias.
En el caso de la Pymes los problemas que suelen aparecer con mas frecuencia en relación con su administración son:
-- Escasa y poco integradainformatización de los procesos administrativos.
-- Los procesos administrativos no generan información apta para la gestión ( cuadro de mando, control presupuestario, informes de gestión, etc.) al haber sido definidos para cubrir únicamente los requisitos externo de información (legales, fiscales y comerciales).
-- Escasa información de los procesos y criterios aplicables.
-- Deficientes técnicas de control interno.
Las consecuencias más inmediatas son:
1. Procesos administrativos que no generan ningún valor añadido al no estar definidos conforme a las estrategias, estructura y objetivos de la organización. Este problema es especialmente relevante en las empresas que han tenido durante los últimos años importantes crecimientos de actividad y que no se han visto acompañados de una adecuación de sus estructuras y procesos.
2. Información poco fiable a destiempo, dispersa, contradictoria o irrelevante.
3. Dilatados periodos de respuesta para procesar las diversas operaciones de activo o pasivo.
4. Aumento en los recursos dedicados a controlar los procesos administrativos o, en su defecto, incremento en el número de errores y en el tiempo necesario para su corrección.
5. Organizaciones supeditadas a las rigideces de los sistemas y procesos administrativos.
Tradicionalmente se han tratado de solventar estos problemas mediante la automatización de los procesos productivos, pero por regla general cuando se informatizan estos procesos no se realiza previamente un análisis en profundidad sobre la verdadera utilidad de cada operación administrativa. De ahí que los vicios operativos suelen trasladarse a los sistemas informáticos y los problemas quedan sin resolverse.
Los procesos administrativos y su valor añadido
La clave de una buena administración radica en asignar recursos en función del valor añadido de cada actividad a través de una adecuado análisis de la relación “Coste Vs. Beneficio”. Con este enfoque, una efectiva mejora de la productividad requiere de un análisis critico de los procesos administrativos, apuntando la simplificación a la descentralización y la reducción de tareas improductivas.
Desde el punto de vista de la productividad habría que eliminar o reducir las actividades administrativas que no generen valor añadido a la organización. Los procesos administrativos discurren a través de diversos departamentos o funciones, y en cada fase hay que replantearse si el provecho obtenido responde a las necesidades relevantes del usuario ( “ni mas ni menos”); si se puede simplificar el proceso, o controlar los generadores de actividad.
La redefinición de los procesos administrativos con criterios de productividad han producido considerables beneficios y aumento en la eficiencia en todo tipo de organizaciones, independientemente de sus tamaño. Por eso también en las Pymes los resultados pueden ser:
1. Disminución de los costes administrativos que la mayoría de las veces se concretan en reducir las horas extras; posibilidad de utilizar los recursos humanos en tareas que generan valor añadido y en el que el aumento de la actividad no estén necesariamente acompañados de incrementos de plantilla.
2. Reducción de los plazos operativos de gestión y respuesta.
3. Reducción del tiempo necesario para obtener la información.
4. Eliminación de los “cuellos de botella” en los procesos administrativos.
5. Agilización de los circuitos internos de comunicación, lográndose que la información relevante llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno.
6. Disminución de los errores operativos y disponibilidad en los recursos necesarios para controlar y supervisar los procesos administrativos.
7. Distribución mas equilibrada de la carga de trabajo entre las diferentes funciones administrativas.
8. Simplificación de la burocracia.
Conceptos básicos de productividad aplicados a los ámbitos administrativos.
Para lograr estos beneficios, existen actualmente métodos de trabajo suficientemente probados y contrastados que parten de los conceptos básicos de productividad y de calidad aplicados a los ámbitos administrativos. Estos conceptos básicos pueden resumirse de la forma siguiente:
A. Organización
La distancia entre la ejecución y la supervisión, la dispersión de funciones o excesiva departamentalización y la falta de objetivos claramente definidos, son las raíz de muchos problemas e ineficiencias en la gestión de los procesos administrativos
B. Generadores de Actividad
Los análisis tradicionales no suelen relacionar las tareas con sus causas o generadores en otros sectores de la organización. Con la identificación y el control, de los generadores de actividad, podremos descubrir tareas inútiles o repetitivas, y por tanto reducir costos.
C. Producto final
El resultado de cada actividad administrativa suele pasar de departamento en departamento sin una clara definición del resultado final y sin haber analizado si responde a las necesidades relevantes del usuario.
A través de una clara definición del resultado final y haciendo extensible el concepto de cliente-proveedor a los ámbitos internos de las organizaciones, podremos garantizar la ausencia de procesos posteriores de ajuste, la relevancia del proceso y la directa utilización o los usuarios finales.
D. Control
La práctica generalizada es separar las operación de control propiamente dicho. Esta modalidad de control no genera valor añadido y no es productiva. Hay que hacer bien las cosas desde un primer momento.
Los nuevos conceptos en esta materia parten de la premisa de hacer las tareas con calidad y racionalización, eliminando todo proceso posterior que no sea realmente productivo. Deberemos poner énfasis en la prevención y en el factor humano, al buscar la satisfacción personal del trabajo bien hecho.
E. Automatización
El enfoque tradicional de informatizar los procesos manuales se ha basado fundamentalmente en “como automatizar” en lugar de “que automatizar”
Las nuevas aplicaciones tecnológicas en materia de automatización es una excelente herramienta para mejorar la productividad, solo si—como paso previo—se realiza una profunda revisión de las actividades, se simplifican las tareas y se normaliza el proceso.
Así, de manera esquemática pero completa, podrían tener las pequeñas y medianas empresas un programa de actuación que permitiera integrar definitivamente los conceptos de productividad y calidad en el áreas administrativa, y ahí podría radicar el secreto de un éxito que solo buscamos a través de la producción o el marketing.
La Pymes mas que las empresas grandes pueden desatender esta parcela por estimar pequeña su repercusión y ahí puede estar la clave de su rentabilidad y competitividad
Como empresario: No deberá nunca olvidar que la Contabilidad no es el fin, el fin es la Gestión”
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Texto extraído del libro: "COMO MEJORARLA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestió Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados
Los directivos deben tomar decisiones estratégicas guiados por una información de costes correcta.
Como venimos publicando a través de nuestro Blog, el mercado de las Pymes es cada día mas competitivo como consecuencia de la globalización y también por la recesión en los mercados internos e internacionales. En este marco, los empresarios que fabrican y comercializan multitud de productos y servicios pueden estar tomando decisiones sobre fijación de precios, lanzamiento de nuevos productos, utilizaciones de nuevas aplicaciones tecnológicas de producción, etc. basados en una información de costes distorsionadas. Desafortunadamente, muchas de estas empresas son conscientes de los problemas que genera un información de costes inadecuada cuando ya se han perdido competitividad y rentabilidad.
Los productos y servicios actuales llevan cada vez mayores inversiones en tecnología de producción, de distribución y marketing, en relación con los componentes de materias primas y mano de obra directamente relacionados con la producción.
Sin embargo, los sistemas de costes tradicionales se centran fundamentalmente en los costes de producción y sus componentes de materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricación, que resultan una parte cada vez menor de los recursos necesarios para crear y comercializar un producto o servicio. Indudablemente estos sistemas de costes nacieron hace mas de cincuenta años con la finalidad de brindar información financiera para la preparación de los estados de rendimiento. Este objetivo no es necesariamente compatible con la información necesaria para una adecuada gestión.
El enfoque propuesto parte de que prácticamente todas las actividades desarrolladas por una empresa están orientadas a producir y distribuir los productos y servicios comercializados. Por consiguiente, dichas actividades deben ser consideradas en el momento de determinar los costes de producción y servicios. Nuevas técnicas de gestión y la evolución de la información permiten conocer los costes de las actividades de la empresa e identificarlos con productos y servicios.
Las Pymes, por su tamaño, características y exigencias, tienen que desarrollar un nuevo sentido de interpretación de la eficacia para hacer posible que sean aplicadas correctamente una política de costes dentro de los distintos “centros de costes asociados”
Estos CCA´s incluyen lassiguientes actividades:
1. Compras
2. Producción
3. Marketing y Ventas
4. Distribución
5. Servicio post-venta
6. Gestión de los recursos financieros
7. Administración
El enfoque de gestión de Costes por Actividad permite diferenciar los productos y servicios realmente rentables, de los que tienen problemas y facilita la toma de decisiones mas adecuadas en cada caso. El coste basado en las actividades es tanto una herramienta estratégica como de gestión financiera. No solo permite conocer los costes de producción, sino que – y lo que es mas importante—brinda los elementos necesarios para reducir los costes mediante las gestión de los generadores de actividades y por consiguiente el origen de los costes. Decisiones sobre fijación de precios, marketing, distribución, diseño y cartera de productos son de una importancia vital para la empresa. Ninguna de ellas pueden ser tomada adecuadamente sin la información precisa y completa sobre el coste de los productos y/o servicios.
Cinco preguntas prácticas
¿ Como podremos reconocer el problema derivado de una información de coste inadecuada?
Existen ciertos indicadores que permiten conocer si realmente las técnicas de gestión de costes por actividad pueden beneficiar la gestión de una empresa. Para ello el empresario puede plantearse las siguientes cuestiones:
1. ¿ Ofrece la competencia precios más bajos en los productos de mayor volumen?
Si esto es así pude ocurrir que sus costes estén incorrectamente repartidos entre los productos de alto volumen y los de bajo volumen.
2. ¿ Son sus clientes demasiado receptivos a los aumentos de los precios?
Si sus anuncios de aumento de precios no generan la reacción esperada por parte de los clientes, puede suceder que estos tengan mejor información sobre los precios a los que la competencia ofrece los productos, o que les cueste significativamente más por producirlos ellos mismos. En cualquier caso es probable que su información de costes sea inadecuada.
3. ¿Le sorprenden sus proveedores con cotizaciones de precios sumamente bajos?
Si ante la alternativa de comprar o fabricar internamente un componente se requiere de un estudio especial para averiguar como un proveedor que no tienen mayor capacidad que usted puede producir un producto a coste mas bajo, puede ocurrir igualmente que su información sobre costes sea incorrecta.
4. ¿Le sorprende algunas recomendaciones de directivos que sugieren eliminar productos con altos márgenes?
Generalmente los gerentes de producción y marketing tienen sensibilidad para identificar los productos que son sencillos de producir y que se venden a precios competitivos. Si las opiniones de los expertos sistemáticamente son diferentes a los resultados que produce un sistema de costes, seguramente usted estará trabajando con información incorrecta.
5. ¿Tiene dificultades para explicarse los motivos que justifican los márgenes de beneficio por producto?
Si los márgenes de beneficio no se relacionan con ventajas competitivas como: tecnología superior, diferenciación del producto, calidad indiscutida, economía de escala, etc.,probablemente los costes sean incorrectos.
Sistemas obsoletos
En general, las causas que generan la obsolescencia de los sistemas de costes tradicionales pueden encontrase en:
Creciente automatización en los procesos productivos. En estoscasos la mano de obra directa, para a ser un componente relativamente pequeño frente a los requerimientos de soporte técnico de los equipos mas sofisticados.
Cambios en las funciones de apoyo. Si los productos nuevos requieren mayor investigación y nuevos sistemas de distribución y logística, estos costes en general suelen estar generalmente obviados por los sistemas de costes tradicionales.
Cambio en la estrategia de productos y mercados. Si como consecuencia de estos cambios se fabrican por una parte, productos de grandes volúmenes y otras que requieren series de producción muy cortas, los sistemas de costes tradicionales tienden a perjudicar a los productos de alto volumen a favor de los de bajo volumen, mediante una distribución inadecuada de los costes indirectos.
Simplificación de los procesos productivos, la introducción de técnicas como las de “just in time”, dejan obsoletos a los sistemas de costes sofisticados.
Intensificación de la competencia. Cuando la competencia se vuelve más dura, es necesario afinar al máximo las decisiones de precios. El contar con información de costes simplemente aproximados puede dar lugar al abandono de productos que en realidad tienen buenos márgenes, o por el contrario, reforzar equivocadamente la inversión en marketing, en productos que no tienen potencial para la empresa.
Mejoras tecnológicas. Si estratégicamente resulta ventajoso adoptar tecnologías más avanzadas pero la inversión en dichas tecnologías no pueden justificarse mediante el análisis de costes tradicionales, probablemente el sistema de costes no está considerando correctamente las variables.
Si usted ha detectado alguno de los síntomas antes mencionados o ha experimentado alguno de los cambios descritos, el enfoque de gestión de costes por actividad le dará mejores elementos de juicio para tomar las decisiones acertadas.
Las ventajas derivadas de la gestión de costes por actividad.
En enfoque de gestión de costes por actividad muestra una realidad completamente diferente a las que ofrecen los sistemas de costes tradicionales. Esta diferencia surge del tratamiento más realista y completo que reciben las gastos indirectos de fabricación y los costes relacionados con las actividades de logística, distribución y administración, gastos que se identifican directamente con los productos y servicios, en función de las actividades que dichos productos o servicios demanden.
De este modo no solamente sec onocen con exactitud los costes de los productos o servicios, sino que se identifican los generadores de las actividades sobre los que es posible actuar para reducir costes.
La gestión de costes por actividad identifica las actividades desarrolladas por la empresa y los generadores de cada actividad, así por ejemplo, la gestión de compras es una actividad que está generada por las órdenes que llegan del departamento de producción; el movimiento de materiales, es otra actividad generada por las solicitudes efectuadas en los almacenes y por las entradas y salida de productos en curso.
Al identificar las actividades y sus generadores, se pueden reducir costes, reduciendo los factores que generan estas actividades y eliminando aquellas que no generan valor añadido. Así por ejemplo, si se trabaja con un acuerdo de compras pactado con los proveedores, puede reducirse el número de ordenes de compra y los recursos asociados con esta actividad. En el caso de los movimientos de materiales, estos pueden reducirse colocando en la fabrica muchos de los elementos necesarios en la producción, sin necesidad de control en un almacén central y cambiando la secuencia de fabricación de modo que se reduzcan las entradas y salidas de los almacenes de productos semielaborados o en proceso.
A través de las herramientas de análisis que brinda la información de costes por actividad se reducen los costes, eliminando las actividades que no ofrecen valor añadido y simplificándolo lo mas posible las actividades que si lo ofrecen. Mediante estas reducciones se mejora la competitividad y la productividad de la empresa.
Las técnicas de gestión de costes por actividad han sido simplificadas con éxito tanto en empresas de servicios como en empresas de transformación. Los resultados obtenidos del análisis dan lugar a decisiones que tienen un impacto directo en la estrategia y rentabilidad de la empresa.■
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Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
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Una vez identificados los componentes de un plan estratégico que refleje fielmente la lógica del proceso de pensamiento estratégico, es necesario analizar cuales son las fuentes o elementos básicos que permitan integrar de manera efectiva dicho proceso con la actividad de planificación estratégica. A partir de la identificación de estos factores, se podrán establecer los fundamentos necesarios para que esta reflexión estratégica sea una realidad habitual y cotidiana en la planificación y dirección de la empresa. En nuestra opinión, este proceso se basa en la integración o conjunción de tres factores que permitirán identificar un curso estratégico que dirija y posicione a la empresa competitivamente de cara a un entorno en constante cambio:
1) Un cabal conocimiento y entendimiento del negocio basado en una orientación externa de la empresa, que permita evaluar la situación del sector en que actúa, comprender el comportamiento y planes de la competencia y, fundamentalmente, detectar, priorizar y servir permanentemente las necesidades de sus clientes y del mercado.
2) Una intuición o visión de los negocios que permita crear una imagen de cual se quiere que sea la situación de la empresa en el futuro; una visión capaz de prever las tendencias, anticiparse al cambio y crear futuro. Esa visión debe estar contemplada por una capacidad de liderazgo con el fin de que esa aspiración se convierta en el motor principal de la actividad de la organización y canalice las energías y sinergias de todos sus miembros para alcanzar los objetivos deseados.
3) El uso de una serie de técnicas o modelos de análisis que faciliten la recogida, clasificación, análisis y evaluación de la información necesaria para la formulación y selección de las estrategias apropiadas a la luz de los diversos factores de cambio del entorno. Estas técnicas deberían integrarse en un esquema metodológico flexible, práctico e integral que haga mas eficiente y eficaz todo el proceso de análisis estratégico.
Un análisis comparativo de estos tres elementos revela que los dos primeros están directamente asociados con el proceso de pensamiento estratégico, mientras que el ultimo responde a la necesidad de planificar estratégicamente.
Ante esta comparación, lo que muchos empresarios se preguntan es “¿Para que necesito un esquema metodológico de planificación si lo que realmente cuenta son los conceptos derivados del proceso de reflexión estratégica?” No cabe ninguna duda de que se puede pensar o reflexionar estratégicamente sin necesidad de usar una técnica de análisis o planificación estratégica, ya que, generalmente, nadie está en mejor posición que los directivos y personal ejecutivo de la empresa para abordar los dos elementos antes identificados.
Sin embargo, la realidad indica que antes las presiones de la gestión diaria del negocio, muchas empresas adoptan un enfoque excesivamente orientado al corto plazo, en detrimento de los aspectos mas estratégicos o de a largo plazo del negocio. En ese preciso momento cuando comienza a acechar el riesgo de la supervivencia de la empresa. Y es en ese mismo momento cuando más necesario es contar con un enfoque analítico y metodológico que formalice y permita desarrollar el proceso de reflexión estratégica. La importancia de este ultimo ingrediente, muchas veces minimizado por los detractores de la planificación estratégica y la actitud necesaria para llevarlo a cabo de manera natural y periódica, y de esa forma evitar que el día a día le impida pensar en la realidad competitiva del negocio.
La experiencia indica que en todas las empresas en que se han desarrollado estrategias competitivas de éxito y que han tenido una aceptación comercial importante por parte de los clientesy del mercado, esta fase de análisis generalmente ha constituido el punto de partida crítico de todo el proceso de pensamiento estratégico posterior. Louis Pasteur sintetizó este concepto brillantemente al decir: “ La suerte favorece a las mentes preparadas”
Las Pymes se enfrentan a una situación de cambio, que inevitablemente genera incertidumbre y amenazas. Sin embargo, las empresas que triunfan, aquellas que sobreviven y evolucionan adaptándose a las nuevas condiciones del medio, siempre se han destacado por vislumbrar toda situación de cambio como una oportunidad. Y aquí cabe recordar lo que Peter Drucker repetidamente ha señalado en sus libros: “ En el mundo de los negocios, los resultados se obtienen explotando oportunidades, no resolviendo problemas”
Lo importante es recordar qué atributos tendrán las empresa que están mejor preparadas para afrontar el cambio y aprovechar esas oportunidades: aquellas que reflexionan anticipadamente sobre las consecuencias estratégicas de la evolución competitiva; aquellas cuya cultura y valores internos pongan al cliente por encima de cualquier otro objetivo; aquellas que busquen constantemente la creación de ventajas estratégicas que le permitan diferenciarse de sus competidores; aquellas que sean capaces de desarrollar un proceso de planificación y análisis que integren el conocimiento del mercado y los clientes con la visión y liderazgo emanados de sus cuerpos directivos.
Los zarpazos de la realidad de la evolución competitiva no deja mas alternativa a aquellas especies que quieran sobrevivir, que adaptarse a las nuevas condiciones o desaparecer. El futuro, aun cuando es incierto, es alentador. Pero no será de todos.■
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Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
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Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.
En los artículos anteriores ( I y II) nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos claves que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”. Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.
Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.
Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro. La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.
Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas – ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico—para que el sistema se convierta en un fin en si mismo. De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendentes a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas. Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponible por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.
¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva? ¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir—en primer lugar—el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.
En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios—la experiencia indica que—independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa:
1) Una análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma ( medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son: cambios tecnológicos, situación de los principales competidores, entrada de posibles nuevos competidores, riesgos de integración vertical, desarrollos de productos sustitutivos o alternativos, políticas gubernamentales, factores sociales y demográficos, etc.
2) Una evolución de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho mas que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes. Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.
3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda( precio, calidad,servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspectos como calidad, costes, atención al cliente, etc. Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.
4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la posibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos. Y ésos atributos, en general, vienen representados por la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados ( desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos, teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.), la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable ( eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).
5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización. Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada mas abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización. La realidad y la experiencia indica, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,) operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.), de recursos humanos ( cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).■
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Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados
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Como dijimos en el articulo anterior, la supervivencia y evolución dependen de la capacidad de crear, desarrollar y mantener ventajas comparativas. En este sentido, la estrategia debe entenderse como una búsqueda constante de un plan de negocio tendente a desarrollar y explotar aquellas ventajas competitivas de nuestra empresa que nos permita diferenciarnos de nuestros competidores, aprovechando las fortalezas estructurales y funcionales de la misma, con un único y claro objetivo: crear mayor valor para nuestros clientes.
En esta primera aproximación al concepto de estrategia competitiva existen tres aspectos que son absolutamente esenciales para comprender y aplicar el verdadero significado del mismo, y que consideramos necesario resaltar:
A) Adaptación permanente
Un enfoque estratégico implica una búsqueda constante de ventajas competitivas. En otras palabras, no es un proceso que se realiza de manera puntual o discontinua. Aquí, creemos, radica uno de los factores que han hecho que muchos hombres de negocio mostraran una actitud escéptica y critica hacia los conceptos de estrategia y planificación estratégica, ya que no podían comprender cómo el uso esporádico de una serie de técnicas de análisis iba a modificar el curso o el futuro de sus negocios.
En un mundo donde el cambio es una constante diaria y afecta a todos los ordenes de la sociedad, el empresario necesita adaptar permanentemente su organización y su estrategia a las nuevas realidades y reglas de juego impuestas por el medio cambiante, buscando constantemente ventajas competitivas que le permitan diferenciarse del resto. Por ello el plan estratégico no puede ser un modelo rígido y excesivamente burocrático creado en un laboratorio, sino un esquema flexible, lógico e incremental que va evolucionando con la realidad misma de la empresa, sus mercados y sus clientes. Y esto ultimo requiere una altísima dosis de creatividad e innovación que generalmente ningún sistema puede recoger.
B) Diferenciación o ventajas competitivas
El verdadero motor de una estrategia de negocios, lo que la distingue de cualquier otro tipo de planificación de negocios, se puede resumir en dos palabras: ventaja competitiva. Sin competidores no habría necesidad de estrategia alguna. La necesidad de diferenciación impuesta por un medio competitivo exige identificar y analizar como explotar o desarrollar al máximo los puntos fuertes de una empresa respecto de sus competidores, de manera que los clientes perciban y valoren esta diferencia.
Y ese enfoque requiere que se tengan en cuenta los tres factores clave en torno a los cuales gira todo el proceso de análisis estratégico, que un conocido autor ha denominado “ el triangulo estratégico” es decir: la empresa , los clientes y la competencia.
Ello significa que, a la hora de identificar los puntos fuertes y débiles de una empresa, los que realmente cuentan son aquellos que no solo presentan una ventaja o desventaja competitiva en relación a sus competidores, sino que además implican un valor critico en la satisfacción de las necesidades de los clientes.
A partir de la conjunción de estos tres factores, la empresa podrá formular estrategias basadas en desarrollar sus propias ventajas competitivas estructurales y/o funcionales, en explotar las desventajas competitivas que presentan sus rivales o en concentrarse en segmentos de mercado donde los clientes valoren las características diferenciales de nuestros productos o servicios.
C) Satisfacer al Cliente
Si bien la necesidad de utilizar conceptos estratégicos surge de la existencia de un mercado competido, la gran diferencia entre la estrategia militar y la estrategia de negocios radica en que esta ultima incluye un elemento adicional que la primera desconoce: el éxito de la empresa comercial depende de cómo sirve y satisface las necesidades de sus clientes.
Esto significa que la supervivencia y el éxito final entre los distintos competidores en un mercado de competencia perfecta estará determinado por como los consumidores perciban y valoren las ventajas competitivas o factores diferenciales que cada uno de esos competidores ofrezcan a través de sus productos y/o servicios. En otras palabras, el mero crecimiento cuantitativo de la cifra de ventas de una empresa no significa nada en términos del éxito a largo plazo de una estrategia comercial, si cada euro que integra esa cifra no representa un cliente satisfecho, una necesidad satisfecha, una imagen de calidad.
Lo que cuenta no son solo las ventas, que son simples estadísticas, sino los clientes, que son las personas. Por ello, el foco de atención de toda estrategia, no debe centrase solo en vencer a la competencia, sino, primordialmente, en evaluar como atender mejor a los clientes, como responder más rápidamente a sus demandas o necesidades y como brindarles productos o servicios de mayor calidad y que cumplan sus expectativas.
Toda estrategia debe definirse a partir de una claro entendimiento de las necesidades de los clientes y de una minuciosa evaluación de cómo crear mayor valor para los mismos; una empresa que requiere aumentar su propio valor en el mercado, primero debe preocuparse en aumentar el valor de sus productos y servicios para sus clientes.
Evidentemente, la formulación e implementación posterior de dicha estrategia estará condicionada por las realidades competitivas y en la situación estructural de cada organización. Sin embargo, cuando el foco de atención se centra en el modo de vencer a la competencia, la estrategia resultante estará definida en función de esta y no en función de los clientes. Y muchas veces, un adecuado análisis estratégico nos indicara que lo mejor es evitar esa competencia. Mas de cinco siglos antes de Cristo, el filósofo chino Sun Tzu dijo: “la mas inteligente de todas las estrategiasde guerra es la que nos permite alcanzar el objetivo sin si quiera tener queluchar”■
Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
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En el año 1346, durante la Guerra de los 100 años, se libró en Crecy(Francia) una memorable batalla entre las tropas inglesas comandadas por el Rey Eduardo III y un poderoso ejercito de nobles franceses que defendían la causa de su Rey Felipe VI. El resultado de la batalla, que en principio parecía claramente favorable para las fuerzas francesas, habla por si solo: dicho ejercito perdió entre 1.500 y 20.000 hombres, mientras que los ingleses perdieron menos de 50 ¿Cuál fue el secreto de la Batalla?. Una sola palabra lo resume: ESTRATEGIA.
Este concepto, originalmente limitado al mundo de las guerras, tiene tanta vigencia hoy como hace setecientos años, especialmente en el mundo de los negocios. Sin embargo, muchos empresarios, en particular los responsables de la dirección de las pequeñas y medianas empresas y empresas en crecimiento, suelen manifestar cosas como estas: “estos conceptos de estrategia y planificación estratégica no son para mi; tengo demasiados problemas tratando de sobrellevar el día a día, como para darme el lujo de pensar en el futuro…No, definitivamente esto tiene validez solo para las grandes empresas”. Esta forma de pensar refleja una realidad cotidiana que olvida que David venció a Goliat basando su estrategia en sus armas más poderosas: su tamaño, su fe y su visión.
Dinámica competitiva
Pero, ¿Cuál es la razón que lleva a tantos empresarios a pensar de esta forma? ¿No habrá algo de razón en esa predisposición antiestrategia? ¿Cómo hacer cambiar una actitud que tiene, definitivamente, un impacto directo en la competitividad y el futuro de las Pymes?
En estos trabajos que venimos presentando a los lectores de nuestro Blog, buscaremos respuesta a estos interrogantes, destacando ciertos conceptos estratégicos claves y universales, que en nuestra opinión, jugarán un papel primordial en la supervivencia, crecimiento y desarrollo futuro de muchas empresas.
El uso de las palabras supervivencia, crecimiento y desarrollo no es puramente casual. Refleja una realidad que el mundo de los negocios muchas veces parece ignorar, y es que la dinámica competitiva de las empresas y de los mercados manifiestan un comportamiento similar al planteado por Charles Darwin en su teoría de la evolución de las especies: “ante la ausencia de fuerzas que puedan mantener un equilibrio estable dándole a cada especie una ventaja en su propio territorio, solamente las que mejor se adapten al medio ambiente sobrevivirán”.
Como la Naturaleza ha demostrado en repetidas oportunidades, las especies que mejor se adaptan al entorno no siempre son las mas grandes, sino aquellas que mejor preparadas y equipadas están para hacer frente a los factores de cambio que afectan a dicho entorno. La consecuencia directa de esta teoría de la evolución es que en el largo plazo no pueden coexistir dos especies que intenten sobrevivir de igual manera; cada una debe tener, necesariamente una ventaja competitiva que sea única y exclusiva, y que permita diferenciarse del resto de las especies.
Este comportamiento que es tan cierto y aceptado en las ciencias naturales funciona de manera similar en el mundo empresarial: a menos que una empresa o un negocio tengan ventaja diferencial sobre su competidores, tarde o temprano las fuerzas del mercado se encargarán de hacer funcionar las leyes de la dinámica competitiva, y de esa forma establecer una nueva situación de equilibrio.
Ante este panorama de dinámica económica, de constantes cambios, el desarrollo de un enfoque estratégico orientado a dar respuesta a estas presiones externas y a posicionar a la empresa competitivamente en el mercado, se convierte en una necesidad vital. Cuando la situación de los mercados es estable o evoluciona de manera lenta y predecible y las reglas competitivas son aceptadas y respetadas por todos los sujetos económicos, las empresas pueden desenvolverse, y hasta prosperar, utilizando un enfoque de prueba y error, adoptando una actitud pasiva o de reacción ante los cambios que ocurren en el entorno. Ante esta situación, que ha sido el caso de muchos mercados hasta no hace mucho tiempo, la existencia de un plan de negocios o de un enfoque estratégico se convierte en un mero factor de mejora de los sistemas de planificación y control.
El cambio constante
Pero cuando el cambio es una realidad que varía día tras día, cuando la innovación tecnológica reduce constantemente los ciclos de vida de los productos, cuando las necesidades y gustos de los consumidores modifican los segmentos de los mercados de manera continua, cuando las decisiones dependen más y más de la calidad y rapidez de la información disponible, en definitiva, cuando el ritmo de cambio supera a la velocidad con que las empresas pueden responder y adaptarse al nuevo entorno, los mecanismos convencionales de hacer negocios no solo quedan obsoletos, sino que se transforman en una bomba de relojería que pone en peligro la existencia misma de la empresa.
Es entonces cuando resulta necesario, --o mejor dicho, vital—adoptar un enfoque estratégico que permita a las empresas anticiparse al cambio y adaptar su organización a las nuevas reglas del juego, Cuando se convierte en realidad el proverbio chino: “ Comienza a cavar el pozo antes que estés sediento”. Cuando el pensar estratégicamente se convierte en un factor de supervivencia.■
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Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
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Pedro Rubio Dominguez
Director General del Instituto Europeo de Gestión Empresarial
MADRID-ESPAÑA
A todos nos preocupa, porque nos afecta directa o indirectamente, el fututo próximo de nuestras empresas, pero sobre todo a esa inmensa mayoría que podrían catalogarse como pequeñas y medianas empresas, sean cuales sean los parámetros que se utilicen para su clasificación.
El gran problema que está en la mente de todos es la escasa competitividad de la pequeña empresa actualmente en el mundo occidental. Si bien existe un marcado pesimismo de cara al futuro, en cierta medida justificado ya que el problema es real, no debemos perder la confianza en nuestros empresarios y directivos, porque con toda seguridad sabrán desarrollar una de sus virtudes esenciales: la creatividad. Los empresarios y directivos de nuestras Pymes, cada vez mas profesionalizados, aún cuando quedan muchas etapas por cubrir en este sentido, tienen además una especial fortaleza y genio que les hacen crecerse ante las dificultades.
Saber aprovechar al máximo nuestras virtudes, por otra parte esenciales en los tiempos que corren, y minimizar mediante acciones claras, eficaces, precisas y concretas, los que han venido siendo hasta ahora nuestros principales defectos y debilidades, podrá permitirnos afrontar con éxito—no sin esfuerzo—ese preocupante y cada vez mas incierto futuro que se avecina.
En los artículos que venimos publicando en nuestro Blog – indicados en su origen para potenciar a las Pymes colombianas- pretendemos contemplar en primer lugar una visión general y sucintamente indicativa de cual es la situación actual de nuestras pequeñas y medianas empresas, así como cuales son las tendencias más importantes que afectaran al mundo de las empresas, para luego analizar, genéricamente, las acciones que deberían ser consideradas para afrontar con éxito un futuro incierto.
Áreas vitales
En segundo lugar, profundizaremos en las principales áreas donde serían de aplicación directa de los conceptos esbozados anteriormente. Áreas y aspectos de vital importancia, tales como la planificación estratégica, recursos humanos, la innovación y los sistemas de información, informatización, la gestión de la calidad, el marketing, los preceptos fiscales, el medio ambiente o las alianzas estratégicas, siempre pensado en nuestro principal punto de referencia: el Cliente.
Plan de acción
Por último analizaremos, a modo de resumen, como afrontar todos los aspectos comentados previamente. Naturalmente, algunos de los temas explicados son de aplicación en todas las empresas. Por otra parte, aunque aisladamente considerados, estos conceptos pueden parecer muchos y muy diferentes, todos ellos están íntimamente relacionados. Lo importante es diseñar un plan de acción que—en función de las prioridades concretas de nuestra empresa, contemple los aspectos esenciales para ella, hecho a su medida y lo mas simple posible.
Consideraciones finales
Estos artículos que venimos publicando en nuestro Blog. Son un extracto de dos libros publicados por OWI INTERNACIONAL INTERNATIONAL-IBAGUE-COLOMBIA en colaboración con el INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL-MADRID-ESPAÑA. La publicación de estos dos libros fue posible gracias a la inestimable colaboración de ACOPI TOLIMA, entidad gremial al servicio de las pequeñas y medianas empresas colombianas, con sede en IBAGUE-COLOMBIA.
En el primer trimestre de 1997 y por encargo de ENTERPRISE OWI INTERNATIONAL, desplazamos un equipo de consultores del IEGE a Colombia, para impartir el primer “seminario-taller” para la “Estrategia y Competitividad de las Pymes Colombianas”. Se realizaron diversos seminarios relacionados con estas materias dirigido a empresarios y ejecutivos y en las ciudades de: Ibagué, Popayán-Cauca, Barranquilla, Cali,Tolima, Pereira, Armenia, Manizales, Calarcá y Neiva.
El resultado fue extraordinario y el EOI siguió desarrollando nuevas acciones encaminadas a que las Pymes colombianas pudieran seguir teniendo una visión integral de futuro ante la globalización de los mercados internacionales. Basado en el contenido y conclusiones de estos seminarios, el EOI editó – como hemos comentado--dos libros en colaboración con ACOPI (Entidad gremial de las Pymes) cuyo coordinador fue D. William Rodríguez Paredes, director general del EOI, alumno aventajado de nacionalidad colombiana que se formó en España, en las aulas del IEGE.
Posteriormente el IEGE, editó dos libros referidos a la temas de la gestión empresarial, que el lector de nuestro Blog puede consultar en las siguientes direcciones en Internet:
“INTRODUCCION A LA GESTION EMPRESARIAL” ( ISBN-84-689-7602-4-Nº DEREGISTRO: 06/21440), que lo pueden encontrar y bajar gratuitamente en la siguiente dirección:
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial.shtml
“COMO LLEGAR A SER UN EXPERTO EN MARKETING” (ISBN-13:978-84-692-2191-4-Nº DE REGISTRO: 09/39504, que también pueden encontrarlo y bajarlo gratuitamente en la siguiente dirección:
http://www.monografias.com/trabajos-pdf/como-ser-experto-marketing/como-ser-experto-marketing.pdf
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
iegegroup@mixmail.com
Madrid, 25 de marzo de 2012.
En un escenario como en el que nos encontramos, cuya descripción de la crisis es comentada por activa y por pasiva, en el que los parámetros esenciales son el cambio, el incremento de la competencia, la segmentación del mercado, la calidad y la importancia de los recursos humanos dentro de la empresa, cobra especial relevancia la innovación.
La innovación es necesaria para hacer frente a la incertidumbre que ocasionan los cambios constantes, y es necesario disponer de una ventaja competitiva frente a la competencia e incrementar la calidad de nuestros productos y/o servicios para unos clientes cada día mas diferenciados y exigentes.
Pero no debemos plantearnos la innovación como un hecho aislado, sino como un proceso continuo que abarque toda la organización, y será un elemento motivador decisivo para la integración de la totalidad de las personas que la constituyen.
La mayor parte de las innovaciones provendrán de ideas sencillas pero con un impacto importante en la mejora de los procesos productivos, de la calidad, de la eficacia, etc. Estas ideas sencillas pueden provenir, y de hecho en muchas ocasiones provienen, del–en ocasiones poco considerado—personal de apoyo de nuestras empresas. Motivar también a éste personal convirtiéndoles en personas entusiastas y comprometidas con la innovación, será un factor decisivo en la obtención de esta ventaja competitiva.
Todos sabemos que los productos o servicios no tienen garantizado el éxito indefinidamente. En general, o se van adaptando a las necesidades del mercado anticipándose a ellas ( esto es, se innova), o en cuanto aparece un producto o servicio con un nuevo enfoque que cubra las necesidades de los clientes, comienza su declive. Nos encontramos por tanto con el concepto de ciclo de vida de los productos o servicios. Las propias empresa prevén el descenso en la línea del éxito y de la rentabilidad de sus productos o servicios mas significativos y exitosos hasta llegar a su total retirada del mercado.
Hoy en día los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos debido a que los cambios son cada vez más frecuentes, más rápidos, más numerosos e inevitables. Aceptar esto es dar el primer paso hacia la innovación.
El problema de muchas empresas que han alcanzado el éxito consiste en lo que coloquialmente llamamos “dormirse en los laureles”. Cuando tras muchos esfuerzos se ha llegado al éxito es difícil platearse alternativas. La resistencia al cambio es mucho mayor ya que hasta ahora las políticas y los criterios seguidos y la estructura organizativa existente ha dado resultado y la evaluación general del pasado es positiva, medida sobre todo en términos de rentabilidad y cash-flow. Por ello, el desarrollo de nuevas ideas y proyectos, no parece ser un aspecto prioritario.
Valor para el cliente
Sin embargo, hay que ser conscientes y prever el declive de situaciones de éxito pasadas, para aprovechar éstas al máximo y prepararse para seguir manteniendo esa línea en el futuro. Esta es la base en el proceso de la innovación continuada dentro de la empresa.
La clave está en encontrar el equilibrio entre el aprovechamiento de sus ventajas actuales y la capacidad de adaptación al cambio. Se necesita de un flujo constantes de ideas o adaptaciones de algunas ya existentes orientadas hacia un claro objetivo: crear un nuevo valor para el cliente.
Una de las características de las Pymes que más ventaja le otorgan frente a la grandes empresas, es precisamente la de su agilidad y flexibilidad para tomar este tipo de decisiones estratégicas.
Siendo conscientes de la necesidad del proceso continuo de la innovación y de acuerdo con el propio concepto, que según comentábamos anteriormente, debe afectar a la totalidad de la organización ; podríamos preguntarnos.¿Qué tipo de organización es la más adecuada para implantar el proceso de innovación? La respuesta es clara “no existe un tipo único”, la estructura organizativa deberá plantearse a la medida de cada empresa, de su personal, de su entorno, de su cultura, de su estilo de dirección. Lo que si es importante es que en este estilo de dirección, en esa cultura, en esa estructura organizativa, este presente de manera permanente y asumida por todos, la innovación. Para este cambio se requiere una adecuada actitud mental.
Factores que estimulan la innovación
Para lograr esa adecuada actitud mental se pueden considerar una serie de factores que favorezcan la innovación.
Esta acciones estarían encaminadas a resaltar la importancia de los individuos en la organización, dándoles oportunidades y recursos, estimulando su creatividad y el desarrollode sus ideas, su participación e integración en la empresa. Desde el premio a las iniciativas, a la comprensión y ayuda en los fracasos. De promoción de trabajo en equipo hasta la provocación del dialogo y la confrontación desde diferentes puntos de vista. Desde la creación de un ambiente de dinamismo hasta la eliminación de los “Reinos de Taifas”
Existen varios aspectos que pueden ser utilizados para favorecer la creación de nuevas ideas( nuevos negocios):
-- Análisis de la tendencia de la economía.
-- Aprender de las experiencias de otros, profundizar en sus éxitos y fracasos.
-- Estudio de los últimos avances tecnológicos que posibiliten la innovación.
-- Análisis de las necesidades de nuestros clientes
-- La ampliación de los conocimientos de nuestros empleados.
-- Un adecuado marketing interno que provoque actitudes favorables al cambio.
Como hemos comentado es necesario un compromiso de todas las unidades de la empresa con la innovación. La falta de este compromiso originaría perdidas de oportunidades.
Evaluación
Deberemos intentar también realizar una medición del proceso de innovación.
Frases tan conocidas como: “lo que puede medirse puede hacerse, aunque sea una medida imperfecta” (TomPeters) o “conocimiento cierto de lo que esta pasando no lo tendremos sino somos capaces de medir una cosa” (Lord Kelvin, Físico), nos hacen pensar en la conveniencia de pulsar y medir nuestro compromiso integral con la innovación, si se está haciendo correctamente y con los resultados positivos, los costes que originan, las áreas de la empresa donde se realizan el numero de ideas o proyectos innovadores, el numero de fracasos y sus enseñanzas y rectificaciones, etc.
Por último, no deberemos olvidar el objetivo de la actividad empresarial, al menos uno de los mas importantes: la de marcarnos objetivos de rentabilidad y perseguirlos, para alcanzar buenos resultados económicos.
Por ello, como hemos señalado, si el proceso de innovación tiene que formar parte de toda la organización, no podemos olvidar la obtención de beneficios, en definitiva la creación de recursos.
Hay que buscar un justo equilibrio en este proceso. Demasiada adaptación y demasiadas innovaciones pueden no producir el objetivo deseado. La sensibilidad del empresario es vital en la iniciación del proceso de innovación y su costes.■
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Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
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Hasta ahora y a través de los artículos que venimos publicando en muestro Blog, hemos analizado los aspectos relacionados con la formulación de una estrategia de gestión de costes, pero no hemos evaluado las consecuencias organizativas derivadas de su implantación. Y este último es una factor critico al que generalmente no se le da la importancia que realmente tiene y que, en la mayoría de los casos es la causa fundamental del fracaso de este tipo de enfoques. En otras palabras, el secreto no es formular una estrategia, sino implantarla.
Sin embargo, la realidad indica que la mayoría de las empresas emplean un 80% del tiempo en formular y desarrollar la estrategia y solo un 20% en implantarla, cuando la proporción dedicada a estas actividades debería ser exactamente al revés ya que la prueba de fuego de toda estrategia radica en su capacidad de cambiar el objetivo de una organización en el sentido deseado por la dirección de la empresa.
El éxito o fracaso de un enfoque de gestión de costos vendrá dado en gran medida del grado de análisis y consideración que durante la etapa de formulación se haya hecho de los diversos factores organizativos afectados por su implantación. Es por ello que resaltamos la importancia de desarrollar un enfoque de costes y gastos basados en una visión integral o global de la organización.
Una empresa es como una rueda que para poder girar necesita que todos los elementos componentes se muevan en una misma dirección y al unísono. Por lo tanto, durante la etapa de formulación de costes y gastos deberá evaluarse el impacto que la misma tendrá sobre cada elemento de la organización, a los efectos de identificar que cambios deben introducirse en las distintas áreas funcionales y cual es la relación que la misma debe guardar entre si para facilitar la implantación del enfoque elegido.
Creo que aquí vale recordar las palabras de Theodore Levitt: “ Las organizaciones existen para que las personas ordinarias puedan realizar cosas extraordinarias”
Existen cinco factores organizativos que deben evaluarse e integrase cuidadosamente si pretendemos implantar con éxito en nuestra empresa una estrategia de gestión de costes y gastos:
1. Debe existir una cultura organizativa que no solo facilite y aliente la implantación de la estrategias de costes y gastos, sino que también sea “filosóficamente” coherente con la orientación general del enfoque adoptado. Así por ejemplo, en una empresa en la que siempre se ha enfatizado en la calidad del producto o servicio final al cliente no se puede implantar un programa de reducción de costes y gastos que suponga reducir significamente los niveles de calidad históricos. La existencia de una cultura, es decir, un conjunto de normas operativas, valores y pautas de comportamiento no escritas que guían las acciones de una organización, hace posible que el enfoque de costes y gastos seleccionados, fluya a todos los niveles de la empresa de manera natural, de forma que se refleje constantemente en el comportamiento de todos y cada uno de los miembros de la organización. Este ultimo aspecto resulta vital, ya que una gestión de costes y gastos adecuada debe ser una actividad constante y no un enfoque que responda simplemente a necesidades temporales o puntuales.
2. El liderazgo que ejercen los miembros de la alta dirección de la empresa es fundamental para lograr la implantación efectiva de la estrategia de costes y gastos seleccionada, y este liderazgo debe manifestarse en un claro compromiso de que los directivos lleven a cabo el enfoque formulado. Una participación activa de este personal en todos sus aspectos prácticos derivado de su implantación con una actitud que subraye y refuerce constantemente los valores y principios básicos del mismo.
3. La motivación y capacidad de los recursos humanos de la organización para implantar la estrategia de costes y gastos definida por la alta dirección. Uno de los instrumentos que deben utilizarse, como elemento motivador del personal, es una adecuada política de comunicación de las razones y fundamentos del enfoque adoptado, para evitar malos entendidos y reducir el nivel de incertidumbre que todo cambio genera. Es decir, si la implementación de la estrategia implica un cambio-- ya sea operativo, de comportamiento o de actitud--, la dirección debe gestionar el mismo tratando de hacer mínimo la resistencia que suele acompañar a todo proceso de cambio.
4. La productividad es una función directa de la actitud del personal y los costes son una función directa de la productividad, por lo tanto, todo depende de la actitud una forma de gestionar dicho cambio, es hacer participar al personal afectado en el proceso de formulación de la estrategia que ellos deberán implantar, ya que de esta forma se logra el compromiso de todos los interesados y se reconoce oportunamente los problemas prácticos derivados de una nueva gestión de costes y gastos, así mismo, los sistemas de promoción y evaluación deben incorporar elementos de reconocimiento y recompensa explícitos que estén en línea con los objetivos generales definidos por la alta dirección.
Otro aspecto a considerar relacionado con la capacidad o cualificación del personal que debe ejecutar el enfoque formulado, es desarrollar una política de formación y capacitación que facilite y agilice el proceso de implantación de los objetivos generales del nuevo programa de ajuste de costes y gastos.
5. Deberán analizarse los cambios que son necesarios introducir en la estructura organizativa con el fin de integrar la estrategia de costes en el organigrama formal de la empresa. Esto implicará no solo redefinir las relaciones jerárquicas y de autoridad, sino también evaluar los cambios necesarios en los sistemas de comunicación vertical y horizontal, los procesos y procedimientos relacionados etc. Esta consideración reconoce que “la estructura sigue a la estrategia, es decir, que para poder llevar a cabo con éxito cualquier estrategia de negocio la estructura de la organización debe estar diseñada de forma que responda a los requerimientos impuestos por la nueva realidad competitiva”.
6. Los sistemas de información de la organización deben generar datos fiables, oportunos y relevantes, con el fin de que la dirección pueda tomar decisiones de negocio que respondan a los objetivos de la gestión de costes y gastos. Resulta casi redundante destacar la importancia que la información tiene en el mundo de los negocios que actúa como herramienta de decisión y fuente de ventaja competitiva. Basta recordar las palabras del político inglés Benjamín Disraeli que en el Siglo XIX, cuando aún no se soñaba con la existencia de sistemas de información actualmente disponibles, dijo “ Como regla general, se puede decir que el hombre que triunfa es aquel que tiene la mejor información”. Debido a la importancia que este tema tiene en la implantaciónde una gestión estratégica de costes y gastos, mas adelante, en próximos artículos del Blog, lo analizaremos en profundidad.
La mejor forma de concluir y resumir lo dicho es utilizando una de las tantas cita de uno de los mejores escritores de temas de dirección y gestión empresarial de todos los tiempos Peter Drucker: “ Lo mas importante a recordar en cualquier empresa es que los resultados no se encuentran dentro de sus paredes. El resultado de un negocio es un cliente satisfecho, … dentro de la empresa solo hay centros de costes. Los resultados solo existen fuera de ellas”.■
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Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
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El primer problema a resolver en el momento en el cual se esta definiendo un modelo de gestión de stocks, es la determinación correcta del nivel de existencias necesario para cada uno de los artículos.
Los intereses de los distintos departamentos implicados en esta decisión suelen ser contrapuestos. A Producción, a Ventas y a Compras le interesarán inventarios altos para protegerse de contingencias, rotura de stocks y de sus propios fallos de previsión. A Finanzas le interesará un nivel de existencias cuanto mas bajo mejor, para reducir el coste de su financiación.
Las dos variables que nos determinan el volumen de existencias para cada producto son:
1. La cantidad a pedir o lote económico. Cuanto mayor sea la cantidad a pedir o el lote económico, mayores serán las existencias que tengamos de ese producto. Los lotes económicos vendrían determinados básicamente por los requerimiento de fabricación. Sin embargo, también dependerán de las cantidades mínimas que están dispuestos a servir los proveedores; de los costes de transportes, parcial o comprado con las rutas completas y otros factores que puedan influir en la decisión para hacer mínimo el coste de aprovisionamiento.
2. El stocks de seguridad. Dependerá fundamentalmente de la fiabilidad del plazo de entrega del proveedor y de la propia fabricación, así como del nivel de calidad del servicio deseado y de la fiabilidad o confianza que tengamos en las previsiones que realice la propia empresa de su demanda futura.
El control de cada uno de los elementos que forman el inventario de existencias y el análisis de su política de acopio es imprescindible para conseguir los niveles óptimos deseados, pero el estudio de todos los artículos, sobre todo en empresas industriales complejas, puede ser muy costoso.
Las necesidades futuras
Tal es el caso de las programaciones de producción. En estos casos, el departamento de producción de la empresa sabe exactamente las cantidades que va a producir en los próximos meses, bien porque el sistema de provisiones sea lo suficientemente sofisticado y fiable como para dar con un alto grado de seguridad los niveles de demanda futuros o bien porque se trate de una empresa de fabricación bajo pedido. Solo así es posible que el departamento de producción esté en condiciones de determinar exactamente las cantidades de materiales que va a necesitar en el futuro.
En este tipo de casos solo se mantienen en stocks ciertas piezas o materiales claves, o cierto tipo de elementos absolutamente repetitivos, generalmente fuera del ámbito de la producción, mientras que el resto lo compran solo después de haber recibido el pedido de los clientes en firme o después de haber recibido el compromiso de la Dirección Comercial.
El control de materiales
El control de existencias de este tipo de casos es relativamente fácil. Para cada pedido bien de un cliente, bien de la dirección comercial o de otra dirección de la empresa, se efectúa un cálculo de necesidades, se verifican que no existen materiales disponibles en el almacén y se cursan las ordenes de compra por la diferencia entre la existencia disponible en el almacén y la cantidad necesaria.
La compra debe tener en cuenta simplemente la anticipación necesaria, según el plazo de entrega del proveedor y el momento de la incorporación del material al producto terminado.
Es importante destacar las necesidades de minimizar el riesgo de perdidas en este tipo de producción por las cancelaciones de pedido, por los cambios de especificaciones y/o por los fallos de los suministradores.
Existen algunos errores típicos a la hora de fijar los stocks de seguridad. Tener en cuenta los factores tales como el precio o plazo de entrega del proveedor, son los de los más habituales.
Tener en cuenta el precio implica un error de concepto, puesto que el stocks de seguridad debe ser un stocks fijado en unidades físicas y nunca en unidades monetarias. No debe depender de índices de inflación y de otros factores monetarios que pueden desvirtuar el modelo industrial en el que nos encontramos. Salvo compras de oportunidad o estacionales.
En cuanto al plazo del proveedor no debe influir en el nivel de stocks de seguridad. Simplemente, cuanto mayor sea el plazo de entrega del proveedor, antes se deberá anticipar la orden de compra o de fabricación, lo cual puede afectar en cierta forma el posible error en cantidad por la lejanía en el uso, pero nunca deberá afectar al stocks de seguridad.
Control de calidad
Es otra de las funciones que se realizan durante la gestión de almacenes en el momento en que se reciben los materiales.
Por su propia naturaleza, no es necesario un control de calidad exhaustivo y en masa de todos los materiales que acopia la empresa. Para ellos, es conveniente que las distintas familias de compra que la empresa tiene definidas tengan asignado un digito de control en el cual se especifique la necesidad o no de verificar el control de calidad en profundidad en el momento de la recepción.
Muchas veces un buen análisis y una buena evaluación de los procedimientos de calidad que tiene el proveedor en su cadena de producción, puede reducir y evita la necesidad de un control exhaustivo y en masa de todos los materiales recibidos.
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Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.
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Con el envío del pedido previamente negociado o la orden de entrega de un contrato en vigor, se inicia lo que vamos a llamar “puesta a disposición”. Esta puesta a disposición puede realizarse en los propios almacenes de la empresa o puede realizarse en un punto alejado de esta; esto decidirá si los costes y la responsabilidad de transporte son a cuenta de la empresa compradora o son a cargo del vendedor.El almacén es el último eslabón en la cadena de suministro de materiales y conectacon el departamento de Producción.
La recepción por los almacenes
La función de recepción realizada por los almacenes consiste simplemente en recibir los envíos esperados. Para ello ha de disponer de una relación de las recepciones esperadas en función de los plazos de entrega de los proveedores de origen con las especificaciones de los materiales a recibir y con el número de estos que se espera recibir. Una vez comprobados los datos de los albaranes de entrega con los datos de los documentos de recepción esperados, el encargado del almacén ordena la descarga del material, verifica y cuenta los bultos o paquetes, comprobando que no existen daños externos y notorios y acepta la mercancía salvo examen.
Como tarea final de la función de recepción está la de informar al resto de los departamentos de la llegada de estas mercancías.
La comprobación de las mercancías
Después de que se ha mandado la información inicial, sobre la recepción de estos materiales, se procede a la fase de inspección; se desembalan los materiales recibidos, se comprueba que lo recibido coincide con los anunciado en el albarán de entrega y se ponen los materiales y productos a disposición del departamento de control de calidad para verificar en caso de que así se le haya ordenado.
Una vez recibido del departamento de control de calidad el parte de verificación de los mismos, se procede a dar la entrada definitiva de los materiales en un almacén.
Una de la misiones más importantes de recepción y la identificación en los almacenes de llegada es la de descubrir todos los errores de una transacción, faltas, daños, equivocaciones en el tipo de articulo, etc. ya que este control inicial evita los graves problemas que a posteriori se pueden producir por un deficiente control en este sentido.
El almacén actúa directamente sobre los costes. Puede reducir los costes de deterioro y de robo, puede recudir el coste de la mano de obra en el almacén con un adecuado diseño de colocación, puede reducir los costes de obsolescencia de materiales con un adecuado control de los materiales con lenta rotación, puede realizar un uso eficiente del espacio disponible, a veces escaso, y puede ayudar a reducir los tiempos improductivos en las tareas de búsqueda de materiales para la reposición de los stocks.
Básicamente, los almacenes se pueden clasificar en tres categorías.
Almacenes cerrados. Es una zona controlada donde solo pueden entrar personas autorizadas, como son los almaceneros. Los materiales y productos solo entran y salen con documentos. Hay máxima seguridad y un estricto control del material.
Almacenes de sistema abierto. Usados generalmente en la producción en cadena. Cada material se almacena cerca del lugar de uso, en depósitos, estanterías, palets, contenedores, etc. y está abierto a todos los operarios. El personal de almacén lo recibe y lo entrega a los encargados de fabricación en el lugar indicados por ellos. A partir de ese momento, la responsabilidad de su custodia corre a cargo del personal de producción.
Sistema de almacenaje al azar. Es una variante más de almacenamiento cerrado. Su diferencia consiste simplemente en que no hay un sitio fijo para cada cosa. El almacén está dividido en áreas de materiales que requieren un mismo tipo de almacenamiento, paletizables, contenedores, cajas paletizables, etc. El ordenador que controla el almacén conoce los espacios libres, y ante una nueva entrega le asigna un lugar y le da de alta en su base de datos. Es importante destacar el gran desarrollo que gracias a la informática y la robótica y a las nuevas aplicaciones tecnológicas la gestión de los movimiento de materiales se han agilizado sorprendentemente dentro de los almacenes.
Técnicas desarrolladas en las ultimas décadas como la generación de los códigos de barra y otros sistemas de ultima generación, unido a la puesta en marcha de carretillas automáticas y transelevadoras controladas por ordenadores, han facilitado el movimiento de los materiales dentro de los almacenes, han racionalizado las estructuras de estos y han permitido optimizar el coste de los movimientos reduciéndolos al mínimo.
Los costes en los almacenes
Además de estas herramientas y estas técnicas, para minimizar los costes de los almacenes sigue teniendo una enorme importancia el diseño de lay-out (exposición) del almacén.
Una buena definición y un buen diseño de “lay-out” con unas posibilidades de acceso adecuadas y con un diseño de acuerdo con el flujo de materiales que se almacenan puede facilitar la implantación de todo este tipo de herramientas, puede reducir las distancias y puede reducir el numero de transportes que se realicen dentro de los almacenes.
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Con esta serie de artículos que venimos publicando en nuestro Blog, revisaremos algunas de las técnicas básicas para aplicar en el proceso de compra, con objeto de optimizar los tres factores claves: coste, calidad y tiempo.
1. Previsión cuantitativa de materiales.
El Departamento Financiero necesita conocer con el mayor detalle posible las necesidades de tesorería para hacer frente al pago de los proveedores a lo largo del proceso empresarial. Por otra parte, el Departamento de Compras debe conocer las necesidades de materiales y servicios son la antelación suficiente para poder realizar su compra en la mejores condiciones económicas.
El coste de los materiales está relacionado con el tiempo de la compra, pero también lo esta con el tiempo de inmovilización o permanencia de los materiales en la empresa, ya sea de forma de materias primas, o en forma de productos terminados.
La previsión de materiales debe realizarse en escalones en diversas fases:
a) Plan de necesidades de materiales a largo plazo. Suele tener una cobertura de 3 a 5 años y se limita a aquellos productos que resultan básicos para la actividad de la empresa.
b) Presupuesto y plan de compras y existencias para el ejercicio contable de la empresa. Este presupuesto de carácter anual es muy importante para que el proveedor planifique su producción y nos garantice el suministro.
c) Programa concreto de necesidades de cada material a corto y medio plazo y su plan de entrega. Esta previsión, detallada y general, será la que marque tanto la operativa de compras como la del departamento financiero.
2. Selección de Proveedores
Un correcto proceso de selección de proveedores conlleva la ejecución correlativa de los tareas siguientes:
Visita a proveedores
a) Análisis de los proveedores: será la tarea del responsable de compras de recopilar información del mercado para aproximarnos a la identificación de proveedores potenciales para la fabricación de nuestros productos.. El análisis se realiza preferentemente visitando al proveedor. Es preciso visitar sus instalaciones, talleres, el servicio técnico, la verificación de la calidad(certificada), almacenes, etc. Es recomendable anunciar nuestra visita. Hay empresas que envían previamente un cuestionario para que el proveedor nos aporte informaciones básicas sobre los productos o materiales que fabrica y/o comercializa. Será conveniente que la visita la realice no solamente el responsable de compras, sino que éste se haga acompañar por personal de los departamentos de ingeniería, producción y control de calidad de nuestra empresa.
b) Evaluación de proveedores: una vez se ha analizado al proveedor y se comienza a operar con el, es cuando se puede realmente evaluar si el proveedor se ajusta fielmente a las necesidades de nuestra empresa. Los sistemas de evaluación mas comúnmente utilizados se limitan a hacer coincidir tres factores: precio, calidad y cumplimiento en los plazo de entrega. Podrían intervenir también otros factores menos cuantificables, tales como la asistencia técnica, aportación de idea para mejorar el servicio y reducir costes, etc.
3. Determinación de familias de compra
Entendemos por “familia de compra” aquel grupo de materiales, artículos o servicio análogos desde el punto de vista de su compra, es decir, que viene de un mismo mercado-proveedor, que tiene una serie de analogías técnicas importantes, o bien problemática de compra similares.
El establecimiento de “familias de compra” tiene la ventaja fundamental de permitir la especialización de los compradores. Esta especialización evita duplicidad de trabajos de los distintos compradores y permite una compra mas eficiente, al tener un mayor conocimiento de los mercados con los que se está tratando.
Las principales reglas para la clasificación de las familias de compra son las siguientes.
1. Clasificación de la lógica desde el punto de vista de su compra. Es decir, que todos los elementos de la familia pueden ser suministrados por un fabricantes o proveedor, dedicado exclusivamente a este tipo de elementos.
2. Una segunda regla, que es también de mucha utilidad en el momento de determinar las diferentes familias de compras, es la de limitar el numero de “familias” totales que se van a comprar. Esta limitación al numero de las “familias” de compra se debe a la necesidad impuesta por el hecho de que cada familia tenga un volumen de compra relativamente importante, ya que la existencia de una multiplicidad de familias con escaso valor de compra no supera el criterio coste/beneficio.
3. Otro factor importante a la hora de establecer una política de compra en el análisis estratégico de los productos que estamos comprando. El análisis estratégico de productos se sigue de establecer los criterios que condicionaran la manera de actuar en una compra determinada. Los criterios pueden ser : importancia de la cifra de compra, posibilidad de hacer previsiones realistas, las dificultades de aprovisionamiento, las repercusiones ante los fallos de suministro, la regularidad de consumo o el peligro a la obsolescencia.
4. Evaluación de ofertas
El proceso de evaluación de ofertas es la función por el cual el departamento de Logística de Aprovisionamientos elige de entre las ofertas recibidas aquella que considera más conveniente para la empresa. Esta función, intuitivamente clara y diáfana, se presenta en la realidad como una de las más complejas del departamento de Logistica.
Para ello es importante realizar un análisis en el cual se tomen en cuenta todos los factores implicados en la compra-venta y non tan solo los precios netos unitarios ofertados por los proveedores.
Es necesario tener en cuenta también las condiciones de pago y los descuentos por pronto pago ofertados; los costes de preparación y cantidades mínimas requeridas por los proveedores; los posibles costes de utillaje y los plazo de amortización de dichos utillajes; los costes de transportes hasta los almacenes de destino, el costes de los Stocks de seguridad necesarios que necesitaríamos incurrir dependiendo de una u otra opción, Aun así, la elección entre dos ofertas es relativamente sencilla, en el caso de dos artículos iguales o perfectamente equivalentes.
Sin embargo, esta decisión se vuelve mas complicada en caso de comparación de artículos distintos, ofertados por proveedores diferentes. En este caso, la decisión debe basarse en una evaluación de los factores económicos por parte del comprador y de los factores técnicos y constructivos por parte de los ingenieros de la oficina técnica o usuarios. En este caso, se suele presentar una ordenación de ofertas de mejor a peor en ambos aspectos y se intenta llegar aun acuerdo entre el departamento usuario o el departamento de compras o de logística de aprovechamiento para llegar a la decisión final.
A la hora de evaluación de las ofertas, el mas aceptado y obvio de los factores a evaluar es el precio. Sin embargo, el precio es uno de los términos de un pedido, ni mas ni menos importante que cualquiera de los demás: calidad adecuada, seguridad en la entrega, continuidad en el suministro, etc. El precio es además uno de los componentes del coste final, y el comprador, a igualdad de otros factores, debe procurarse el menor precio posible del mercado.
Para poder llegar a obtener una posición adecuada, ante la negociación del precio de una oferta, es importante para un departamento de compra el hacer énfasis en el conocimiento del coste de producción, que está suponiendo para el proveedor la posibilidad de atender nuestro pedido.
El coste es nivel mínimo al que generalmente está dispuesto a vender el proveedor. Pero así como el precio de venta puede ser muy variable de una empresa a otra, los costes también pueden variar mucho.
Los principales causantes de las diferencias de costes entre un proveedor y otro suele ser el sistema de reparto de sus costes fijos.
Según sea su forma de repercutir los costes directos de material, los costes directos de la mano de obra y los gastos generales de la empresa, podemos obtener una gran diversidad de costos para los diversos proveedores.
Todo este proceso de evaluación de ofertas persigue un objetivo final como es la utilización de las convicciones de precio en las cuales contratamos con nuestros proveedores.
Esta optimización de las condiciones es especialmente importante en los casos de revisiones de precio. Las revisiones de precios son de por si una excelente oportunidad para conseguir mejoras en los precios contratados, ya que la mayor experiencia que tenemos con el proveedor permite un optimo acuerdo ya no solo en los precios, sino también en cuanto a descuentos, bien sean comerciales, descuentos por cantidad, descuentos estacionales o descuentos por pronto pago en los cuales hacemos que el proveedor se ahorre el coste del capital que implica toda operación aplazada.■
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Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antesmencionados
La logística comprende todas aquellas áreas de la gestión empresarial relacionada con:
1. Procesos de previsión de necesidades, selección de proveedores, compra y recepción de materiales.
2. Procesos de manipulación y transportes de productos semiterminados.
3. Procesos de distribución física de productos terminados.
Como fácilmente puede deducirse, la gestión logística es por su naturaleza multifuncional y requiere de la coordinación de esfuerzos y responsabilidades de distintos departamentos de la empresa.
Esta visión integral de la logística, asumiendo funciones desde la previsión de materias primas hasta la distribución de los productos terminados, no está en contraposición con la segmentación de funciones y con la segregación de responsabilidades en las diferentes fases del proceso. En nuestro esquema de trabajo identificamos las tres fases diferenciadas dentro de la cadena logística.
1. Logística de aprovisionamiento
2. Logística de Producción
3. Logística de Distribución.
Esta diferenciación de etapas debe facilitar la delimitación de responsabilidades y la medición del grado de servicio que cada uno de los responsables esté logrando, así como hacer posible abordar el análisis y la optimización de cada fase de modo independiente.
La logística de Aprovisionamiento es la encargada de proveer las materias primas y componentes que se necesitan, con la calidad, cantidad y en el tiempo en que estos son requeridos.
La logística Integral parte de las previsiones de venta realizadas por la Dirección Comercial de la empresa.
A partir de dichas previsiones, y en función de los niveles existentes de Stocks de productos terminados producción realizará una lista de Necesidades de Materiales, en función de su plan de producción.
Estas necesidades de materiales se contrastan con los Stocks existentes, generando los pedidos de materiales necesarios, asi como la realimentación de los modelos de gestión del sistema.
Los pedidos de materiales pasan al Departamento de Compras, donde se encargarán de la prospección de proveedores, emisión de pedidos, etc.
Las funciones de la logística de Aprovisionamiento terminan en el momento en el que los materiales son almacenados en el lugar, cantidad, calidad y tiempo oportuno.■
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Dado el altísimo coste que supone para una empresa la compra y gestión de sus existencias, ningún empresario puede hoy permitirse el lujo de no rentabilizar adecuadamente sus stocks.
El coste de materiales constituye una inversión importante para todas aquellas empresas cuya principal línea de negocios es la fabricación y venta de productos, sobre todo si consideramos los gastos adicionales que genera el stock (almacenamiento, transportes y actividades del control de existencias).
Las empresas en general dedican generalmente cerca de un 30% de sus gastos operativos a la compra de materiales y subcontratación de servicios.
Estos datos revelan la repercusión que el coste de inventarios ejerce sobre el ahorro, y por consiguiente, en la cuenta de resultados de la empresa. Asi mismo, si se quieren alcanzar altos niveles de productividad y calidad, es imprescindible mantener una adecuada relación con los proveedores.
Sin embargo, nos encontramos con empresas que se ven enfrentadas a numerosos problemas en el área de compras, entre los que destacamos:
-- Insuficientes fuentes alternativas de abastecimiento, surgiendo situaciones de corte de suministro debidos a problemas internos del proveedor.
-- Defectuosa calidad y alto coste de las mercancias servidas.
-- Falta de aplicar politicas de fraccionamiento temporal de entregas, consignación, etc. que permitieran una reducción efectiva del volumen de existencias.
-- Falta de adecuación entre la calidad de las mercancias compradas o servicios contratados y lo que desean o exigen los distintos departamentos de la empresa implicados.
-- Deficiente soporte de sistemas informaticos que permitar la gestión de los stocks de forma ágil (compras y almacenamiento).
Cuando estos problemas no se resuelven adecuadamente, se deteriora la relación con los proveedores. El incremento de los costes de compra y de los rechazos por una calidad deficiente, los excesivos tiempos de entrega y niveles de stocks, las paradas del proceso productivo por falta de materias primas, las compras de ultima hora, etc. son algunos de los sintomas que reflejan ese deterioro.
Ante esta situación, la función logística en una empresa adquiere una gran trascendencia, tanto estratégica como operativa, de la que hasta ahora carecía.
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Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
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Alberto Aguelo Monreal
Consultor de Empresas
Solo las empresas que entiendan e implementen una satisfactoria Estrategia de Servicio verán crecer sus ingresos este 2012. Es algo irrebatible.
La Estrategia de Servicio es necesariamente hacer negocios a conveniencia y satisfacción del cliente, no a satisfacción o comodidad de la empresa y sus ejecutivos.
La mayoría de empresas creen que son muy buenas en servicio. El problema es que pocos clientes están de acuerdo. En realidad, sólo existe un puñado de compañías que entregan servicio verdaderamente increíble.
Si usted construye su marca atada a una experiencia positiva de servicio para el cliente, el valor de su empresa mejorará en más de 25%.
La experiencia que vive la gente al hacer negocios con usted es lo que atrae y retiene clientes. Es lo que impulsa la publicidad de boca en boca. La gente quiere lo que nosotros llamamos una Experiencia Cero Fricciones: comprar, consumir, disfrutar y recibir sin que nadie los moleste. Sin problemas.
Si usted quiere ser memorable por su servicio, empiece por eliminar los puntos de fricción. Usualmente la fricción viene de políticas ineficaces, empleados sin suficiente capacitación, demasiada burocracia y falta de empowerment.
En los dorados tiempos de antaño, una mala experiencia o mal servicio podía más o menos permanecer oculto. Ahora, ya no. En esta era de redes sociales, los clientes insatisfechos pueden alertar a otros instantáneamente.
Acciones a Emprender:
Mejore la Calidad de su Servicio al Cliente en 30 Días
Hay varias cosas que le invito a implementar dentro de los próximos 30 días para entregar un nivel más alto de Servicio al Cliente:
1. Comprender, y hacer comprender a directivos y empleados, sus colegas, el poder de la Estrategia de Servicio. Recuerde: usted puede crecer el valor de su negocio 25% con sólo poner en práctica este cambio de mentalidad: sea lo que sea que usted vende, empiece a entregarlo a conveniencia y a comodidad del cliente, en vez de a la suya.
2. Elimine políticas ineficaces y procedimientos absurdos. Cuestan dinero, suben su costo de hacer negocios, NO tienen valor para los clientes - y los espantan.
3. Sea más selectivo con las personas que contrata. Busque águilas, jugadores clase “A”. Despida a quienes sólo ocupan espacio y han dejado de amar su trabajo. No se conforme con lo disponible: busque a los mejores y, además, fórmelos de manera continuada.
4. Faculte a todos sus colaboradores para tomar decisiones rápidas a favor de los clientes. El Apoderamiento - Empowerment es la actitud y la destreza más difícil de enseñar. Casi todos los empleados piensan que usted los despedirá instantáneamente si toman alguna decisión facultada a favor de un cliente.
5. Capacite a todo el mundo en servicio al cliente, introduciendo una nueva destreza de servicio cada 4 a 6 meses. Estrategia de Servicio es hacer las cosas a conveniencia del cliente. Cultura de Servicio es cuando TODOS en su organización entienden y practican la estrategia de servicio siempre y todos los días. Nunca logrará construir una Cultura de Servicio haciendo programas aislados de vez en cuando. Se necesita una eficaz Estrategia de Formación: reforzar y repetir.
6. Domine el arte de la recuperación de la confianza del cliente. Cuando las cosas salen mal, entrene a su equipo para cómo llevar a un cliente del infierno al cielo en minutos.
7. Mida los resultados económico-financieros. Asegúrese de documentar el impacto en los ingresos, marca, market-share, utilidades, quejas, todos aquellos que sean más relevantes para su organización. Pero mídalo, y quedará sorprendido.
Alberto Aguelo Monreal es Ingeniero Industrial y Delegado en España de Service Quality Institute.
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
El mercado es un escenario donde participan empresas grandes, medianas, pequeñas, microempresas, microestablecimientos y, claro está, las personas caracterizadas por clientes o consumidores; en el se enfrentan diferentes jugadores que compiten por conquistar un pedazo de esa plaza. Se espolean para conquistar a los clientes potenciales y luchan por vender sus productos o servicios.
El marketing masivo cumple con su función de arrastrar colectivos humanos hacia los puntos de venta, donde los productos son adquiridos por quienes se han alineado con los mensajes emitidos por los medios de comunicación a través de anuncios de prensa, revistas, vallas, comerciales en televisión y cuñas en radio. Sin embargo, en este juego, estos compradores no tienen identidad, hacen parte de esa gran masa que acude movida por la atracción de los anuncios. En esta realidad, los consumidores son seres incógnitos y fieles representantes del anonimato; allí todo es impersonal, se aplica la ley de las masas; el individuo no es reconocido y actúa en forma semejante a la de los otros individuos que han acudido como robots al teatro de las transacciones, donde hacen el intercambio de bienes o servicios con sus proveedores, los cuales pagan en las cajas para finalmente usarlos o consumirlos. Este ciclo se repetirá infinitamente.
Para rescatar la identidad de esos seres ignorados y extraviados en la gran masa; emerge el marketing de las emociones que tiene que ver con lo sensorial al acudir a los cinco sentidos del cliente: la vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto; se enfoca en el proceso de establecer relaciones interactivas y reconocer su importancia, de considerarlo como un ser humano capaz de sentir y emocionarse, con deseos, expectativas, aficiones, tristezas y dificultades, para lo cual deben propiciarse elementos que activen sus sentidos y le generen experiencias espléndidas y agradables.
En la actualidad es imperante saltar del acto transaccional de la relación comprar-vender a la experiencia de vivir-sentir, esto significa que quien provee un producto o servicio debe asegurarse de inventar o innovar formas de estimular a su potencial comprador a través de sus sentidos. Esto no será fácil si no se cuenta con canales de comunicación de doble vía que habiliten intervenciones claras de los clientes, donde ellos puedan expresar sus percepciones, discernimientos, gustos o expectativas. Aquí nace la oportunidad de convertir estas manifestaciones en insumos de verdaderas fábricas de placer y satisfacción. Este nuevo escenario encantador, podrá albergar seres humanos que disfruten de sonidos sugestivos, imágenes impactantes, olores fascinantes, lugares deslumbrantes, espacios cautivantes, sabores exquisitos, colores excitantes; sensaciones de libertad, status, reconocimiento, elegancia, paz, recordación y muchas más.
Durante la experiencia de compra, los sentidos transportan al consumidor a la creación de imágenes, emociones e ilusiones, sensaciones que fructificarán a través de cualquiera de los elementos del marketing: producto, empaque, lugar, personal de ventas etc., la clave debe estar en descubrir cuáles son los atributos que traducirán la identidad de los potenciales clientes, qué es aquello que les fascina y quieren, y facilitárselo a través de sus sentidos. Los estímulos sensoriales bien planificados provocarán preferencias del cliente a la hora de elegir en la inmensurable oferta de productos y servicios.TITULOEN ESPAÑOL: ¿CÓMO LLEGAR A SER UN EXPERTO EN MARKETING?
© 2009por Pedro Rubio Domínguez
© Publicadopor el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290
Depósitolegal: ISBN-13:978-84-692-2191-4--nº de REGISTRO: 09/39504
Reservadoslos derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio dedifusión, pero siempre citando como "fuente" los datosantes mencionados
Pedro Rubio Dominguez
Consultor de Empresas
Objetivos
En la adquisión de una empresa, los objetivos, pueden, y de hecho suelen ser, distintos a los de una fusión. Adicionalmente a la mejora de la posición competitiva como consecuencia del aumento de la dimensión, al adquirir una empresa se persiguen objetivos como los siguientes:
1. Diversificación
2. Compartir estructuras
3. Penetrar en nuevos mercados con mayor rapidéz con los mismos o con diferentes productos.
4. Adquirir elementos inmateriales (tecnología, marcas, calificaciones comerciales, etc.)
5. Eliminar competidores.
En cualquier caso, deben considerarse dos cosas:
A. La compraventa de empresas no es una buena fuente de especulación. La realidad de las empresas es lo suficientemente compleja como para que el especulador no incurra en una situación especialmente complicada a medio plazo.
B. Por la misma razón, se debe tener siempre presente que no se están adquiriendo titulos, sino lo que éstos representan, es decir, inmuebles, empleados, deudas, clientes, etc.
En la adquisición de empresas, existe la ventaja respecto a los procesos de fusión, de que puede quedar definida—generalmente a priori—la cultura o estilo que va a ser dominante. Se elimina por tanto un factor de incertidumbre. No obstante, es aconsejable la moderación en los cambios post-compra, sin que ello suponga retraso en los ajustes en la mejoras necesarias.
El precio
Deberemos partir de que no existe un procedimiento de valoración de empresas que pueda ser aceptado como método de fijación del precio en las transacciones, de hechos los distintos métodos sólo servirán de referencia para tener una primera aproximación, pero nunca determinarán con precisión cuanto estaría dispuesto a pagar el comprador y por cuanto estará dispuesto a vender el actual propietario.
En cualquier caso, dependiendo de los objetivos de la adquisición varían magnitudes a considerar. Durante los ultimos años, la relación entre el precio y los beneficios, los resursos generados o alguna magnitud similar, han sido los criterios más utilizados para la determinación del precio de venta, o al menos para su análisis.
Basados en la idea de que una empresa vale lo que es capaz de generar, el precio se fija por el número de veces el beneficio empresarial ( esto es el conocido PER).
El PER (del inglés, Price to Earnings Ratio, o sea la relación entre el precio o valor y los beneficios), es una razón geométrica que se usa en el análisis fundamental de las empresas especialmente en aquellas que cotizan en bolsa. Su valor indica cual número de veces el beneficio neto anual de una empresa determinada se encuentra incluido en el precio de una acción de ésta. Un PER más elevado implica que los inversores están pagando más por cada unidad de beneficio.
Fórmula:
PRECIO
PER = ________________________
BENEFICIO POR ACCION
El valor del PER se calcula dividiendo el precio de la acción de una empresa determinada en el mercado bursátil entre el valor del beneficio neto anual después de impuestos de la empresa correspondiente entre en número de acciones que ha emitido. Dado que esto último se corresponde con la definición del ratio BPA, el PER de una empresa se calcula dividiendo el precio de cada acción entre el BPA.
Ejemplo: La empresa X cotiza a 13,00€ y el beneficio neto anual por acción es de 1,30€. En éste caso, su PER es de 10,00€ (13,00/1,30).
Interpretación
Una empresa con un PER elevado puede significar que las expectativas del valor son más favorables y se basan en beneficios futuros (se prevé un crecimiento de éstos) o bien que la acción está sobrevalorada, y por tanto, es improbable que su cotización siga subiendo.
Una empresa con un PER bajo puede significar que la acción está infravalorada y podría aumentar su cotización a corto plazo (recorrido alcista).
Al interpretar el PER de una empresa es importante compararlo con otras empresas de su mismo sector o mercado del valor, junto con las expectativas de desarrollo y beneficios.
Dificilmente, la realidad de una empresa grande o pequeña, y menos aún estas ultimas, puede quedar reflejada en el cociente de dos numeros. Es razonable que el beneficio resulte de sus puntos fuertes y débiles, sus ventajas competitivas y sus ineficiencias, pero tomar el resultado del último como sintesis de todo ello no siempre es correcto, porque en cualquier caso, no sería más que los que sus actuales directivos han sido capaces de analizar en dicha situación. Y ya nos hemos referido al factor diferencial que la dirección representa en la actualidad de los negocios, aspecto que remarcamos para las Pymes.
Por tanto, cuesta trabajo aceptar que en el beneficio del último año se refleje la situación de la empresa en lo que se refiere a factores como los siguientes.
-- Endeudamiento
-- Estructura financiera
-- Conflictividad laboral
-- Potencial de la plantilla
-- Tecnologia actual y en curso.
-- Obsolecencia, etc,
Por todo ello, el análisis PER no debe cegarnos. En este sentido, hacemos las siguientes consideraciones:
1. Respecto al precio, no debe entenderse éste solo como la contraprestación que el adquirente abona por los títulos o por el neto de los activos y pasivos que recibe. Habrá que sumarle el endeudamiento no espontáneo, (es dedir, el que no surge directamente como los saldos con proveedores, administraciones públicas, periodificaciones y otros), y las ampliaciones de capital que, en su caso, deban realizarse adicionalmente; y deducirle las desinversiones o realizaciones de activo que pueden efectuarse. Estos conceptos tienen su incidencia sobre los resultados, y el efecto más claro es sobre los gastos financieros, por lo que así debe considerarse.
2. Respecto al beneficio, debe utilizarse más el esperado tras la nueva dirección que el obtenido en los últimos ejercicios. Es ese beneficio esperado, tambien incluiremos el efectos de las sinergias que se produzcan como consecuencia de la incorporación de la empresa al nuevo Grupo, si es que compartiran estructuras ( comerciales, productivas, organizativas, informáticas, etc. ) o del cese de la competencia. En numerosas adquisiciones de empresas el comprador estima que existe un potencial no desarrollado, y será preciso considerar con realismo su efecto sobre los beneficios futuros para evaluar adecuadamente el precio de la transacción. También existen deseconomias o “antisinergias” que no deben olvidarse.
Finalmente, deben considerarse las aplicaciones de fondos, que deben efectuarse, generalmente en inmovilizado. Lo dicho hasta ahora es suficientemente adecuado mientras la empresa pueda limitarse a la reposición periodica de sus inversiones. En tal caso, las amortizaciones que se han detraido de los beneficios, se consideran capaces de financiar las inversiones precisas, pero si esta hipótesis no es correcta, el PER –aún corregido—vuelve a ser inadecuado. Esto queda claro por ejemplo, en empresas en fase de lanzamiento o crecimiento, donde además de la dificultad de estimar beneficios futuros, no se pueden olvidar las inversiones a realizar.
La cláusula de salvaguardia
Determinado el precio, junto con las restantes condiciones, este se plasma en el correspondiente contrato. Contrato que deberá reflejar—nos interesa resaltar—las clausulas de salvaguada o garantía. A pesar de toda la información obtenida durante el proceso de negociación, incluida la due diligence, no se puede asegurar que se hayan contemplado todas las situaciones que de haberse conocido habrían afectado al precio, o bien que habíéndose conocido, su efecto no haya sido posible objetivar fácilmente. Por ello, resulta conveniente introducir estas cláusulas de salvaguarda e incluso reforzar la garantía, acomodando el pago del precio ( con o sin intereses) a la definitiva confirmación de la adecuacidad del mismo, de acuerdo con las bases establecidas.
Estas cláusulas de salvaguarda se hacen más precisas cuando existen contingencias ( reclamaciones, litigios, incumplimientos de contratos, etc.), cuya aclaración requerírá algún tiempo. Por ejemplo, es frecuente acomodar parte del pago a la prescripción de los ejercicios fiscales abiertos a inspección)
No siempre esta garantia se plasma en el retraso del pago. Otros procedimientos utilizados consisten en la presentación de avales, la constitución de depósitos, la inscripción de cargas sobre los bienes del vendedor, etc,
Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué(Colombia)
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.
La creciente distancia que se observa en EEUU entre un mercado de trabajo cada vez más carente de trabajadores con título de enseñanza superior especializada y la cantidad de jóvenes que se forman es un problema que parece exigir una solución de libre mercado en que instituciones de enseñanza con fines de lucro entran en escena para suplir ese vacío.
"Hay un dicho que dice que cuánto mayor es el problema, mayor la oportunidad", señaló Michael Moe, de GSV Capital, empresa de capital riesgo de Silicon Valley especializada en inversiones en educación, durante un reciente panel promovido por Wharton sobre el papel de la enseñanza de pago. Moe llamó la atención sobre el hecho de que, actualmente, un 80% de los puestos de trabajo ofrecidos exigen formación superior, pero sólo un 30% de los americanos están formándose en cursos universitarios de cuatro años de duración. Y añadió: "En el mundo actual de la enseñanza, es imposible imaginar un problema o una oportunidad mayor que esa".
Uno de los integrantes del panel, Peter Smith, vicepresidente de desarrollo y estrategias académicas de Kaplan Higher Education, responsable de una de las mayores universidades privadas del país, dijo que una de las principales iniciativas del año pasado consistió en reducir de forma drástica el número de matriculados en la universidad, para eso, los alumnos recibieron permiso para abandonar los programas de la universidad sin coste alguno después de un breve periodo de prueba. Él dijo que la experiencia, llamada "Compromiso Kaplan", debería costar a su empresa US$ 150 millones al año, pero es una respuesta necesaria al número creciente de alumnos que dejan de pagar los préstamos porque no terminan los estudios o tienen muchas dificultades para entrar en el mercado laboral después de salir de la universidad.
"Mientras más se quede el alumno en la escuela, más valioso es", dijo Smith, excongresista americano. "Lo peor del mundo es perder un alumno”.
La tensión entre la gran promesa de soluciones para la crisis de la educación en EEUU basadas en el capitalismo y los problemas del mundo real, -entre ellos, niveles récords de deuda y de impago de préstamos por parte de los alumnos, además de varios casos de universidades de pago bajo investigación por recurrir a tácticas agresivas de reclutamiento- fue objeto de discusión durante el panel cuyo tema era: "¿Las instituciones de enseñanza privada son buenas para la democracia?" El evento, realizado en Wharton, formó parte del Programa de la Universidad de Pensilvania sobre Democracia, Ciudadanía y Constitución dedicado este año a empresa y ciudadanía.
Un debate equivocado
A pesar del gran número de titulares negativos el año pasado, además de nuevas normas federales destinadas a regular de forma más rigurosa el funcionamiento de las universidades privadas con altos índices de impago de préstamos, el panel sobre actividad emprendedora en el área de educación estuvo lleno de optimismo durante las casi dos horas de discusión. Quedó claro que las instituciones privadas jugarán un papel positivo en uno de los mayores problemas de la enseñanza americana: el bajo rendimiento de los alumnos y la necesidad de ampliar el acceso a la universidad.
La posibilidad de introducir cambios a mayor escala será fundamental para lidiar con esas dos dificultades, dijo Jonathan Harber, fundador y consejero delegado de Schoolnet.com, especializada en la creación de software de evaluación educativa utilizado en el perfeccionamiento de la enseñanza en el aula de los principales distritos escolares, como Atlanta. (La empresa fue comprada el año pasado por Pearson por US$ 230 millones). Después de citar una serie de dificultades muy conocidas del sistema de enseñanza americano, en gran parte dominado hoy en día por instituciones públicas, cuya enseñanza fundamental presenta tasas de abandono que llegan a un 50% en algunas escuelas del perímetro urbano, además del débil rendimiento académico de los estudiantes en comparación con otros países industrializados, sobre todo en matemáticas y ciencias, Harber dijo que la tecnología jugará un papel fundamental para el cambio del curso de los eventos. Como se prestan a interpretaciones muy amplias, dijo Harber, herramientas como los programas de evaluación creados por Schoolnet.com serán la manera más rápida de introducir mejores prácticas en un país con un conjunto de cerca de 15.000 sistemas de escuelas públicas de nivel elemental y medio, además de un número creciente de escuelas privadas.
Moe, cuya empresa, GSV Capital, tiene inversiones en Kno, empresa que ofrece libros didácticos en el iPad de Apple, dijo que los pacientes raramente se preocupan por saber si el hospital al que acuden es público o privado. Su principal preocupación es quien ofrece los mejores cuidados. Es común analizar los desafíos de la educación siempre bajo la misma óptica, dijo. En vista de la magnitud de las dificultades del sistema de enseñanza, EEUU debería reunir una mezcla de soluciones que produjera resultados. "El debate no debería darse en torno a fines lucrativos o no. El verdadero debate durante los próximos años va a concentrarse en el RSE, retorno sobre la educación".
Los participantes en el panel dijeron que el papel cada vez más destacado que juegan las universidades con fines de lucro —como la Universidad Kaplan, de Smith, pero también la Universidad de Phoenix, o los Institutos de Arte, propiedad de la EDMC, de Pittsburgh, y gestionados por ella— es un caso clásico en que el mercado se equipa para atender a una demanda real. Moe dijo que el número de matrículas en las universidades de élite del país, como Harvard, aumentó poco respecto a hace cien años, cuando sólo un 3% de la población llegaba a la enseñanza superior. Desde 1990, sin embargo, el número de alumnos en las universidades se disparó en todo el país pasando de 15 millones a 22 millones. Hay también un contingente impresionante de alumnos más mayores en el segmento de horarios flexibles ofrecidos por escuelas con fines de lucro y que engrosan también la demanda de cursos de graduación online. La enseñanza pagada puede convertirse en parte importante de la solución para disminuir la brecha entre ricos y pobres en el país, dijo Moe, al aumentar las oportunidades para los americanos de clase media permitiendo que frecuenten la universidad elevando con eso, en última instancia, el poder adquisitivo.
Moe añadió que las universidades privadas deberían continuar formando parte del mix existente debido a la necesidad cada vez mayor del público adulto de recurrir a la enseñanza superior a lo largo de la vida para garantizar el mantenimiento del empleo. "En 2010, las diez funciones más buscadas no existían diez años atrás", dijo.
¿Tragedia anunciada?
Pero el crecimiento de las universidades con fines de lucro, que hoy representan cerca de un 11% a un 12% de todas las matrículas en EEUU, es financiada directamente y, en gran medida, por el contribuyente. Una escuela como la Universidad Kaplan informa que cerca de un 91,5% de sus ingresos provienen de ayudas federales concedidas a los estudiantes, entre ellos las subvenciones Pell --categoría de préstamos para la población menos favorecida y que nonecesitan devolverse--, préstamos Stafford --para financiación de los estudio-- y ayuda a los veteranos. Mientras, las estadísticas muestran un índice elevado de impago de préstamos. Hay también casos de alumnos que se forman con una deuda enorme, a veces superior a US$ 100.000. Todo eso ha generado una controversia creciente en torno a las universidades privadas: ¿se están beneficiando, de hecho, los alumnos o sirven a los intereses de los accionistas?
En 2010, New York Times publicó datos del Departamento de Educación de EEUU mostrando que sólo un 28% de los alumnos de Kaplan pagaban los préstamos contratados para financiar los estudios, un número comparable al de otros competidores de tamaño similar, como la Universidad de Phoenix. En aquella época, Kaplan estaba también entre las ocho escuelas de Florida bajo investigación acusada de tácticas de ventas agresivas. Trabajadores de Kaplan, empresa subsidiaria de Washington Post, dijeron que la polémica se debe, en parte, al resultado de sus esfuerzos para aumentar el número de alumnos matriculados procedente de la clase trabajadora y minorías. La empresa reaccionó con cambios que, asociados a la mala publicidad, llevaron a una caída del 42% en el número de matrículas el año pasado.
Smith, de Kaplan, dijo que hay una fuerte conexión entre el coste de la enseñanza y las tasas de pago de los alumnos, y que algunas universidades tradicionales o privadas sin fines de lucro tienen tasas de impago de préstamos semejantes a las de las universidades con fines lucrativos. El nuevo programa de la empresa, el "Compromiso Kaplan", cuyo objetivo consiste en la eliminación de los estudiantes sin cualificación o motivación durante las primeras semanas del año lectivo, debería ayudar a la empresa a alcanzar su meta: producir alumnos con buena educación y aptos para el empleo y que puedan pagar los préstamos contraídos, dijo Kaplan, añadiendo que "si no podemos hablar de lo que saben nuestros graduados, mal vamos". Durante los últimos años, el historial de empleo de Kaplan se ha mostrado bastante heterogéneo. Por ejemplo, el campus de Pittsburgh informó que tres cuartas partes de los formados en asistencia médica encontraron empleo en su área, pero sólo un 50% de lo sformados en derecho penal consiguieron empleo.
Vestigios de colonialismo
A pesar de la crítica vehemente contra Kaplan y algunas de sus competidoras, Smith considera su trabajo como una continuación de su antigua pasión por la reforma de la enseñanza, que comenzó hace más de 40 años cuando era presidente y fundador del innovador Community College de Vermont, además de haber trabajado posteriormente para la Unesco (Organización de las Naciones Unidas para la educación, la ciencia y la cultura), en que participó, entre otras cosas, dentro del programa de ayuda concedida a escuelas en dificultades en África. "Mi propósito en Kaplan", dijo, "es hacer que la empresa sea más eficiente mediante la introducción de mejores prácticas".
En respuesta a dudas sobre si no sería mejor para la democracia si la enseñanza permaneciera de forma predominante una tarea de la esfera pública, que rindiera cuentas a través de direcciones locales y autoridades electas para ese fin, los panelistas resaltaron que ese sistema ya se encuentra en buena medida en vigor hoy en día con resultados decepcionantes. "Uno de los últimos vestigios del colonialismo es la forma en que tratamos la escuela", dijo Harber, llamando la atención sobre el pésimo rendimiento de las escuelas urbanas en su tarea de ayudar a los alumnos a salir de la pobreza. Además de crear Schoolnet.com, Harber ha actuado de forma activa en escuelas comunitarias de Brooklyn, en Nueva York, donde vive. Él dijo que es válida la crítica que se hace con frecuencia a las direcciones de las escuelas, es decir, que se concentran demasiado en el segmento adulto, desde los profesores hasta los proveedores, y no lo suficiente en los niños. Para él, sería mucho mejor que los estudiantes asistieran a clases en casa, en sus ordenadores, y usaran el tiempo de la clase para el debate y la interacción, sin embargo son enormes las barreras para que se produzca un cambio radical de ese tipo. "La estructura es demasiado rígida", dijo, destacando de forma específica los sindicatos de profesores como obstáculo a desarrollar cambios rápidos y radicales que ayudarían a los alumnos.
Citando una inversión que su empresa hizo recientemente en Dreambox Learning, una herramienta de enseñanza interactiva de matemáticas para alumnos de la enseñanza básica, Moe dijo que, en su opinión, las instituciones con fines lucrativos pueden hacer progresar la enseñanza en EEUU, porque los inversores quieren beneficios. "Se quiere que haya retorno, y para eso es preciso que el proyecto funcione. No hay fórmulas mágicas. Es necesario que la estrategia sea eficaz en todos los niveles".
Respondiendo a una pregunta sobre la crisis actual del distrito escolar de Chester-Upland, región donde hay muchos pobres en el suroeste de Pensilvania, y que se encuentra al borde de la quiebra debido a recortes en el presupuesto provincial y a la deuda del distrito con las escuelas de estatuto cooperativo-- es decir, escuelas que reciben dinero público, pero no están sujetas a ciertas normativa-- , los panelistas dijeron que los gestores de políticas deben estar abiertos a una serie de soluciones heterogéneas que podrían ampliar el papel de las instituciones con fines de lucro en el cambio de ese escenario. Smith, de Kaplan, concluyó: "O innovamos, o morimos todos".
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
MADRID-ESPAÑA
Papeles de formación: Claves para la gestión comercial en la pequeña empresa
Vender. Vender es una de las actividades más normales del mundo. Si tienes duda de ello, piensa que nadie negaría que su contrapartida, comprar, obviamente también lo es. Nos pasamos la vida comprando cosas, y disfrutando con ello. La sociedad de consumo se caracteriza por su ansia devoradora de completar el ciclo de comprar, usar,tirar, y volver a comprar. Por otra parte, nos encanta gastar dinero; cuanto más tenemos, más gastamos.
Entonces, ¿Por qué nos incomoda el mundo de la venta? ¿Por qué los vendedores nos parecen personas de dudosa reputación? Podría ser porque al vendedor siempre le acompaña un aura de charlatán cuyo objetivo es hacerte comprar. Y he aquí la cuestión: hacerte comprar es una coacción.
En realidad, nosotros queremos comprar, y a la vez, no queremos que nos vendan. Si compro, el control lo ejerzo yo. Si me venden, yo soy el controlado. Si entramos en un comercio con la clara pretensión de comprar algo, queremos que nos atiendan cuanto antes, mantenemos la mirada directa y caminamos con determinación. Si lo que queremos es mirar, lo cual no deja de ser un estado latente de intención de compra, miramos de soslayo, caminamos por los pasillos más seguros de la periferia y nos molesta que el vendedor se nos acerque como si fuéramos una presa.
Por lo tanto, he aquí servido el dilema para el vendedor, el cual se pregunta qué hacer. Si es agresivo, y se nota, sus jefes le respetarán y sus clientes no. Si es excesivamente inocente, sus clientes le adorarán y sus jefes no.
La mayoría de los técnicos aconsejan usar la táctica de la trampa del oso. Esto es, pones un cepo con dientes fuertes y afilados escondido en algún lugar. Es preciso que no se vea mucho y que no parezca un cepo, así que al cepo le llamamos asesor, comercial o agente en lugar de vendedor. Además, el cepo no muerde, sólo informa o aconseja. El cepo ha de estar quieto y disimulando, pero cuando cae la presa debe ser de una contundencia feroz. Por ello, las metáforas como la del embudo, la plaza de toros o la habitación con puertas cerradas son comunes en las técnicas de venta.
Evidentemente, el oso va aprendiendo, y cada vez es más diestro para detectar a los cepos. Como venganza, el cliente moderno es caprichoso e infiel, y se deja querer por cualquiera que tenga una oferta mejor. Es su decisión comprarte a ti o a otro entre sus, cada vez mayores, alternativas. El cliente moderno aún es más cruel, así que acecha a los incautos vendedores, les saca la información que precisa para decidir bien, les arrancan el mejor precio y luego se van, sin remordimientos, a pensárselo.
Vender. Vender será lo más normal del mundo, pero eso no lo hace atractivo. Su recompensa más buscada es la pecuniaria, o sea, el dinero que puedes llegar a ganar si vendes mucho. Por otra parte, pocos trabajos te ofrecen la posibilidad de ser tu propia pseudo empresa, planificar tus acciones u organizar tu tiempo. Sin embargo, el peaje es alto. Debes tener una fortaleza admirable para aceptar los noes y volver a armar el cepo.
Vender ¿es algo más? Por supuesto. Las transacciones económicas son sólo una parte. Se venden también cosas menos tangibles, pero mucho más importantes. Se vende una idea, un proyecto, un currículum, un carisma; se vende un estilo de vida, un cuerpo ideal, una creencia religiosa, un lugar en el más allá; se vende una moda, un partido político, una reputacióny se vende humo.
Esta última enumeración da sobradas razones para que un ciudadano normal se interese en conocer los mecanismos psicológicos, motivacionales y de otra índole que dan pistas de por qué el arte de vender es tortuoso para los no iniciados y gratificante para los bien formados.
Vendemos todos, vendemos de todo y vendemos a diario. Y siendo esto así, hemos de entender que lo contrario de vender no es no vender, lo contrario de vender es vender mal. Pregúntate si tus hijos te compran tus ideas sobre el colegio. Pregúntate si te iría mejor si, formado con las técnicas apropiadas, te sabes promocionar, a tu producto, con el mejor envase, con la mejor etiqueta, en la mejor estantería, en la mejor tienda, con el precio más interesante. Vender es vivir, así que vive y vende.
No es bueno dejar al azar algo en lo que te va tanto.
El cliente de todos los tiempos es un avieso filósofo que duda de los conocimientos a priori,es decir, de las afirmaciones que hace un vendedor sobre el producto o servicio. Para emitir un juicio sobre el objeto necesita experimentarlo.
Pero resulta que la experimentación suele ser posterior a la compra, especialmente en servicios. De manera que el comprador necesita recopilar información diversa para elegir.
Uno de los cauces por donde le va a llegar la información es la publicidad. Las campañas de comunicación de las empresas pretenden posicionarse en la mente del consumidor, esto es, que el cliente piense en ellos como máximo representante de una cualidad determinada: el más barato, el más nuevo, el más popular o el más caro son tipos de estrategia posibles entre muchas otras.
Durante las últimas décadas esto funcionó. Ahora el comprador, que ya comprende como se le intenta influir, se ha vuelto aún más profesional. De manera que el marketing ha dado otra vuelta de rosca y habla de marketing de experiencias. El consumidor debe sentir el producto o servicio con el máximo de intensidad posible. Así que, si lo que vendes son coches, por ejemplo, haz que se agarre al volante mientras le dices que es uno de los coches más potentes, y, si puedes, le soplas en la cara. ¡Ojo!, si lo que quiere el cliente es un coche que le haga sentir la potencia. Si el cliente no acostumbra a correr, más te vale que, a estas alturas de la venta, tú ya lo sepas.
Durante ese proceso de recopilación, el cliente se forma una idea y se van generando en él unas expectativas. Una vez ha hecho la adquisición, compara lo que experimenta, lo que percibe, con lo que creía que iba a experimentar, a percibir. Si su experiencia es más pobre que su expectativa, quedará frustrado. Si su experiencia es igual o mayor que su expectativa, quedará satisfecho.
De manera que, cuando el comprador ha salido escaldado alguna vez, y eso pasa pronto, se crea en él un hábito de incredulidad. Así, las cosas que le cuenta el vendedor, por más verdades objetivas que sean, él las duda. Un vendedor formado sabe que lo que debe hacer es inducir al cliente a repetir lo que él afirma. Si lo dice el cliente, ¡entonces sí es cierto!
Un ejemplo de sacasíes es el verdad que..: ¿Verdad que se aprecia la resistencia de este material…? El sí del cliente no le compromete de momento a comprar, pero sus oídos, que viven en la misma manzana que la boca, pero en la calle de al lado, han percibido el sí desde dentro. Sólo si le convences, y él lo expresa verbalmente, estas derribando objeciones.
Lo analizado debe hacernos pensar que, como vendedores, no hemos de esperar que nuestras afirmaciones sean admitidas sin más. Debes contentarte con ser un guía de las percepciones de los clientes. Debes asegurarte que lo ha experimentado con todos sus sentidos, no sólo con sus oídos, además de haberlo aceptado por la razón. Esto te dará una oportunidad para seguir adelante.
Por otro lado,recuerda que la verdad es relativa. Lo que para uno es básico, para otro es fútil y lo que unos creen, otros lo rechazan. En ventas no hay más verdad que la que el cliente se cree. No le intentes imponer tus verdades y haz que perciba aquello que está buscando percibir.
Lea este diálogo.
- ¡Hola, doctor!
- ¡Hola! ¿Qué tal?
- Vengo a verle porque me duele mucho la cabeza.
- Veamos. ¿Desde cuando le pasa eso?
- Desde hace unos días.
- ¿Ha cambiado sus horarios para comer o dormir?
- No, he cambiado de horario para trabajar. Quizás tenga que ver.
- ¿Se siente más tenso o nervioso por algo?
- No, creo que no.
- ¿Tiene antecedentes en la familia de dolores crónicos de cabeza?
- Diría que nada fuera de lo normal.
- Permítame que le palpe las cervicales. ¿En que parte de la cabeza le duele?
- Por la frente y los ojos.
- ¿Toma algún analgésico, o está tomando algún otro medicamento?
- Optalidón, pero cada vez me hace menos efecto. No tomo nada más.
- No parece nada serio. Tiene la zona parietal tensa, posiblemente por estrés.
- Ya, pues, realmente hago vida normal.
- Bien, de momento le recetaré Gelocatil. Tómese una gragea cada ocho horas.
- ¿Será suficiente?
- Si no remite en cuatro días, haremos un TAC para descartar lesiones.
- Gracias, doctor.
- Le recomiendo pasear un rato cada día, le vendrá bien como relax. Un saludo.
Ahora, lea este otro.
- ¡Hola, doctor!
- ¡Hola! ¿Qué tal?
- Vengo a verle porque me duele mucho la cabeza.
- Bien, tenemos Gelocatil, que contiene un excipiente y 650 miligramos de paracetamol; y tenemos aspirina, que contiene un excipiente y 500 miligramos de ácido acetilsalicílico. Hacen, más o menos, lo mismo. ¿Qué le receto? ¿Aspirina, por ejemplo?
Después de leerlo, ¿Qué comportamiento le parece más normal? ¿Cual es el profesional? ¿Quién se basa en el diagnóstico? ¿Cómo obtiene dicho diagnóstico? ¿Qué médico le dará al paciente lo que realmente necesita? ¿A qué médico le hará el paciente caso?
Hagamos una analogía en el ámbito comercial. Leamos un nuevo diálogo.
- ¡Hola!
- ¡Hola! Necesito una lavadora.
- Bien. Mire. Esta de aquí es buena, es la que tengo yo. Contiene un excipiente y 650 miligramos deparacetamol.
- Bueno, yo…
- Si lo que busca es algo económico, tengo esta otra, por ejemplo. Contiene un excipiente y 500 miligramos de ácido acetilsalicílico. ¿Cómo lo ve?
- Perdone mi ignorancia, pero ¿qué es paracetamol?
- Las lavadoras modernas lo llevan. Todo el mundo lo pide…
- Mire, lo comentaré en casa y acabaremos de decidir. Gracias.
No lo voy a hacer más extenso. Basta para ilustrar la diferencia entre un vendedor normal - no pregunto -afirmo - no justifico y no vendo y el vendedor profesional - pregunto - sugiero para que afirme él - justifico y vendo.
Sin hacer preguntas no se puede saber qué quiere el cliente, qué cualidades o prestaciones busca. Tampoco se puede averiguar qué necesidades tiene, qué le motiva o si tiene un presupuesto concreto. Si no se pregunta no se sabe nada, es simple. Y si no se sabe nada del cliente, ¿En base a que argumento justifica el vendedor sus consejos sin que parezca moverse por interés propio?
Por otra parte, el cliente espera ser ayudado por un profesional, pero él mismo no tiene por que serlo en absoluto. No tiene que conocer los detalles técnicos, ni el argot. ¿Por qué, entonces, el comportamiento tipo del vendedor medio es dar una conferencia enciclopédica de sus productos? ¿Por qué explica todo el catálogo y no se centra en el cliente? Un vendedor así se mueve entorno al producto, y no entorno al cliente. No habla el lenguaje del cliente, habla el lenguaje del producto. Un vendedor así puede ser sustituido por un ordenador y nadie lo echará de menos.
El camino es avanzar desde el cliente hasta el producto, personalizando la venta en función de todo lo que nos ha dicho que quiere, necesita, desea, etc. El camino equivocado es aquel que va desde el producto hasta el cliente, despersonalizando el proceso y alienando al cliente rezagándolo a la categoría de un número, como un cliente anónimo.
De manera que no se ha de olvidar que tenemos el doble de orejas que de bocas para usarlas el doble. A menudo, a alguien que habla mucho se le considera un buen vendedor. Nada más falso. Un buen vendedor es un grandísimo preguntador y mejor escuchador.
Si voy a comprar una broca de ocho milímetros de diámetro, con una tolerancia de 0,01 milímetros, cuya longitud es de doce centímetros, está fabricada con cierta aleación metálica y acabada con tratamiento contra el óxido, ¿la compro porque necesito una broca de ocho milímetros de diámetro, con una tolerancia de 0,01 milímetros, cuya longitud sea de doce centímetros, que esté fabricada con cierta aleación metálica y acabada con tratamiento contra el óxido? Pues no, lo que necesito es hacer un agujero de ocho milímetros.
Las características nos hablan del producto. Nos dicen, con precisión técnica y con un lenguaje propio, cómo es. Por otro lado, lo que quiere el comprador es saber en qué le pueden ayudar dichas características, no le interesan las características en sí mismas. Así, si la tolerancia de la broca es baja, los agujeros que ha de hacer serán más precisos. Su aleación metálica le permite hacer agujeros en metal y en madera.Y si está acabada con un tratamiento contra el óxido le durará más tiempo.
Aquellos vendedores que en su argumentario de ventas tengan confeccionadas largas listas de características, llenas de términos técnicos, inteligible sólo para profesionales; aquel vendedor que ansía demostrar al cliente cuanto sabe, debe saber que el cliente quedará abrumado con tanto dato. Lo realmente útil es concretar qué necesita el cliente y exponerle por qué comprar algo concreto: porque tiene unas prestaciones de las que podrá sacar ventaja. No basta con apelar a la lógica. Hay que convertir una característica común en una ventaja para él.
Tampoco de trata de enumerar un sinfín de ventajas maravillosas. Se han de elegir las ventajas adecuadas, las que el cliente apreciará. Hay un principio que dice que toda ventaja no aprovechada aumenta el coste. Y nadie quiere pagar algo que no usará.
Llegados aquí, alguien objetará que muchos productos tienen características similares y que, por lo tanto, se podría explicar casi lo mismo sobre ellos. Cierto. Tan cierto como que, gracias a eso, podremos ofrecer cualquier cosa, y ésta se ajustará a las necesidades concretas y personalizadas del cliente dado.
El error consiste en mostrar todo el catálogo de productos y variantes sin depurar, sin preseleccionar. La habilidad, por el contrario, radica en ir de lo general a lo concreto, reduciendo con el consejo todo el abanico de posibilidades, simplificando finalmente la decisión a una alternativa de dos productos. Se ahorra mucho tiempo, muchos paseos por las exposiciones y muchos puntos muertos en el proceso de la venta.
Además, planteado así, se llegará al temido cierre de la venta con total normalidad, sin presión y sin agresividad. Exactamente lo que todo vendedor quiere y que pocos consiguen sin ansiedad.
El primer minuto de una entrevista de venta es crucial. Si algo sale mal, no es posible causar una segunda primera buena impresión. El cliente nos percibe con todos sus sentidos, por lo que hemos de tener cuidado con algunas cosas fundamentales. Si no se entabla una comunicación fluida al principio, el resto se complica enormemente.
Una de esas cosas es el aspecto personal: aseo, corrección en el vestir o evitar las manos sudadas son cuestiones de primera observancia. Parece básico y, sin embargo, no es extraño ser atendidos por alguien que olvida alguna de ellas. Nada debe dejarse al azar. Es importante pensar que asumimos un rol de vendedor, que asumimos ese papel en el teatro de la venta, y que todo ello debe ser la guía que nos inspire para tener la imagen más pertinente.
Por otra parte, la asunción de ese rol obliga a saberse bien el guión. Que parezca natural e improvisado es lo que diferencia a los buenos actores de los normales. La única, pero inestimable ayuda la provee una actitud positiva ante el trabajo y el contacto con los clientes.
Citaré ahora algunas cuestiones concretas que se deben observar. La voz debe ser cordial e intentaremos adaptar nuestro volumen y cadencia al volumen y cadencia del cliente. Modular la voz es una habilidad que puede usarse satisfactoriamente en otras ocasiones. Por ejemplo, bajar mucho el volumen es la mejor receta contra un cliente que esta nervioso o alterado por una situación incómoda para él, como cuando formula una reclamación. Adaptar tu velocidad verbal a la suya permite que el cliente te perciba como alguien parecido a él, derribando barreras. Las personas con velocidades muy dispares, volúmenes dispares o matices de la voz dispares son personas con frecuencia cerebral diferente que suele denotar personalidades diferentes.
No esconda las manos. El cliente las debe tener a la vista. Después del rostro, es la parte del cuerpo que más cosas cuenta. El saber popular dice que hay personas a las que si se les ata las manos las enmudeces. Debe evitar tener las manos en los bolsillos porque, además de ser una postura lacia, da la sensación de que se esconde algo.
La mirada debe ser directa, a los ojos, pero no incisiva. La sonrisa suaviza los rasgos, así que úsela de acompañamiento. Contrariamente,una mirada esquiva provoca recelos e incomodidad
La sonrisa, citada ya varias veces, debe acompañar con franqueza a todos nuestros rasgos. La sonrisa es un estado anímico y corporal, no una posición de los labios. Nada más incongruente que una boca arqueada en posición de sonreír sobre un rostro y cuerpo pasivos o alterados.
Comunicamos con todo nuestro cuerpo. La clave, pues, es recibir al cliente con cordialidad y con todo nuestro cuerpo. Lo que dice el mensaje no verbal debe coincidir con lo que dice la voz. Así mantendremos una actitud cortés y coherente.
No olvide que es casi imposible consumar la venta inmediatamente después del saludo y, sin embargo, es fácil arruinarla en ese mismo corto espacio de tiempo.
¿LA EXPRESION CORPORAL SE HEREDA, O SE APRENDE?
Cuando nacemos, el azar se ocupa de darnos unos antecedentes diferenciales: unos padres, un sexo, una nacionalidad, una religión o una cultura entre otros. Por lo tanto, somos hijos de alguien en particular, somos mujeres u hombres, pertenecemos a un país y a una religión determinados.
Pero adoptar el comportamiento social vinculado que se deriva de dichos rasgos locales, raciales, etc. no es una cuestión genética automática. Dicho comportamiento se adquiere, se aprende; en realidad, se imita.
El comportamiento humano más primario está programado. Lo controla el instinto de supervivencia, es irreflexivo y sirve para la autodefensa no refleja. Y lo más importante: es universal y trasciende al total de los seres vivos. Además de esta programación primitiva de base, el entorno condiciona paulatinamente la cinética de las personas (movimiento corporal característico), las cuales aprenden los hábitos de sus mayores mediante la copia de los mismos.
Por lo tanto, siendo el ser humano un gran imitador, los bebés reproducen todo aquello que ven hacer a los demás. Así aprenden la lengua materna, o los movimientos corporales que caracterizan a su sexo, o los gestos y posturas inherentes a la cultura de su entorno. Este tipo de información no esta preprogramada; se adquiere durante la etapa de formación de la identidad en edades muy tempranas, y se continúa de por vida. Así se pueden dar paradojas extrañas, como que los cónyuges se acaban pareciendo, o que los propietarios de animales y sus mascotas pueden correr la misma suerte.
Es casi imposible distinguir a un niño de una niña de corta edad, excepto por sus genitales. Es más, si no fuera porque se les corta el pelo y se les viste de forma diferente, probablemente no les distinguiríamos hasta que estuvieran próximos a la pubertad.
Pero, al crecer, van tomando consciencia de sus marcadores de identidad. Estos marcadores les indican lo que se espera de ellos. Cada sexo, cada estatus social, cada colectivo, ha de ajustar su expresión corporal al prototipo cultural de su entorno (gestos, movimientos, posturas, forma de mirar, etc.). Si no lo hace, la sociedad a la que pertenece catalogará su conducta de anómala.
Por lo tanto, cada cultura tiene unos patrones de comportamiento que la caracterizan. Así, lo que a unas agrada, a otras, molesta. Dichos patrones constituyen un catálogo de usos de la comunicación no verbal. Estas costumbres copiadas son tan influyentes y condicionantes como, en el asunto complementario de la comunicación verbal, lo es hablar, naturalmente diríamos, el idioma que se escucha desde pequeño (al principio no propiamente hablar, sino sólo emular sin entender).
Entendiendo, por todo lo anterior, que el ser humano es muy dúctil, y que nuestros rasgos, así como nuestros principios y valores más fundamentales son pura casualidad, realmente se ha de concluir que no somos, sino estamos.
Conviene reflexionar sobre la siguiente idea: de la misma forma que se puede modular la voz para transmitir empatía y generar confianza en un interlocutor, igualmente se puede utilizar nuestro envase de forma consciente y tendenciosa para conseguir un acercamiento sensitivo y visual que genere una proximidad y afinidad emotivos, un baile de cuerpos en sincronía que facilite la comunicación.
Envase digo, porque un cuerpo no es más que el envase de aquello que lleva dentro.
Sonó la sirena; es hora de comer. Los trabajadores abandonan sus tareas y se dirigen al comedor para almorzar. Mientras sacan sus refrescos de la máquina, observan que hay una nueva silla en la punta de una de las dos mesas que tiene la sala. Los trabajadores la miran, pero, sin comentar nada al respecto, ocupan cada uno su sitio habitual en el comedor.
Háyanse todos sentados, excepto el nuevo, que entró hace diez días. No es el último en entrar por casualidad, lo es por discreción. Él piensa que tiene menos derecho a ocupar la Silla de Pedro, o la de Pepi, o de cualquier otro gran veterano que entró en la empresa mucho antes que él. Así que se queda en la cola, no entorpece la velocidad de extracción de las latas, ni ocupa una silla prohibida.
Como no domina el lugar, no se apercibe del número de sillas, ni de que hay una nueva. No obstante, como ésta última está en la punta, usa precisamente esa para sentarse sin molestar a nadie.
Justo al sentarse, no se sabe cómo diablos, todos los trabajadores reciben una descarga eléctrica en sus traseros. Es un hecho insólito que deja perpleja a la gente. Nadie entiende nada, ni se ve con claridad la causa que lo ha provocado.
En los días siguientes, los sucesos acaban por confirmar las sospechas. Efectivamente, al sentarse alguien en la silla nueva, se activa una descarga en todas las sillas del comedor que deja las nalgas del personal como el papel de plata de envolver sus bocadillos.
Por supuesto, desde ese día, cada vez que alguien intenta sentarse en la silla, los demás lo frenan, algunos incluso lo insultan. - ¡Míralo, el novato ya quiere la silla nueva! ¡Yo tardé meses en tener mi sitio! ¡Siéntate cuando me vaya, anda!-.
El lunes entró uno nuevo. Tiene pinta de listillo. ¿A dónde pensáis que quiso sentarse? A éste no sólo le frenaron, incluso le dieron coscorrones. Y los que más coscorrones repartieron fueron los últimos que entraron, hace unos quince días.
Hoy han prejubilado a todos los veteranos, por sorpresa, sin avisar. A la hora de almorzar el comedor está triste. Se respira cierta anarquía. No se ve un líder que proponga los temas a tratar, ni queda un referente a quien escuchar.
A estas alturas, ya nadie sabe que usar la silla nueva provoca una descarga de corriente, pero no tengáis duda de que nadie la uso más, por los restos de los restos.
Cultura de empresa es la lista de leyes no escritas de la organización. La lista explica lo que esta bien y mal. También explica qué valores sirven y que valores no. Lo más importante de la lista es que explica qué cosas hacer para estar dentro, y con que cosas se te considerará fuera. Viene a ser el manifiesto moral que es marca de la casa.
Conviene hacer un esfuerzo para influir en dicha cultura, sabiendo que si no se propone ninguna, el azar se ocupará de imponer la suya. Desterrar una cultura negativa no es nada fácil una vez instaurada.
No tenemos el derecho de admisión para los sentimientos.
Pedro se dispone a mostrar la estancia al Sr. Juan. Entra primero y, con gestos orgullosos, extiende los brazos y aspira aire con entusiasmo antes de hablar.
–Pase, pase. Verá que la habitación es como le dije: de forma perfectamente circular, armoniosa y diáfana.
Así era, además de tener seis puertas equidistantes entre sí. Lo cual observó el Sr. Juan.
–Ya veo. Y con un montón de puertas.
Pedro, un poco contrariado, se gira para mirar al Sr. Juan.
–La verdad –comenta el Sr. Juan retrocediendo hacia la puerta por la que entraron, ahora con intención de salir– es que la esperaba algo más pequeña.
Pedro, rápidamente rodea al Sr.Juan, llega hasta la puerta y la cierra con decisión. Mientras suelta el picaporte, su mente escoge el mejor argumento para rebatir la objeción.
–Debe tener en cuenta que está desamueblada. El efecto del vacío hace que parezca mayor.
–Comprendo. Pero, por otro lado–espeta el Sr. Juan algo impaciente–, no tiene ventanas; sólo puertas.
Pedro empieza a sudar un poco. Busca la forma de zafarse de tal problema y, de repente, observa que el Sr.Juan clava su mirada en la puerta adyacente a la anterior, como preso que reconoce una escapatoria.
En el instante preciso, a Pedro se le ocurre una defensa y se abalanza con esforzado disimulo sobre esta segunda puerta, como un guardameta de fútbol sobre el balón.
–Lo cual es una ventaja–resuelve Pedro, a la vez que cierra esta otra puerta–. La ventaja es que el clima luminoso que busca lo logrará con una iluminación exclusivamente artificial, sin cambios en las sombras debido al paso de las horas.
El Sr. Juan observa a Pedro. Se le ha salido la camisa con el estiramiento, piensa.
Mientras Pedro arregla su aspecto con disimulo, el Sr. Juan echa a caminar en dirección contraria, hacia la otra puerta contigua a la primera.
El ruido de los zapatos al pisar sobre el suelo hace que Pedro resople y se preocupe.
–¿Qué estará pensando ahora?–masculla en voz baja.
–Perdone, pero no es el color de paredes que me imaginaba –comenta el Sr. Juan encogiéndose de hombros mientras posa su vista huidiza en el vano de la tercera puerta.
Pedro, angustiado, teme porque duda de que le de tiempo a llegar hasta la puerta para cerrarla, así que se bloquea y grita:
–¡Espere! Lo del color lo podemos arreglar –dice Pedro con cierto desaire mientras se dirige a la puerta con intención de cerrarla también.
El Sr. Juan gira su cabeza hacia Pedro, le mira con paciencia y le persigue con sus atentos ojos mientras Pedro se dirige, caminando pesadamente, hasta la puerta. Llega y la cierra.
Un silencio se apodera de la estancia. Pedro se gira sobre si mismo y observa que aún quedan tres puertas abiertas en la habitación. Se siente cansado, parece un ratón dando vueltas en su tambor, pero sin avanzar en la buena dirección.
–Se puede arreglar –repite.
–Sr. Pedro, –replica el Sr. Juan mientras se dirige despacio a la cuarta puerta– estoy seguro de que Vd. estará de acuerdo en que nos conviene cerrar el trato hoy. ¿No le parece Sr. Pedro?
Pedro le mira con alegría contenida y, de forma irreflexiva, sigue los pasos al Sr. Juan mientras le responde.
–¡Claro! Claro.
–Entonces –prosigue el Sr. Juan, cerrando ahora él la puerta que tienen ambos delante– entiendo que cuando dice que se puede arreglar, quiere decir que lo pintará de otro color sin cargo alguno ¿no es verdad Sr. Pedro?
–Bien, si Vd. está dispuesto afirmar hoy, entonces…–
–Bien, bien, sin embargo… –se lamenta el Sr. Juan mientras se acaricia el mentón con su mano derecha.
–Sin embargo… –responde con voz entrecortada Pedro.
–Sin embargo no hemos hablado de la forma de pago. –completa el Sr. Juan, dirigiéndose hacia la penúltima puerta.
–Eso no es problema. Tenemos un servicio de asesoramiento gratuito para conseguir que la cobertura de la hipoteca sea del 100%.
–Muy bien –comenta con resolución el Sr. Juan–. Entonces debe saber, Sr. Pedro, que dado que voy a pagar al contado, Uds. no tendrán que asumir ese asesoramiento, ¿no es cierto?
Pedro, que oliendo el cierre, tiene dificultad en escuchar, no advierte las intenciones del Sr.Juan. Por ello, contesta con la obvia respuesta.
–Sí, sí, claro.
El Sr. Juan toma el picaporte con su mano izquierda y cierra la penúltima puerta lentamente. Acto seguido mira desafiante a Pedro y luego, tras mirar hacia la última puerta abierta de la habitación, pasa el brazo por los hombros de Pedro y le invita a pasear hasta la única salida que queda en la sala mientras concluye:
–Sr. Pedro, veo que todos los temas han quedado cerrados. En una circunstancia como esta, en la que no es preciso involucrar en absoluto a terceros, acordará Vd. conmigo que lo normal es que yo le pida un 15% de descuento.
Pedro, con ojos de sorpresa y contrariado, articula los labios para contestar. Pero no le da tiempo, y el Sr. Juan prosigue hablando mientras, antes de salir definitivamente de la habitación, hace una leve parada y mira a Pedro.
–Sin embargo, Sr. Pedro, firmaré ahora mismo con solamente un 10% de descuento, o bien con un descuento del 8% y la escritura a su cargo.
Las dos personas salen de la habitación y cierran la puerta tras de sí. La sala queda oscura, indiferente, como un escenario de teatro tras una actuación.
Cada venta tiene su habitación llena de puertas. Si no nos aseguramos de cerrarlas todas antes de acompañar al cliente por la última, éste tendrá tantas puertas por donde escaparse que no podremos orientar la venta de forma directa, teniendo que tomar otros caminos más tortuosos y cerrar las salidas a salto de mata.
Asegúrate de hacer las preguntas adecuadas para saber qué necesita el comprador. Y luego, establece la concordancia entre cada una de tus ventajas con cada una de esas necesidades y cierra las puertas. Una a una.
He aquí un guión a modo de ejemplo: ¿Verdad que me ha dicho que lo quiere grande? Pues es grande (puerta cerrada); ¿Verdad que me ha dicho que lo quiere azul? Pues es azul (puerta cerrada); ¿Verdad que me ha dicho que lo quiere bueno? Pues es bueno (puerta cerrada). Siendo todo lo anterior correcto, ¿si nos entendemos en el precio, acepta?
Cada puerta es una objeción que se puede prever y que debemos trabajar hasta que el cliente vea la concordancia y la asienta, incluso verbalmente, con la ayuda de los pequeños cierres parciales.
El cierre propiamente dicho, es decir, solicitar el pedido, es un instante en el tiempo si se cierran bien todas las puertas menos una, que suele ser el precio, y aquí se propone una conclusión, que suele ser una elección de alternativa.
El cierre es un dilatado imposible si dejamos que la habitación tenga tantas puertas abiertas que no haya forma de guiar al compradorpor ella sin que se escape.
Usa la habitación como aliada si no la quieres sufrir como enemiga.
Autor:
José Antonio Hernández
josahermen@hotmail.com
Pedro Rubio Domínguez(MDI)
En todo lo relativo a las acciones comerciales de nuestros vendedores,el tiempo significa dinero.
Dónde y cómo invirtamos el tiempo está en relación directa con las ventas que logremos realizar.
La distribución del tiempo que el vendedor inmobiliario dispone para el trato con el cliente es superior al de otros sectores, ya que casi toda su venta se basa en la recepción de los clientes en las oficinas de venta, enseñando las propiedades, o informando en los pisos-piloto de las urbanizaciones.
No obstante en porcentajes, el tiempo se distribuye en:
| Venta | 65% |
| Desplazamientos | 15% |
| Espera | 5% |
| Atención circuitos documentarios y reuniones | 15% |
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Por esto es necesario plantearnos en este tema una atención muy especial al Marketing Telefónico, el actual aplicado de forma inteligente, mejorará el tiempo real de venta, y en algunos casos, aumentará el rendimiento del personal comercial de nuestra Oficina.
Con el fin de aumentar la presencia directa del vendedor y el cliente, y aumentar el porcentaje de participación del tiempo real dedicado a vender, es necesario encomendar todo posible trabajo administrativo al personal auxiliar.
Todos sabemos que el vendedor tiene cierta aversión al papeleo y es la antítesis de los compañeros de Administración. No le gusta, según el, malgastar el tiempo en tareas burocráticas.
El Marketing Telefónico como apoyo a las ventas.
El aumento progresivo de los costes de las visitas de venta ha hecho del marketing telefónico algo imprescindible para las acciones comerciales en el campo inmobiliario, tanto en labores de captación como de venta.
Este sistema permite simultanear las ventas o atención a los clientes “in situ” y también realizar un seguimiento posterior de estas visitas con el fin de afianzar la decisión del cliente.
El marketing telefónico se ha demostrado eficaz puesto que ha llegado a ser el medio de comunicación ideal para conducir el posible cliente a través de algunas etapas del ciclo de venta.
Para estudiar aquí las posibilidades del Marketing Telefónico en las oficinas de venta, se debe prestar consideración especial de que su utilización sea un sistema de apoyo a otros medios de comunicación, especialmente a las recepciones y/o visitas de los vendedores.
Las visitas personales deben limitarse a asuntos de interés u objetivos principales.
Pensemos que para otro tipo de gestiones, el coste de una llamada de teléfono será menor que el de una visita personal.
Captación de propiedades para su venta
En primer lugar, vamos a analizar los métodos de captación más recomendables en una Oficina de Gestión Inmobiliaria.
La dirección del inmueble susceptible de entrar a la venta, puede obtenerse a través de:
-- Recorrido por la zona de exclusiva con el objetivo de obtener información a través de los anuncios de particulares colocados en los portales o terrazas.
-- Mantener contacto semanal con los porteros de las fincas más interesantes.
-- Hablar con los propietarios de tiendas y negocios de la zona de exclusiva para obtener información y darse a conocer.
-- Lectura de anuncios de venta de propiedades en prensa.
-- Lectura de anuncios de venta de propiedades en Internet
-- Personas que entran en la oficina.
-- Personas que llaman por teléfono.
-- Varios.
Recorrido por la zona
Cada comercial debe tener un área designada. Ésta asignación podrá rotar periódicamente. El recorrido por la zona debe tener por objetivo la búsqueda de carteles de “SE VENDE” y las conversaciones con los vecinos, porteros y comercios sobre las viviendas de la zona.
Lectura de prensa/Internet
El objetivo será localizar los números de contacto del vendedor del inmueble. Los pasos a seguir serán:
-- El comercial se presentará haciendo referencia a su nombre y apellidos y al nombre de la Agencia.
-- Ofreceremos nuestros servicios resumidamente y trataremos de concertar una entrevista.
Personas que llaman por teléfono o entran en la oficina
Se debe atender sus requerimientos tal y como se describen en los Manuales de Gestión Comercial a tal fin.
Varios
En este apartado incluiríamos a los clientes que llegan recomendados o que ya han sido clientes en anteriores ocasiones.
Procedimientos
Una vez se ha logrado contactar con el propietario de un inmueble, se concierta una cita para tomar los datos generales de la propiedad en el documento denominado “Nota de encargo”. En este documento se reconoce la voluntad del propietario de ceder el proceso de venta a nuestra Agencia, se describen las características más significativas del inmueble y se detallan los honorarios de la agencia.
Además, se especifica si el propietario nos concede la exclusiva de venta de su propiedad y si nos facilita las llaves del inmueble. Es imprescindible que este documento esté debidamente firmado por el propietario del inmueble.
No es usual que se soliciten documentos de la vivienda como escrituras o hipoteca en esta fase de la venta.
El procedimiento a seguir en la oficina cuando se capta una propiedad es el siguiente:
-- Se cumplimenta la nota de encargo debidamente y sin omitir información.
-- Se asigna el nº de referencia y se ingresa en la base de datos de la cartera de propiedades.
-- Es importante colocar la fecha de recepción de lacaptación (fecha en que el comercial entrega la nota de encargo al director desu oficina) y la firma del director.
-- Se archiva el original en un archivador debidamente identificado y si es necesario se entregará una fotocopia al comercial responsable de la captación.
En el caso de que un cliente se acerque directamente a la oficina para dar su propiedad en venta, será el director de la oficina el que asigne un comercial para completar la captación.
Posteriormente, cada vez que una propiedad (que siempre estará incluida en la base de datos de la oficina) se visite con un cliente, se prepara un “Reconocimiento de intervención inmobiliaria” para el propietario y otro para el cliente, en el que ambos reconocen la intermediación de la Agencia en la presentación de la propiedad a efectos de una posible venta. Se firma antes de la presentación del cliente o visita a la propiedad.
Acto seguido a la ejecución de la operación de venta o reserva, como constancia y reconocimiento de que la misma se ha realizado, se realiza también un reconocimiento en el que se establecen todas las condiciones de la operación entre las dos partes (Vendedor y Agencia).
Estos reconocimientos deberán ser archivados junto al “Impreso de gestión del cliente” para llevar un histórico de las propiedades visitadas con cada cliente.
Proceso de Venta
Un cliente puede registrarse en una oficina por dos vías: vía Central, es decir, el cliente ha llamado al número de la centralita: 902 00 00 00; o bien, se puede dar el caso de que un cliente pase a pie por la oficina en concreto.
En éste último caso, desde la oficina se deben enviar los datos del cliente a la Central ( si la Unidad de Negocio pertenece a un Red Comercial, por jemplo: Grupo MCN) mediante el “Impreso de pre-solicitud de información”, para que sea registrado con un número de referencia.
Una vez que un cliente está registrado en una oficina, se procede a realizar la “Convocatoria del cliente”, este proceso consiste en que el director de la sede llama al cliente para conseguir convocarlo en la oficina. En esta llamada el director aprovecha para informarse de los días preferentes de visitas para el cliente, de los horarios que le convienen, etc.
Una vez que se tiene fecha y hora para que el cliente acuda a la oficina, el Director le asigna un comercial que le realizará todas las gestiones de búsqueda de la propiedad adecuada.
Todos los días se debe comunicar a la Central las asignaciones de comercial mediante el “Impreso de Asignación de Comercial”.
El siguiente paso es la búsqueda dentro de la base de datos de las propiedades, por parte del comercial asignado, de los inmuebles que pueden ajustarse al perfil que requiere el cliente, ya que, si bien normalmente un cliente pregunta por un anuncio o un cartel en concreto, se le buscan varias propiedades que puedan responder a lo que busca para dar más opciones a la venta.
El comercial comentará con el director las propiedades que ha seleccionado para ver si son las adecuadas.
Cuando se recibe al cliente en la oficina, el comercial le comenta las principales características, tanto de la propiedad por la que preguntaba, como de las que ha seleccionado en su búsqueda. Puede darse el caso de que se aproveche el momento para visitar alguna propiedad o bien, se prepara otra cita para otro día. Durante esta entrevista, el comercial rellena el impreso de “gestión del cliente”, los datos sobre su capacidad de crédito, financiación, etc.
Los desplazamientos para visitar propiedades corren a cargo del comercial asignado.
Semanalmente se informará a la central de las captaciones y visitas realizadas por cada comercial.
Cuando un cliente quiere comprar una propiedad y necesita financiación, el comercial correspondiente elaborará un completo dossier que será enviado a la Central.
En el caso de que el cliente no necesite un estudio económico de la operación se consulta con el banco en el que desea realizar la operación, se prepara el contrato y se concluye la operación ennotaría.
Mecanismos de control de la actividad
En GRUPO MCN tenemos unos mecanismos de control y supervisión de las ventas. Se inician cuando un cliente quiere visitar una propiedad, mediante el “Reconocimientode intervención inmobiliaria”, siguen cuando el cliente entrega la primera cantidad a cuenta, con el “Informe preliminar de venta” y finalizan cuando se cierra completamente la operación con el “Cuadrante de operaciones”.
Como ya se ha explicado anteriormente, cada vez que se va a visitar una propiedad se realiza un Reconocimiento de Intervención Inmobiliaria:
-- Para el propietario del inmueble: en el que reconoce la presentación de su propiedad al cliente. Se firma antes de la visita.
-- Para el cliente comprador: en el que reconoce la intermediación de la Agencia en la presentación de la propiedad. Se firma antes de la visita.
Para el propietario del inmueble cuando el cliente está interesado en la compra de su propiedad: en este punto de la venta, el reconocimiento especifica las características básicas de la contratación: precios, comisiones, etc. Se firma cuando el cliente ya está dispuesto a dar cantidades a cuenta como reserva u opción de compra.
Cuando un cliente va a entregar una cantidad a cuenta se realiza el Informe Preliminar de Venta, que es un formulario que resume las condiciones de la contratación. Este documento debe ser revisado por el director de la oficina y se remite con 1 ó 2 días de antelación a la contratación a la oficina de la Central, para dar reporte de las ventas pendientes y para que desde allí emitan el Contrato de Compra-Venta en caso de una reventa. En el caso de ser una venta de promoción nueva, normalmente es la promotora la que realiza el contrato.
Todas las ventas realizadas se resumen en el “Cuadrante de Operaciones”: documento resumen con todos los datos imprescindibles para la Agencia: comisión de venta, pago de comisiones a comerciales, forma decobro, factura, etc.
Cuando se necesite emitir factura, se enviarán los datos a Administración que procederá a su emisión.
Cuando se cierre una operación deberá archivarse toda la documentación en un dossier: reserva, forma de pago de la reserva y/o comisiones (Ej. Cheque bancario), contrato, D.N.I. de los contratantes, plano de la propiedad (en su caso), constancias de pagos a propietarios. Todo ello se enviará a Administración para que tenga una copia, el original de la contratación se guardará debidamente archivado en la oficina correspondiente.
El Cuadrante de Operaciones debe ser actualizado periódicamente según avance la operación, hasta su cierre.
Otro mecanismo de control diario de las oficinas consiste en la “Reunión Diaria” en la que el director de la oficina conoce el estado de las gestiones de cada comercial. Este documento es de uso interno en cada oficina, es decir, no se reporta a Administración.
Por otra parte, existen unos informes semanales y mensuales que las oficinas deben remitir a Admoinstración para realizar el seguimiento de la oficina y evaluar mensualmente las ventas realizadas, ingresos, gastos, etc.: “Balance Semanalde Oficina” y “Balance Mensual de Oficina” .
Semanalmente las oficinas realizan un balance en cuanto a los clientes recibidos, modificaciones del estado de clientes en alta (bajas o cierres de operaciones), número de captaciones, ventas (reventas o promociones) y reporte de administraciones. Estos balances se realizan de dos maneras: totales de la oficina y detallados por comercial, de manera que se lleva un control personalizado de las gestiones y éxitos de cada uno.
En estos balances también se añade una pequeña estadística del número de clientes que entran por medio publicitario.
La diferencia entre los dos es la periodicidad, el primero se realiza al final de cada semana y refleja los datos de los siete días anteriores; y el segundo refleja los datos acumulados de todo el mes.
Procedimientos de Comunicación
El informe que mensualmente deberá confeccionar el Responsable de cada Oficina incluye dos formatos básicos en los que se resumen los datos más significativos de la gestión de la oficina durante el mes en curso.
Este informe se compone de cuatro tablas de datos:
1.- Informe Global de la Oficina
2.- Informe Detallado por Comercial.
3.- Informe de Medios Publicitarios
4.- Informe de Administraciones.
Informe Global de la Oficina
En esta tabla se especifican los siguientes datos:
-- Total de clientes recibidos durante el mes.
-- Número de bajas que se hayan producido en la cartera de clientes.
-- Número de cierres que se hayan producido en la cartera de clientes.
--Total de captaciones de propiedades: indicando las correspondientes a reventas y las promociones nuevas.
-- Total de ventas, diferenciando entre las ventas de segunda mano de las de promoción.
Para completar la información se adjuntará un disquete con la actualización de la cartera de propiedades y clientes.
Informe detallado por Vendedor
Se trata de una tabla en la que encontramos tantas columnas como comerciales posea la oficina. Los datos que refleja esta tabla son los siguientes:
-- Nº de clientes asignado a cada comercial.
-- Nº de convocatorias de clientes en la oficina.
-- Nº de captaciones, especificando las de reventa y promoción.
-- Nº de captaciones de clientes por su propia gestión comercial, es decir, sin la intermediación de cualquier medio de comunicación.
-- Nº de ventas realizadas, tanto de reventa como de promoción.
Informe de Medios Publicitarios
Con el cumplimento de esta tabla, se persigue testar la eficacia de los medios y herramientas publicitarias utilizadas. Para ello, señalaremos la fuente de información que haya utilizado cada cliente para llegar hasta nosotros.
Informe de Administraciones
Es una lista de propiedades que se encuentran a nuestro cargo para su gestión. Se indicará si la propiedad se encuentra libre u ocupada y, en tal caso, los honorarios que ha generado durante ese mes.
Estas cuatro tablas ocupan dos folios que deberán ir grapados y firmados por el Responsable de la oficina con indicación expresa de la fecha y oficina a la quese refieren.
Objeciones a la hora de captar propiedades a través del teléfono.
Al igual que hicimos en temas anteriores cuando tratamos las objeciones en la venta inmobiliaria a continuación exponemos las que se suelen dar a la hora de captar propiedades para su venta.
Objeciones más comunes que nos plantean los propietarios de pisos, cuando nos ponemos en contacto con ellos para ofrecerles nuestros servicios de agencia inmobiliaria.
1. “No quiero Agencias”
Contestación:
1.1. No me extraña Sr.______, porque posiblemente a usted, a algún familiar o amigo le han confundido las malas prácticas profesionales que utilizan algunas organizaciones o empresas de nuestro Sector...
1.2. En Europa Sr. _______, las personas que quieren comprar o vender un piso se dirigen preferentemente a las buenas Agencias Inmobiliarias...
1.3. GRUPO MCN no vende pisos, lo que hacemos es trabajar exclusivamente para usted, presentándole compradores potenciales y defendiendo sus intereses económicos. Quien decide siempre es Usted...
2. Lo quiere vender el.
Contestación:
2.1. No pretendemos sustituirle a usted en la gestión. Estamos en el mismo barco y usted es el capitán ...
2.2. Sólo si está convencido totalmente y de verdad y no nos lo encarga... ¿es que tiene usted alguien interesado? ¿es así?...
3. Piensa que encarecemos la venta.
Contestación:
3.1. GRUPO MCN abarata por definición como consecuencia de vender su piso más rápidamente.
4. No concedo exclusivas
Contestación:
4.1. Pierde usted una gran oportunidad porque disponemos de un fichero del 99% de los compradores potenciales que existen en Madrid...
5. Tiene otras agencias.
Contestación:
5.1. Tenemos el 99% de los compradores potenciales de Madrid, y el mismo comprador con nombre y apellidos que tengan ellos ( las otras Agencias) los tenemos nosotros...
6. Le parece mucho tiempo( 3-6meses)
Contestación:
6.1. El comprador que salga hoy, al igual que salga mañana, la semana que viene o el año 2.015 pasa por GRUPO MADRID CENTRO DE NEGOCIO.
6.2. Sr.______ quien vende el piso es usted y que lo puede vender mañanamismo si Vd. quiere, si nos encarga hoy mismo la gestión...
Texto extraído del libro: "GESTION COMERCIAL INMOBILIARIA"
© Pedro Rubio Domínguez
© Publicado por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España.B78404290
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquiermedio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antesmencionados
Pedro Rubio Domínguez(MDI)
Todo lo que hemos venido argumentando hasta ahora en los articulos publicados en nuestro Blog sobre la Gestion Inmobiliairia, no es un “auto de fe”. Si en el transcurso de la gestión inmobiliaria y financiera que ahora inicia Vd. de forma independiente o con su pertenencia a la Red Comercial de Grupo MCN o cualquier otra Organización similar a la nuestra, cambian mucho sobre el plan previsto, debe usted examinar su planificación para evaluar los resultados y cambiar rápidamente de estrategia.
Si esto ocurriera, lógicamente la empresa precisará con seguridad también, un cambio en su Plan de Acción Estratégica.
Cuando se analiza un inversión para la puesta en marcha de una unidad de negocio inmobiliario, nos deberemos cuestionar si la Dirección o Gerencia Comercial de la misma ha de ser ejercida con un estilo autocrático o por el contrario, siguiendo la línea que trazan los momentos actuales, deberemos recomendar una dirección estratégica participativa.
¿Cuáles son los métodos que comúnmente se vienen utilizando en la dirección de los negocios inmobiliarios?
Por un lado tenemos:
El método autocrático, supone una alta capacidad de acierto y una energía de mando extraordinaria que le permite establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica también que este equipo vea en el jefe la figura del líder y conserve la confianza puesta en él. Las ventajas de una gerencia de estas características ejercida en la dirección de una empresa, son:
1. Que existe una sola fuente de órdenes y decisiones.
2. Que existe uniformidad de criterios.
Por otro lado los inconvenientes, a nuestro juicio, son:
-- Que los vendedores o captadores dejan de pensar y de actuar por sí mismos, ateniéndose únicamente a las órdenes y decisiones del jefe, de quién son todos los éxitos y los fracasos que se producen.
-- Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán.
-- Que si el capitán se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene o retrocede.
El método participativo, con la formación de equipos responsables en la gestión y consecución de los objetivos comunes, son las ventajas determinantes para el éxito de las empresas, en un mercado evolutivo y competitivo.
Como consultores-formadores en gestión inmobiliaria deberemos siempre dar nuestra opinión que en conciencia y según nuestros conocimientos del problema, sea la más acertada. A pesar de estar enterados, en síntesis, de lo que los nuevos emprendedores u/o Asociados de Grupo MCN desean realizar en un futuro próximo, con el fin de encarar con garantías ese futuro, y para poder enfocar con el máximo acierto y eficacia las soluciones que permitan alcanzar los mejores resultados en la gestión que ahora inician, les proponemos realizar unos trabajos preparatorios cuyo desarrollo se esbozan en el siguiente planteamiento.
ANÁLISIS DEL VALOR (ADV.)
Como ampliación a nuestro comentario anterior, el objetivo principal de este trabajo es, determinar la relación entre prestación del servicio a nuestros clientes y el coste.
Tenemos que cuantificar económicamente las magnitudes que intervienen en la prestación del servicio, tanto materiales y otras de tipo cualitativo o humano. El servicio que presta una empresa tiene más valor, no por costar más, sino por asegurar un perfil mínimo de eficacia.
La mejora del valor podrá producirse si aumentamos en mayor proporción las prestaciones.
Siendo “el valor” una magnitud cuantificable, cuya determinación será el objetivo de este trabajo preparatorio, exigirá:
-- Obtener y utilizar informaciones pertinentes sobre el objetivo, sobre otros objetivos similares, sobre los método a emplear, etc.
-- Concentrarse en los puntos esenciales y/o selección de otros puntos colaterales.
-- Aplicar métodos de análisis de problemas y de creatividad para buscaralternativas.
OBJETIVO DEL EMPLEO DEL ADV
Estos trabajos le proporcionarán, las siguientes ventajas:
-- Mejora de la utilidad de todos sus recursos, tanto humanos comomateriales.
-- Mejora de la calidad.
-- Incremento de la productividad.
-- Mejora de la rentabilidad.
-- Mejora de la calidad de vida en el trabajo.
-- Propicia la innovación.
COSTE Y VALOR DE LOS CLIENTES
El objetivo del diseño comercial de su Oficina de Gestión Inmobiliaria y Financiera será la segmentación de los clientes potenciales, por el valor que ellos le dan al servicio y los tipos de servicios que esperan recibir, será la base del coste de la prestación.
El coste del servicio se verá afectado por lo perspicaces que sean los clientes y por su capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio. Por eso, dividir a los clientes por su capacidad de cooperar podrá transformar sus ideas sobre el coste del servicio, será una meta a conseguir en su trabajo como Director-Gerente de su Oficina.
Clasificar a los clientes según su valor -asignándoles distintos niveles - será esencial para su futura organización, ya que ésta se enfrentará a grandes cambios en la demanda y debe ajustar su capacidad rápidamente para hacer frente a esas posibles variaciones.
Texto extraído del libro: "GESTION COMERCIAL INMOBILIARIA"
© Pedro Rubio Domínguez
© Publicado por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España.B78404290
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquiermedio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antesmencionados
Pedro Rubio Domínguez(MDI)
Perfil
Somos todos aquellos que pertenecemos a la organización GRUPO MADRID CENTRO DE NEGOCIO y que tenemos el orgullo de pertenecer a ella.
Un vendedor profesional busca preferentemente soluciones a sus problemas profesionales. Todos estos problemas son comunes a todos los vendedores del sector inmobiliario, como, cuando el cliente manifiesta ante una propuesta:
“es demasiado caro”,” no tengo bastante dinero para comprarlo”, “he visto otros pisos mejores, estoy satisfecho con el piso que tengo”, “los tiempos son muy malos”, “lo deseo hablar con”... etc., entre otras objeciones.
Normalmente la gente compra por sus propias convicciones, sobre todo tratándose de su vivienda, y no por los razonamientos del vendedor. Por ello, el vendedor, hasta que no sepa cuales son las razones de que su cliente quiera—o no quiera comprar—estará vendiendo a ciegas. Si el vendedor no se concentra primeramente en localizar las buenas oportunidades e identificar aquellas ventas que no debería realizar, los resultados o los éxitos de la gestión serían otros.
A la mayoría de los vendedores se les sigue enseñando que vender es una cuestión de números y objetivos, que debe alcanzar obsesivamente, cerrar el contrato a cualquier precio. Como es obvio, existen vendedores que han realizado malas ventas o no han tenido éxito, lo que ha provocado en ellos un cambio de rumbo en su vida: es decir, abandonar la profesión por falta de expectativas.
Sin embargo existen vendedores que han hecho de esta profesión su forma de vida, de actitud positiva y constante hacia los demás, lo que se ha reflejado al final en su cuenta de resultado y su nivel de vida. Un vendedor aunque reúna condiciones excepcionales para la venta si no utiliza la elegancia, la persuasión y la constancia, y sobre todo la formación permanente, está abocado al fracaso.
En un porcentaje muy amplio los vendedores acuden al sector en busca de negocios y ganancias rápidas. Se sienten atraídos, y es lógico, por las altas comisiones, ventas fáciles, clientes inexpertos a los que es fácil camelar, etc. En la realidad esto no es así. La profesión de vendedor inmobiliario es dura y el mercado objetivo, es decir los clientes que compran sus viviendas o contratan servicios inmobiliarios, conocen sus derechos y no es tan fácil sorprenderles, con artimañas ya pretéritas.
El vendedor profesional inmobiliario, debe ser espontáneo, con ideas frescas, buen comunicador, ilusionado con la idea de vender, lo que favorecerá enormemente su efectividad y como es lógico, sus resultados económicos.
La formación en nuestro sector es muy necesaria. Las características del vendedor, en general, y en particular el de nuestro sector ha cambiado considerablemente. Siempre se ha visto en el vendedor aquella persona cuya «labia» rompía el hielo y mediante un verbo fácil y gracioso, era capaz de convencer o vender. Era lo que vulgarmente se le llamaba «recoge pedidos» o «levanta liebres». No existía gran dificultad para vender « todo el pescado estaba vendido». Eso ocurría en los años 50 o 60, donde España carecía de todo lo necesario, todo se optimizaba y maximizaba y se vendía a cualquier precio. Por lo tanto la figura del vendedor era casi innecesaria, y éste cuando actuaba, era tan bajo su nivel que a veces daba la imagen de ser un ser despreciable.
Hoy todo esto ha cambiado, hemos pasado de un mercado de oferta a otro de demanda y también hemos pasado de un estilo de vendedor servil, que utilizaba términos como «el cliente siempre tiene razón», porque le era imposible contrarrestar sus objeciones, por miedo a perder la venta, hasta nuestros días donde el buen vendedor es el profesional cotizado y codiciado por todas las empresas.
La formación —por tanto— es muy necesaria, en todos los sectores de la economía, y aquellos que tienen la responsabilidad de vender (sin su aportación no se produciría ni consumiría nada) deben dominar las técnicas de venta. El vendedor debe conocer las necesidades de sus clientes, sus criterios, etc. Es un error pensar que el cliente «es nuestro». La competencia acecha, y aprovechará nuestras debilidades y flaquezas, para conseguir contrarrestar la fidelidad que aparentemente reflejan las actitudes de nuestros clientes, para llevárselos a su terreno. He ahí el elemento diferenciador de la clave del éxito en la venta.
Si no existe el máximo entendimiento entre cliente y vendedor, y no se optimiza la calidad y cantidad del flujo de información que disponemos, no alcanzaremos nunca los resultados que esperamos obtener de nuestra gestión. Por ello es muy importante maximizar la actividad de «preguntar- escuchar-responder» adecuadamente y sobre todo evitar «hablar-describir-mostrar o exhibir», de forma petulante, y evitar cualquier tipo de demostración de soberbia y superioridad.
Pensemos que el cliente es el único juez de la calidad de nuestro servicio. Para eliminar errores debemos imponernos una disciplina férrea y un constante esfuerzo, porque en la venta no existe término medio, hay que aspirar al máximo, a la excelencia, al cero defecto.
Uno de los vicios mas extendidos del vendedor inmobiliario es el de tratar de influir a la baja (venta negativa) en las expectativas del cliente, para posteriormente sorprenderle agradablemente en el momento de mostrarle el producto. Es un error. Tan nefasto es hacer crecer las expectativas como reducirlas. Una exposición clara y concisa, es el aval más contundente a la hora de tomar una decisión positiva.
Las promesas desmesuradas (le regalamos este electrodoméstico, o este otro regalo) que aumente las expectativas del cliente provoca cierta decepción o manipulación, y muchas veces estos argumentos-gancho para vender, conducen definitivamente a la pérdida del cliente.
Por tanto, el papel de los vendedores profesionales inmobiliarios es fundamental en el éxito de las gestiones inmobiliarias, aunque a veces por el afán desmedido de algunos propietarios, sobre todo de viviendas de segunda mano, suelen o tratan de prescindir de ellos, puenteando la presencia física y profesional de estos y tratando directamente con los potenciales clientes presentados por aquél.
También, a veces, la presencia de un mediocre profesional en las gestiones inmobiliarias queda en evidencia puesto que, con el fin de conseguir una exclusiva o encargo de venta, ofrecen al cliente todo tipo de promesas, brindándose a vender sus viviendas a unos precios que el mercado no puede soportar, y todo ello lleva consigo dilatar en exceso los plazos normales de venta, y es el cliente al final el que se encarga personalmente de la gestión de venta.
En las empresas de gestión inmobiliaria como la nuestra, que disponemos de una buena organización, esto no ocurre, y el trabajo realizado por nuestros vendedores apenas tiene incidencias, pues Grupo MCN ha diseñado una estructura comercial para comercializar sus productos y/o servicios, contemplando la formación integral de sus hombres y mujeres de venta.
Recomendamos a los lectores de estos artículos publcados en nuestro Blog, que analicen en profundidad si son capaces de enamorarse de una profesión tan apasionante, y, en segundo lugar, que si tiene que cubrir alguna laguna en sus conocimientos, acuda a nuestros profesionales del Departamento de Formación, aunque en nuestra empresa apostamos por la formación continua, y sobre todo, que tengan siempre presente que las mejores reformas que el mundo conoce son aquellas que empiezan por uno mismo.
¿Cómo es valorada nuestra actuación profesional por los clientes?
Los usuarios consideran, a veces, que las comisiones que cobramos las Empresas de Intermediación Inmobiliaria y/o Financiera, tanto si se trata de comprar una vivienda o alquilarla, son honorarios muy altos o que estas empresas o profesionales no ofrecen las suficientes garantías en su gestión de intermediación.
Estas opiniones contrastan con otras opiniones que consideran que los servicios de una Agencia Inmobiliaria contribuyen eficazmente para encontrar una casa ajustadas a sus necesidades y capacidad económica.
Desde nuestra óptica profesional, y sin especular con sentimientos subjetivos, dado nuestra condición de profesionales del sector, consideramosque la mayoría de los agentes inmobiliarios que actuamos en el mercado basamos nuestras actuaciones en una perfecta deontología profesional.
Todos los componentes del sector estamos obligados a cumplir y respetar estos códigos en el desarrollo de nuestra actividad, como vía para conseguir, entre otras, una de las finalidades perseguidas por los profesionales del sector, como es, y no puede ser de otra forma, potenciar y desarrollar la imagen de nuestras actividades, basadas en: la independencia profesional, la dignidad y honorabilidad, integridad, formación y profesionalidad, diligencia en nuestras actuaciones, imagen para no desacreditar a nuestros compañeros de profesión.
Todas las Asociaciones del Sector Inmobiliario velan permanentemente por que sus asociados o afiliados se ajusten perfectamente a un conjunto de normas de comportamiento y actitudes, de obligado cumplimiento para que los consumidores, no consideren a estos profesionales como seres despreciables, sino como hombres de bien que dedican su vida por entero al asesoramiento,gestión y/o comercialización inmobiliaria.
Ponerse en manos de un profesional que sus actuaciones son avaladas por las premisas antes expuestas, son un seguro a la tranquilidad y transparenciapara los consumidores.
Texto extraído del libro: "GESTION COMERCIAL INMOBILIARIA"
© Pedro Rubio Domínguez
© Publicado por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España.B78404290
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquiermedio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antesmencionados
Pedro Rubio Domínguez (MDI)
Introducción.
Las relaciones con nuestros clientes son relaciones “proactivas”, por tanto el objetivo principal de nuestro trabajo es dominar todos los conceptos sobre la venta inmobiliaria y desarrollar la habilidad necesaria para poner en práctica todas las técnicas con éxito. Algunas de ellas las desarrollaremos a lo largo de estos articulos que venimos publicando en nuestro Blog.
Las relaciones proactivas con sus clientes le enseñarán a mejorar la prestación de un servicio de calidad y a la vez incrementar su volumen de negocio.
Cada vez que usted trate con un cliente, éste deberá tener la impresión de estar recibiendo un servicio “memorable”.
Todo lo que usted va a estudiar en estos programas de formación on line es práctico y de aplicación inmediata.
Las técnicas que aprenda las adaptará a las funciones que usted desempeñe en su nueva Oficina de Gestión Inmobiliaria y Financiera de GRUPO MADRID CENTRO DE NEGOCIO.
En su nueva singladura empresarial:
-- El éxito y la responsabilidad son suyas
-- Las ventas y el prestar un buen servicio van unidos.
Los servicios inmobiliarios son cada vez más complejos, y por ello el consumidor necesita un mayor y mejor asesoramiento.
Recuerde siempre:
"Vender es ayudar a que la gente consiga lo que necesita".
"Acostúmbrese a ser excelente en todo lo que haga".
El principio de las realidades de las que partimos: Tiene usted que enfrentarse a las realidades que le vienen dadas tal y como son y no como usted quiera que sean:
1. La competencia entre las operadoras inmobiliarias está creciendo, y así seguirá.
2. La complejidad creciente de los servicios inmobiliarios que genera dicha competencia está sembrando la confusión entre muchos clientes, por tanto:
La diferencia entre su Agencia Inmobiliaria y otras de su área geográfica radica en cómo promociona, comercializa y vende sus productos, y, en consecuencia, qué impresión tiene de todo ello su clientela potencial.
Es importante conocer las variables que condicionan la venta de productos inmobiliarios. Y consecuentemente es necesario dividir la clientela total en grupos y la estructura diferencial de los grupos finalmente obtenida.
Existen diversas tipologías de compradores, es decir, la clasificación de individuos en un cierto número de tipos, a los que habrá de distinguir a la hora de hablar y cubrir sus necesidades.
La aplicación de las técnicas de tipología, consideramos que es un punto de partida interesante para empezar la relación con nuestro mercado objetivo. En nuestro mercado se dan dos conjuntos claramente diferenciados:
-- Un conjunto de individuos con unas necesidades concretas.
-- Un conjunto de opciones inmobiliarias.
El resultado es una tipología simultánea de clientes y productos inmobiliarios.
Por tanto, el aspecto psicológico individual y social del comportamiento del comprador, frente a un mensaje determinado, es una reacción desigual a pesar de que los clientes potenciales adoptan una actitud positiva hacia el contenido del mensaje o idea trasmitida.
El cliente, casi siempre, tiene una idea preconcebida de lo que quiere comprar. Con o sin razón, muchas veces el cliente tiene ciertos prejuicios, de distinto signo, sobre lo que la publicidad de venta de productos inmobiliarios puede influir en su decisión.
Clasificación de los productos inmobiliarios.
Los productos inmobiliarios pueden clasificarse de la siguiente forma:
1. Vivienda de primera residencia.
2. Vivienda de segunda residencia.
3. Locales comerciales
4. Garajes
5. Oficinas
6. Naves industriales
7. Fincas rusticas
8. Solares urbanos.
El 80% de las ofertas que existen en el mercado corresponde a viviendas permanentes.
Es el núcleo principal de la estructura social de un país, donde habitan individuos, familias, es – en definitiva--el hogar. Se convierte por ello en un producto de primera necesidad, no solo equiparable a otras necesidades primarias del ser humano (alimentación, vestido, cultura),sino que también es un elemento diferenciador como signo de posición social.
La vivienda pues se convierte en un elemento que reúne una serie de connotaciones que destacamos a continuación:
a) Disfrute personal: tanto como vivienda permanente como para pasar las vacaciones.
b) Propiedad: muy arraigado en nuestro país, donde apenas hace 30 años los ciudadanos vivían realquilados o hacinados. Hoy alrededor del 80% de las familias españolas al menos posee una vivienda propia, y otro 10% cuenta con una segunda residencia.
c) Seguridad: Este patrimonio al verse incrementado en su valor en los últimos años, ha supuesto para muchas familias disponer de un amplio patrimonio que le garantiza su futuro y al mismo tiempo traspasarse a sus herederos.
d) Inversión y rentabilidad: Los esfuerzos económicosque se hacen inicialmente se ven debidamente compensados al tener un incremento patrimonial en las ventas que se realizan posteriormente con lo cual puede accederse a otras propiedades mejor dotadas tanto para vivienda permanente como para reinversión.
Los factores que condicionan la venta de una vivienda son los que detallamos a continuación y son en definitiva los atributos internos y externos que determinan el ritmo y éxito de nuestrasventas
1. P r o d u c t o
· Situación de la vivienda
· Características técnicas y constructivas.
· Tamaño y espacio habitacional.
· Aspectos exteriores
2. Condiciones económicas
· Precios
· Entradas iniciales
· Financiación a largo plazo.
· Precio total
3. Coste de comercialización
· Campaña promocional.
· Señalización
· Oficinas de venta o pisos piloto
· Equipos comerciales.
Si la suma de estos factores nos da un resultado ajustado a las preferencias de nuestro mercado objetivo, estaremos ante un producto ideal para la mayoría de los compradores, dado que la relación producto—precio estarán debidamente dimensionados, con lo cual la comercialización y el éxito de las ventas estarían garantizadas.
Pero no siempre ocurre así. Los parámetros que intervienen en una promoción inmobiliaria, como son el terreno, la construcción, los diversos gastos previos, autorizaciones administrativas ,costes de comercialización, etc. muchas veces hacen inviable la compra de una casa.
La vivienda ideal solo existe en la mente del comprador, puesto que la superficie que requiere y la calidad que muchas veces desea, por un lado, y el precio y las condiciones existentes en el mercado, son inasumibles por aquel.
Estudio de las motivaciones del Propietario
Las empresas de servicios inmobiliarios, que actúan de forma tradicional, enfocan el servicio a sus clientes de forma reactiva y estrecha.
El problema de esta modalidad tradicional es que el cliente, en el mejor de los casos, recibe lo que pide, pero posiblemente no todo lo que necesita.
Debido a la incorporación de las nuevas aplicaciones tecnológicas en el sector inmobiliario, los contactos personales con los clientes han disminuido, y seguirán haciéndolo a medida que avance la tecnología.
Cada contacto individual con un cliente, ya sea en persona o telefónicamente, se hace cada vez mas importante para conocer cuales son sus motivaciones y como cubrir sus necesidades.
Cuando un cliente quiere vender o comprar una propiedad usted debe hacer las veces de “asesor financiero”
El cliente espera de usted una reacción en la cual él perciba de que usted se da cuenta de lo que más le conviene. Usted debe proporcionarle la oportunidad de resolver el problema y su éxito está en hacerle ver la solución al mismo.
No se empeñe en practicar conductas comerciales antiguas sólo porque se llevaban a cabo en el pasado, si ya no resultan funcionales.
Las motivaciones del cliente se basan en conseguir un servicio justo acorde con sus necesidades, pero usted puede ampliar su visión sobre el concepto de servicio, por otro muy similar a los competidores que también se han acercado a él, y:
1. Debe hacerle sugerencias,aunque el no las haya pedido.
2. Después del contacto inicial, vuélvale a llamar para sugerirles lo que mejor le conviene.
No se puede tener una cultura proactiva de venta inmobiliaria real a no ser que tomen iniciativas de venta hacia los clientes.
Si usted utiliza correctamente las técnicas que le estamos proponiendo, verá que el cliente no ofrece una gran resistencia. De hecho, muchos de sus clientes le dirán que les habría gustado que usted hubiese tomado estas iniciativas antes.
Debe convencerse que es usted un profesional de la venta inmobiliaria y que sabe mucho más que sus clientes, al menos dentro del ámbito de su actuación profesional. No se equivoque suponiendo que al ser alguien más rico y/o mayor que usted sabe más que usted en su especialidad.
Al utilizar su inteligencia y empeño para ayudar a los demás, tanto los clientes actuales o potenciales, como Grupo MCN y usted saldrán ganando.
Como resumen de las motivaciones de nuestros clientes, es importante no olvidar que es imprescindible sugerirles que sigan las opciones que usted les ha propuesto, y persuadirle y motivarle que estas opciones son claramente las que más le convienen.
Mas adelante y en el capitulo de “Captación de Propiedades para su Venta” analizamos los pormenores a tener en cuenta para conseguir la mayor efectividad en sus acciones, en este sentido.
Perfil de lasmotivaciones del Comprador.
La vivienda, como hemos mencionado anteriormente, es un bien de primera necesidad que no debe plantearse solamente como la necesidad vital de alojamiento de las familias. Es un largo y complejo periodo en el que diversos estamentos toman decisiones-- Arquitectos, Urbanistas, AdministracionesLocales, Promotores, Vendedores profesionales, etc--, las cuales, van a repercutir en el comprador que generalmente no puede intervenir en todo el proceso.
Durante este proceso el comprador final de una vivienda no participa para nada y es considerado mero receptor de la vivienda, apartamento, chalets, etc.que va a comprar, vivir, mantener, y por supuesto, pagar, sin que, se hayan tenido en cuenta sus necesidades, gustos, su cultura, etc.
Generalmente las motivaciones de los compradores en la elección de su vivienda se basarán principalmente en aspectos que tengan relación directa con el medio ambiental, sociológico, técnico, económico,estético y urbanístico.
Los edificios de viviendas que se construyen hoy día difieren sustancialmente de los construidos hace 50 años. Ahora los pisos son más pequeños, los sistemas de calefacción son individuales y no colectivos, los ascensores son más rápidos, están peor aislados, los tabiques no tienen solidez, la acústica es deficiente, la tecnología, salvo excepciones, es deficientemente aplicada y los niveles de habitabilidad, consumo de energía, seguridad, estética y confort, son decisiones tomadas generalmente por los Promotores y Constructores teniendo en cuenta solamente su cuenta de resultados, sin tener en cuenta los criterios de inversión por parte del comprador a largo plazo.
¿Cómo será entonces el comportamiento de nuestros clientes ante este tipo de ofertas?
Deberemos lógicamente analizar objetivamente y tener en cuenta cuales son las motivaciones de nuestros clientes, y ofertarles aquellos productos inmobiliarios que se ajusten perfectamente a sus necesidades, tanto funcionales como económicas.
| Conocimiento de Conocimiento del Compromiso de las necesidades + producto = venta sólido |
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En nuestra misión diaria, deberemos observar el comportamiento de nuestros clientes, mejorar nuestra capacidad de comunicación con ellos, obtener su confianza y asegurar su fidelidad.
Hemos de planificar del modo más efectivo nuestras acciones comerciales, lo que nos permitirá obtener un mayor beneficio para nuestros clientes y para nuestra propia empresa.
El comportamiento de compra o adquisición, individual o en grupo, para el propio disfrute personal o como inversión, siempre está relacionado con vínculos familiares, de amistad, o afectivos.
Para la mayoría de los clientes que acudan a nuestra Oficina, sus puntos de referencia para comprar son casi siempre: la calidad del producto, su ubicación, los elementos colaterales que le son primordiales (colegios, transportes, centros comerciales, etc). Si cubrimos estas expectativas la venta se inclinará a nuestro favor, sobre todo tratándose de clientes dubitativos o indecisos.
Existen factores internos y externos al comprador que pueden condicionar el proceso de compra, como veremos más adelante. No obstante conviene recordar:
-- “Comprar” es un caso especial dentro del tomar una decisión.
-- Cada vez que uno de nuestros clientes toma una decisión de compra, lo hace a través de una serie de pasos lógicos y predecibles.
-- Los pasos del proceso para tomar una decisión tienen lugar dentro de una secuencia igualmente lógica y predecible que puede ser identificada y seguida por usted.
-- Siguiendo sistemáticamente esta secuencia, y ayudando a nuestro cliente a que la siga, usted descubrirá una de estas dos cosas:
a) Existe una sólida relación entre sus necesidades y la solución que puede usted ofrecerle, lo cual puede llevar al cierre de una buena operación. ó,
b) No existe tal relación y tanto el como nosotros no deberíamos hablar de negocios en esta situación en particular.
Ambos descubrimientos le proporcionaran la información necesaria sobre cómo actuar con el cliente y sobre todo cómo utilizar mejor su valioso y limitado tiempo como vendedor.
No haciendo caso al proceso por el que se decide el cliente o trabajando en contra de él, usted está propugnando confusión, resentimiento y—tarde o temprano—perderá ventas.
Tipología de la demanda
La tipología de la demanda, es decir la personalización del producto, son de tipo:
Residencial:
· Unipersonal
· Familiar
· Inversores
Secundario:
· Empresas
· Inversores
Terciario:
· Empresas
· Profesionales
· Pequeños y medianos empresarios
· Inversores
Con cada uno de estos tipos de productos inmobiliarios, se identifican los segmentos de la población demandante de los mismos.
1. Demanda familiar
Los compradores son la unidad familiar que compran viviendas de 2, 3 o 4 dormitorios, para su propia residencia.
Distinguiremos cuatro tipologías de compradores:
a) Primera demanda: que la efectúan por primera vez los matrimonios jóvenes, que hasta ese momento han vivido de alquiler o parejas que vayan a contraer matrimonio.
- Este tipo de comprador suele tener poco poder adquisitivo.
- Compran más por motivos de primera necesidad y económicas.
- El precio y las condiciones de pago a largo plazo en un factor importante a la hora de tomar la decisión.
- No tienen hijos y necesitan menos espacio.
b) Demanda de reposición: Ya disponen de una primera vivienda. Al venderlas financian el cambio a una nueva vivienda, buscando una mejora a la anterior y un mejor emplazamiento.
- Están casados y tienen hijos.
- La familia ha elevado su nivel de renta.
- No les urge el cambio de forma inmediata y se toman en tiempo necesario para encontrar lo que buscan.
c) Demanda unipersonal: Cada día más viven personas solas o solteras:
- Son la mayoría jóvenes emancipados, con ingresos medios.
- Parejas, con o sin hijos, divorciadas o separadas.
- Viudos con hijos que no viven con él.
d) Segunda residencia: son viviendas denominadas “de ocio”, y las características del comprador son:
- La edad de los compradores se desplaza hacia arriba.
- Son propietarios de una vivienda en la ciudad donde viven y trabajan y ya la tienen pagada o a punto de hacerlo.
- En este segmento podremos incluir todo tipo de propiedades, en la costa, en la montaña, etc.
2. Demanda secundaria.
Que es realizada preferentemente por grupos de empresas o de inversión que compran terrenos o edificios para su posterior alquiler, especialmente en edificios estratégicamente situados en las grandes ciudades, como Madrid, Barcelona o Valencia, donde existe una gran demanda de espacios profesionales y/o empresariales.
3. Demanda terciaria.
Son los espacios industriales solicitados por las industrias que desean instalarse en los polígonos alrededor de las grandes ciudades. También son solicitados para la construcción de Hoteles. Centros de Formación, etc.
Para conocer la demanda que pueden producirse en estos tres segmentos es preciso detectar las motivaciones de los compradores. De esta forma podremos diseñar el producto y los medios de publicidad necesarios para su captación. Sería catastrófico que sin conocer estos parámetros se iniciara una promoción. Es necesario realizar previamente un estudio de la demanda potencial.
Texto extraído del libro: "GESTION COMERCIAL INMOBILIARIA"
© Pedro Rubio Domínguez
© Publicado por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España.B78404290
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquiermedio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antesmencionados
Pedro Rubio Domínguez (MDI)
En este articulo desarrollaremos los argumentarios y objeciones/contra-objeciones más frecuentes en la Captación y en la Venta Inmobiliaria, según los productos a vender( viviendas, locales, etc).
Pero antes de desarrollar estos interesantes temas dirijidos preferentemente a los profesionales de la venta inmobiliaria, es necesario hacer hincapié sobre que es verder y lo que es un vendedor profesional.
Deberemos hacernos una serie de preguntas muy importantes para situarnos en el escenario de la venta inmobiliaria.
¿Qué es vender?
Decía Gabriela Mistral: "Existe la inmensa alegría de vivir y de ser justos. Pero, existe ante todo, la inmensa alegría de servir".
-- Vender es la profesión del hombre libre por excelencia.
-- Vender es una profesión de fe que implica un gusto por el riesgo.
Es ...
- Promover una necesidad en el cliente.
- Despertar en el cliente la decisión de comprar.
- Superar las objeciones, transformar la hostilidad en interés, vencer la competencia.
- Llevar al cliente a través de una serie de negativas, hasta el “si” final.
- Es servir al cliente, a la empresa, a la humanidad.
- Es saber comprender al cliente, intuir sus actitudes, estudiar sus necesidades y modificar sus prejuicios sin que se moleste.
¿Qué es un Vendedor?
Aquel que ...
-- Aprecia la alegría del triunfo y la conquista de su posición
-- Se apoya en sus resultados personales, no necesitando recomendaciones, ni títulos pobres.
-- Aumenta su personalidad, la potencia y al mismo tiempo es sensible a la relación a los aspectos psicológicos de sus clientes.
-- Ha gozado de la oportunidad de vender y esto le gusta.
No obstante el Vendedor debe...
-- Conocer y vivir la vida de todos.
-- Ser tolerante, humano y diplomático.
-- Conquistar simpatías y difundir calor humano.
-- Saber inspirar confianza y prestar servicio continuamente.
-- Tener en cuenta que el cliente es siempre su meta u objetivo.
Pero, ¿Cuáles son los problemas del Vendedor?
-- Caer en las depresiones cuando los resultados profesionales no le acompañan.
-- Caer por el contrario, en la petulancia, la superioridad, y presunción cuando los éxitos van de su mano.
-- Es el hombre que quiere dar la impresión de confianza de si mismo, pero es un ser solitario.
-- Necesita ayuda y comprensión de sus compañeros y amigos y quiere vida común con otros seres tras su soledad continua.
-- Necesita en torno suyo la afectividad /que le perdonen sus defectos.
Argumentarios
Las argumentaciones en la venta inmobiliaria, deben ser argumentaciones coherentes, y el vendedor debe de disponer de un amplio argumentario, con lo cual animará el dialogo con el cliente, cada vez que ello sea posible.
La misión del vendedor inmobiliario es vender pisos, apartamentos o cualquier otro producto inmobiliario. Si las ventas son bajas o han decrecido hasta ser insuficientes es que el equipo comercial no está siguiendo al pie de la letra los consejos que hayan sido dados por el Director Comercial.
Después de cada fracaso es necesario que el vendedor haga una autocrítica y trate de averiguar por que no han dado resultado sus gestiones.
Debe conocer de memoria las presentaciones tipo y las respuestas a las objeciones.
En todas las acciones comerciales, sean receptivas (gestión en la Agencia) o proactivas (gestión directa) el vendedor debe tener siempre presente:
1. LA SIMPATÍA: que corresponde al deseo de dar satisfacción, de hacer feliz, de hacer agradable al cliente y a las personas que le rodean y pueden influir en la compra.
2. EL ORGULLO: es el deseo de dominar. De elevarse, de parecer, de tener, de hacer mejor las cosas, de utilizar los métodos más recientes.
3. LA CURIOSIDAD: el deseo de experimentar nuevos medios de tener nuevas experiencias, con nuevas personas, etc.
4. LA COMODIDAD: el deseo de simplificar, eliminar problemas.
5. LA CODICIA: el deseo de ganar dinero, ahorrarlo, de poseer.
6. LA SEGURIDAD: el deseo de eliminar riesgos, encontrar soluciones a los problemas, estar seguro del porvenir de la empresa.
7. LA VANIDAD: el deseo de saberque reconocen sus méritos.
EL PLAN DE VENTA
a) Toma de contacto:
La venta empieza cuando el cliente entra en la Agencia. Si la recepción que se haga al cliente, le causa mala impresión, éste pondrá una RESISTENCIA.
Si el vendedor exterioriza su personalidad, el cliente COOPERARÁ.
Para ello todo debe respirar un CLIMA DE SIMPATÍA. Entonces es cuando hay que poner en práctica los factores siguientes:
· Amabilidad.
· Cortesía.
· Apariencia personal.
· Agradar (empatía)
Hay que demostrarle al Cliente que nos alegramos de verle y participar de su deseo de comprar en nuestra Agencia.
· Buen contacto
Que debe realizarse,
1. Teniendo una actitud natural pero al mismo tiempo enérgica. Sin sentimientos de inferioridad.
2. Teniendo una mirada directa y amistosa.
3. Teniendo una voz calurosa y entusiasta.
b) La presentación
El vendedor debe tener un plan estratégico de acercamiento y ataque que se expresa por:
-- Sus actitudes.
-- La manera de expresarse.
-- Su método (plan de venta y presentación)
LA IMPROVISACIÓN NO RESULTA NUNCA
La presentación tiene por meta:
-- Darse a conocer
-- Dar a conocer la Agencia y su Organización.
-- Ofertar los productos inmobiliarios
La presentación gira alrededor de un esquema general, susceptible de despertar el interés del Cliente.
-- Exponiendo relajadamente que toda decisión de cambiar de vivienda, bien por necesidades de espacio o simplemente como inversión, tiene siempre sus problemas.
-- Haciendo que el cliente manifieste sus preocupaciones.
-- Precisando que toda decisión en la compra, implica una buena elección ( aquí haremos hincapié sobre la relación precio-calidad).
-- Demostrando que la compra puede resultarle ventajosa, insistiendo que una decisión acertada, resuelve problemas en el futuro en dotaciones necesarias: como supermercados, colegios, transportes,.etc).
-- Indicando los canales de financiación disponibles y obtenibles.
-- Demostrando que es el mejor momento de realizar la compra.
-- Concluyendo utilizando una fórmula de cierre del contrato o precontrato.
c) Técnicas de Presentación.
-- Entablar el dialogo:
a) Evitando dar a la presentación la forma de un monólogo.
b) Los puntos marcados durante la conversación permiten al vendedor:
-- Elegir un campo de acción posible para conducir la venta.
-- Determinar con la máxima objetividad un problema, al que debe dar una solución práctica.
Llegado a este punto el vendedor debe saber casi con certeza qué aspecto de la oferta le interesa más al cliente.
Además,
LAS RESPUESTAS QUE OBTIENE DEL CLIENTE EN EL TRASCURSO DE LA CONVERSACIÓN, LE PERMITE SELECCIONAR LOS MOTIVOS DE COMPRA DEL MISMO.
-- El vendedor no debe dar la impresión de titubear. Debe observar atentamente y estar presto a vencer las resistencias del cliente y llevarle a la firma de un compromiso o pre-contrato.
-- Debe evitar que la entrevista se convierta en un interrogatorio.
-- Debe también evitar también sufrir un interrogatorio del cliente. Por ello el vendedor debe tomarse el tiempo de contar hasta tres para dar su respuesta, de manera que pueda romper el ritmo de su interlocutor.
HACERSE ESCUCHAR
-- El vendedor inmobiliario vende un producto tangible (aunque sea sobre plano), por tanto es preciso que el cliente escuche las argumentaciones, peculiaridades y otros atributos de la casa que queremos que nos compre.
-- Cualquier documento impreso que dispongamos para tal fin ( fotos de la finca, interiores, jardines, piscinas, etc) para animar la atención del cliente, bajo ningún modo debe distraer su atención a nuestros argumentos. ( En la venta en los pisos piloto de las Urbanizaciones, la entrega prematura del folleto predispone siempre al cliente a concertar una segunda entrevista).
-- Dentro del expediente de venta, siempre debe estar a la vista el documento del contrato o pre-contrato desde el principio de la entrevista. Durante la misma incitará a su interlocutor a tomar este documento. Si no lo consigue lo abrirá delante de el y subrayará simbólicamente con el dedo o con el bolígrafo cerrado, los puntos que contiene hablando sobre ellos.
HA DE SER CONCRETO
-- Apoyando sus afirmaciones sobre calidades, distribución, precio, etc.
-- No debe vacilar en cifrar todo lo que sea cifrable: las cifras siempre impresionan.
VALE MAS SER EFICAZ QUE BRILLANTE.
c) Conclusión
El vendedor debe tratar de CONCLUIR tantas veces como sea necesario. Para ello puede utilizar una frase de conclusión que abogue al cliente a elegir el piso que ya ha visitado.
“le sugiero que efectúe la reserva...”
“ o, si prefiere...”
Si el cliente no pone objeciones sobre el piso elegido ,enlazaremos la primera. Si rehúsa, debe rápidamente coger la segunda y transformará esta primera decisión fallida en otra cuyo problema será la próxima fecha de visita ( posiblemente acompañado por otra persona que decide junto a él, por ejemplo su esposa).
“ quedamos pues el día_____ a las _____ horas? ¿le va bien esa hora?.
Si no acepta ninguna de las dos opciones, hemos de seguir proponiendo otras. Si persiste en rehusar hemos de conocer los motivos. Generalmente, si somos hábiles, nos lo dirá el mismo, y estaremos en condiciones de argumentarle para obtener su decisión.
Cuando en un intento de cierre no termina la venta, nos permite reemprender el dialogo en una dirección dada.
CUANDO EL CLIENTE DICE “NO”, ES CUANDO EMPIEZA LA VENTA.
Hemos de evitar la palabra “firmar”. Utilizaremos la de “rubricar”.
IMPORTANTE
CUANTAS VENTAS NO HAN SIDO REALIZADAS POR NO HABER SIDO PROPUESTAS. ES PRECISO AYUDAR AL CLIENTE A DECIDIRSE.
ESPERA NUESTRA AYUDA Y QUEDARÁ DECEPCIONADO SI SE LE REHÚSA.
EL DIALOGO
1°. Presentar
-- En términos precisos y claros.
-- Frases cortas con una o dos palabras claves.
-- Entre en el meollo del tema, verá que no queremos hacerle perder el tiempo y que el nuestro es tan importante como el suyo.
2°. Convencer
-- Para ello hay que conocer las motivaciones de compra, luego las necesidades( o crearlas).
-- Hay que hacer preguntas juiciosas y saber escuchar.
-- No interrumpir los puntos importantes.
-- Comentar y dar imagen a los puntos de vista.
-- Hacer las preguntas de tal forma que la respuestas sean AFIRMATIVAS, HAY QUE HABITUAR AL CLIENTE A DECIR “SI”.
3°. Concluir
--- Tengamos presente dos o tres preguntas de conclusión.
-- Presentemos esas preguntas tantas veces como sea necesario durante la entrevista.
-- Para ayudar al cliente a decidirse, propongámosle UNA ALTERNATIVA.
Las Objeciones
Es muy importante contrarrestar las objeciones, aislarlas. Una objeción por parte del cliente puede ser un problema personal que nos plantea o simplemente es una excusa para eludir un compromiso.
En ambos casos, es importante que cualquier objeción o pregunta que nos realice el cliente durante la entrevista tenga por nuestra parte una rápida contestación.
Las objeciones y contra-objeciones que planteamos a continuación pueden ser aplicadas indistintamente a pisos nuevos (promociones) o de segunda mano ( es decir la cartera de propiedades que tengamos a la venta).
A.
1. Demasiado caro.
2. No es caro.
3. No tengo bastante dinero para comprarlo, pero el caso es que lo necesito.
4. He visto otros pisos mejores.
B.
5. Su oferta no me interesa
6. Ya pago demasiados impuestos.
7. Estoy satisfecho con el piso que tengo.
C.
8. Los tiempo son muy malos.
9. Lo deseo hablar con...
10. No es el momento
11. Visíteme o yo les visitaré en otro momento
ACTITUD DE TIPO GENERAL ANTE ESTAS OBJECIONES
-- Escuchar con interés.
-- Evitar la discusión.
-- Tratar la objeción con respeto.
-- Enlazar con precisión.
--- Coordinar rápidamente
NO RESPONDER NUNCA
-- No
-- No tiene usted razón.
-- Usted está equivocado.
DECIR MAS BIEN
-- Comprendo su punto de vista.
-- Es normal que piense usted así, de momento.
- Debemos considerar el problema desde un ángulo diferente.
A. Referente al precio
Yendo al fondo de la cuestión, la construcción en España es cara, con respecto a otrasépocas, pero también se construye mejor. Siempre, de entrada, el precio será unargumento para que nos diga: NO
El vendedor debe vender el piso, pero no ignorará cuanto a lo que realmente “vale”el piso, puesto que dispondrá de elementos demostrativos para justificar el precio.
El cliente se volverá receloso, si se le trata de convencer con artilugios ganchos, y tendrá la impresión de que le están tendiendo un cebo.
ARGUMENTOS
· El precio del piso es coherente. Piense que la zona y las dotaciones que éste tiene guarda un perfecto equilibrio entre calidad y precio. Construir un piso de estas características cuesta dinero.
· El precio del piso es ventajoso para usted, si lo comparamos con lo que usted obtendrá: un buen ambiente social, está bien comunicado, el colegio para sus hijos está al lado, muy cerca del centro comercial, etc.
CONTRA-OBJECIONES POSIBLES
A.1.
“ Es normal y frecuente que piense usted que es caro, pero ha de tener en cuenta que dentro de la oferta de pisos de la zona, la calidad de los materiales y el diseño de nuestra promoción, están plenamente justificados”
“ El precio está acorde con los materiales empleados en su construcción, quizás podríamos haberlo construido mas barato, pero tendríamos que haber eliminado una serie de detalles constructivos, que realmente son los que dignifican esta promoción”
“ El precio de los pisos en esta zona, aún no han alcanzado su máxima cotización. Todavía seguirán subiendo. Dentro de muy poco tiempo verá usted revalorizada ampliamente su inversión”
A.2.
“ Tiene usted razón al encontrar nuestra oferta interesante”.
“ Sin embargo queremos significarle, que dentro del precio está incluido todo lo que le especificamos,y nos agradaría se diera cuenta de ello”
“ Estamos convencidos que así habrá usted realizado la mejor inversión de su vida”.
A.3.
“Entonces no es una necesidad, es una urgencia”.
“ Si realmente usted lo necesita, es el momento de tomar una importante decisión. Podemos conjuntamente valorar sus posibilidades para de esta forma satisfacer sus necesidades”.
“ Tengo la íntima convicción de que representamos para usted una baza inesperada que usted debe aprovechar”.
A.4.
“ Me gustaría que precisara lo que entiende usted por mejores, porque nadie antes que usted ha evidenciado la calidad de nuestra promoción. Todo lo contrario, cada día son más los clientes que acceden a la compra de nuestras viviendas plenamente convencidas de nuestra seriedad y garantía”.
“ Déjeme que le muestre nuestra promoción, y no le comprometerá más allá de su sincera opinión sobre la misma”.
B Referente a la falta de interés
La falta de interés que un cliente manifiesta cuando visita nuestra promoción viene de que el vendedor no ha sabido despertar su curiosidad.
Hemos de evitar las presentaciones grises, sin relieve.
Hay que evitar monologar y esforzarse por entablar un dialogo.
Hemos de jugar con la vanidad del cliente y conseguir fijar su atención sobre aquello que queremos mostrarle.
B.5.
“ Sin duda quiere usted decir que en estos momentos no se le han presentado propuestas como la nuestra”.
“ Es indispensable que usted reconsidere nuestra oferta, puesto que si su primera intención al visitarnos era adquirir una nueva vivienda, denos la oportunidad de mostrarle aquella que mejor se ajuste a sus necesidades”.
B.6.
“ Si paga muchos impuestos es que gana usted mucho dinero, o su patrimonio es amplio. Eso me hace recapacitar que el enfoque de nuestra oferta ha de ser desde el punto de vista inversión y posterior rentabilidad. Nuestros locales...”.
“ Es importante que sus recursos estén justificado con una buena rentabilidad, con el fin de contrarrestar la fiscalidad que ha de pagar por su patrimonio”.
B.7.
“ ¿ Piensa usted que ninguna mejora es posible en su vida?”.
“ Déjenos que le estudiemos cuáles pueden ser realmente sus necesidades actuales y le propondremos otras alternativas que seguramente nos agradecerá”.
C. Objeciones de orden económico
La coyuntura actual del mercado inmobiliario es mala, aunque existen indicios en la reactivación del Sector.
Hoy, debido al bajo coste del dinero, es posible acceder a una vivienda sin grandes dificultades.
Comentarios de los Clientes
“ Tanto mi sueldo como el mi esposa, están bloqueados, sin embargo todo sube”
“ Es imposible con lo que gano, pueda atender con comodidad los pagos mensuales de la hipoteca”.
Estas observaciones tienen en común la intervención de elementos externos a la venta y sobre los cuales el vendedor no puede hacer nada. El vendedor debe aprobar el hecho, no ignorarlo, pero debe demostrar al cliente que personas con su mismo nivel de intenciones, no se ven afectadas de igual manera.
C.8.
" Cierto, aunque la coyuntura es buena, su decisión se ve
directamente afectada por sus circuntancias personales"
" Posiblemente ahora es cuando mas nos puede necesitar. Podemos despejar sus dudas y estudiar conjuntamente con usted, la forma y momento más adecuadas para acceder a una de nuestras viviendas”.
C.9.
“ Usted ha comprobado que los precios y calidades de nuestra oferta son muy interesantes”
“ Pensamos que esta consulta será más fructífera si la próxima vez le acompaña su esposa /o, y pueden decidir ambos. Que le parece si nos vemos aquí el próximo día...”
C.10
“ Es bueno reflexionar a la hora de realizar la compra de un piso, a condición que sea para evaluar o para medir en su exacta dimensión la inversión que va a realizar”.
“ Sin embargo en la propuesta que acabo de hacerle no hay incógnitas”.
“ Los metros cuadrados y el coste del piso están fielmente reflejados en la información que obra en su poder y que hemos comentado juntos”.
“ El único elemento que falta es que aún no conoce en profundidad los materiales que configuran la calidad de la cual hace gala nuestra empresa”.
C.11
“ Tiene usted razón no es el momento, porque fue ayer cuando hubiera tenido que tomar la decisión de comprar”.
“ Cada vez que ponemos en evidencia las necesidades que tenemos en comprar un piso mayor, o cambiar de zona, o ..., si no tomamos la decisión a tiempo, siempre nos lamentaremos de no haberlo hecho antes.
“ Esperar a más adelante, de acuerdo. Pero muchas veces ocurre que lo que quisimos comprar ayer, hoy ya nos vale más caro. Por tanto es importante que se decida ahora”.
Texto extraído del libro: "GESTION COMERCIAL INMOBILIARIA"
© 2012 por Pedro Rubio Domínguez
© Publicado por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España.B78404290
Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionado
1. Introducción
La Comunicación Corporativa se compone de un sinnúmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección de la imagen en una forma eficiente.
En este trabajo, hemos querido plantear, en una forma hilo/conducente, desde el concepto básico de lo que es la comunicación, hasta la proyección promocional y motivacional de una institución, queriendo, de esta forma, contribuir a una mejor definición de esta disciplina que muchos dicen conocer, pero pocos saben en verdad cuales son sus fundamentos.
2. Fundamentos de la Comunicación
Principios de laComunicación
¿Qué es la comunicación? :
La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.
Cómo nos comunicamos:
Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).
3. Tipos de Comunicación
Auditiva:
Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor.
Visual:
Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.
Táctil:
Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran en contacto físico.
4. Formas de Comunicación
Directa
Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores de forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas,conferencias, etc.)
Indirecta:
Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.
Indirecta/personal:
Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correoelectrónico, chat por internet, etc.)
Indirecta/colectiva:
El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado poruna herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de masas.
El mensaje:
En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación.
EMISOR > MENSAJE > RECEPTOR
En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.
La Carga Emocional:
En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simpática, antipática, apática o empática.
La percepción:
La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se refiere, es que el ser humano además de recibir la comunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.
5. Principios de la Comunicación Corporativa
La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos.
La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante.
La fórmula de Lasswell (5w/h formula)
Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas: Quién, Qué, Cuándo, Dónde, Cómo y Por Qué.
La percepción comunicacional
En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos/target es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará.
Los paradigmas
Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores de nómina diaria, para comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitán de un barco, el objetivo es el puerto; el paradigma, el faro que lo conducirá seguro al objetivo.
La Pirámide comunicacional
Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide, está el presidente; en la base, los trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estaría representada por una pirámide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador sólo sabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación? Estableciendo canales de comunicaciónde doble vía.
El público/target
Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos.
Público Interno:
Es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente vinculados a ella. En el caso de una empresa, el público interno está conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc.
Público Externo:
El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio.
6. La Comunicación Eficiente
Una comunicación eficiente está basada en el establecimientode un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y e lcontenido correcto, conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback (hacer las cosas correctas... correctamente).
La comunicación corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales:
-- La estructura de una buena política de comunicación, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estándares de calidad en la proyección y una coordinación para integrar toda la comunicación que se proyecta.
-- Unas características específicas de la campaña, donde se identifica los elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la efectividad del programa de comunicación corporativa.
7. La Comunicación Interna
La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla entre el personal de la institución.
El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la calidad duradera del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye en su comportamiento.
Ese entorno puede ser medido en términos de valores, basado en el conjunto de características o atributos que se plantean, y puede ser orientado con la utilización planificada de motivaciones (mensajes). (Tagiuri.1968)
La Identidad Corporativa
La identidad corporativa es el conjunto de símbolos, comunicación y comportamiento de una empresa, basados en la visión y misión de la misma. Es decir, es la personalidad de la empresa.
La Identidad deseada y la Identidad real
¿Cómo se puede proyectar una imagen si no se tiene una identidad corporativa?
-- Lo primero que habría que definir es quiénes somos, qué hacemos y por qué lo hacemos y el resultado compararlo con la misión dada por los accionistas y directivos de la empresa.
-- El segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno (Introspección), para concluir en cuál es la identidad real.
La necesidad sentida vs. La necesidad Real.
En este punto hay que determinar la conceptualización que tiene el público interno sobre la identidad de la empresa. Aquí entra la carga emocional, los estereotipos, la tradición, los ruidos comunicacionales, los tabúes y otros elementos psico-sociológicos que inciden en los trabajadores, creando los siguientes comportamientos:
-- Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta utilización de recursos que conlleva a la productividad.
-- Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta utilización de restricciones que conlleva a la desmotivación.
¿Se puede medir la identidad?
El test de Mannheimer de Identidad Corporativa, puede medir su efecto interno. Basado en su modelo, la IC concreta provoca reacciones de identificación en los miembros de los públicos internos y externos. A la vez, dichas reacciones afectan a la cultura de la organización y, por lo tanto, tienen consecuencias indirectas en su comportamiento.
En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinación, mide la identificación del empleado con la empresa:
-- Habilidad de identificación del empleado
-- Actuación para lograr el éxito
-- Niveles de satisfacción con la situación de trabajo
-- Clima organizacional. (Mix de elementos de comportamientode la comunicación, estilo de dirección y ambiente de la empresa).
-- Función ejemplo: Mide hasta qué punto creen las personasque vale la pena identificarse con la empresa (Feedback).
Es muy importante conocer estos escenarios, no sólo por el papel crucial que tienen lo empleados en la formación de la imagen externa, sino también por el papel decisivo que juegan los empleados motivados en el éxito de una empresa inmersa en una economía nacional en crisis.
8. Tipos de Comunicación Interna
La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en:
Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio (Comunicados, memorandum, etc.. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.
Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales.( Reunión alrededor de la maquina expendedora de café o agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es más veloz que la formal.
Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical ascendente.
Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. También es conocida como comunicación plana.
Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama también bolas o "radio macuto".
9. Formas de Comunicación Interna
Acertividad en la Comunicación Interna (proactividad --vs.--reactividad)
Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no sólo a la eficiencia, sino que la comunicación sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor esté orientada hacia la sinergia.
Alcance de la Comunicación Interna:
La comunicación interna no está relacionada solamente con los empleados. Aquí hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los productos.
10. La Comunicación Externa
La Imagen Corporativa (La imagen deseada y la imagen real)
"Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a través del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996)
La empresa y su entorno. (El impacto de la crisis)
Toda institución, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental, de producción, servicios, educacional, etc) es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institución vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situación económica, política o social imperante, la institución necesita detectar cuáles son los escenarios en que la comunidad se está moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse allí en un espacio, un posicionamiento o un nicho productivo.
La dinámica es una sola: La institución requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrás, sólo hacia el futuro
La información como base para toma de decisiones.
Una imagen se forma como resultado de una serie de estímulos que un perceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretación o evaluación pueden estar influenciados por muchos factores psico/sociales. Para comprender cómo tiene lugar esa interpretación o evaluación, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa lai nformación.
Según McGuire, el procesamiento de la información se divide en cinco fases y como puede observarse, los estímulos recibidos sólo se retienen si se completan todas las fases del procesamiento de la información.
La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memoria a corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en ésta última donde se efectúa la fase final de procesamiento de la información por el individuo.
Formación de la imagen.
La formación de una imagen corporativa se centra en dos áreas, la endógena que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicación interpersonal, y la exógena que contempla la proyección de la imagen a través de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del público/target.
La conceptualización del mensaje:
En la conceptualización del mensaje se tiene que aplicar la fórmula de Lasswell: Qué vamos a decir, a quién se lo vamos a decir, cómo se lo vamos a decir y por qué se lo vamos a decir.
Es conveniente crear una plantilla, donde, a través de un muestreo en el público/target tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la orientación de la opinión de ese público. Las pregunta tienen que ser creadas sobre la base de la realidad de la empresa.
11. Tipos de Imagen
Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial.
-- La imagen promocional esaquella que se desarrolla con el objeto de obtener la reacción inmediata del público, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institución.
-- La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinión del público hacia metas de identificación o empatía entre la institución y el público/target.
La proyección
-- Acertividad en la Comunicación Promocional y Motivacional
-- La proyección de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada de las comunicaciones corporativas, basándose en una identidad real establecida, un mensaje diáfano y el público/target identificado.
Herramientas de proyección de imagen.
Medios para proyectar la imagen Promocional
-- La Publicidad
-- El Marketing
Medios para proyectar la Comunicación Motivacional
-- Propaganda
-- Campañas de RRPP
-- Las Relaciones con la Comunidad
La eficiencia y cómo medirla
Una proyección eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas puntualmente, iniciándose con la emisión del mensaje, penetración en el objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegando por último al cambio de actitud o comportamiento.
12. Las tecnologías de la comunicación
En la proyección de una imagen, el mensaje es difundido a través de los medios tradicionales de comunicación, desde el primario hasta la utilización de la autopista de la información. Su administración depende del alcance de los públicos/target
Jorge Escobar Fernández
Licenciado en Periodismo
granjorge_99@yahoo.com –jescobarf@cantv.net
Caracas
Pedro Rubio Domínguez
Consultor de Gestión
La constante evolución que tiene la empresa como ente dinámico que es, precisa, para ser armoniosa, de un conocimiento y control permanente de la misma.
La falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido el pequeño y mediano empresario, hacen que la mayoría de ellos no controle su empresa o lo que es peor, no la conozcan.
El empresario debe permanentemente tomar decisiones. ¿Cómo serán éstas si no dispone de una información adecuada para hacerlo?, basándose siempre su intuición. ¿Cuántas veces nos hemos equivocado al tomar una decisión por no tener información para decidir?
¿Conoce usted mensualmente?
-- Los resultados reales de su empresa.
-- La situación económica financiera reflejada en un balance de situación.
-- El dinero realmente generado por la actividad económica.
-- Dónde y cómo ha invertido.
-- La evolución de la relación de sus ventas con sus costes.
-- La tesorería con respecto a sus obligaciones de pago.
-- El grado de endeudamiento.
-- La solvencia.
-- La distancia a la suspensión de pagos.
-- La evolución financiera de su empresa.
-- El grado de dinamismo de los valores de activo.
-- La rentabilidad real del capital invertido.
-- La cifra de ventas a partir de la cual empieza a ganar dinero…
Conscientes de las dificultades que lleva consigo dirigir,el INSTITUTOEUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, pone a su disposición su gran experiencia en el análisis, diagnóstico, control y gestión de empresas, no para sustituirle como empresario, eso es imposible, pero sí para ayudarle y para despreocuparle del control de gestión de su empresa, analizándola, controlándola y aconsejándole permanentemente para que usted la dirija.
Por eso el objetivo del INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL no es llevar contabilidades, es hacer un análisis mensual, detectar sus puntos fuertes y débiles, controlar e informar, sólo para eso, en caso necesario, procesamos su contabilidad, ya que
“ENTENDEMOS LA CONTABILIDAD COMO UN MEDIO, NO COMO UN FIN, EL FIN ES LA GESTIÓN”
Prestamos nuestros servicios a las empresas, basándonos en la necesidad de gestión que tienen las mismas y, por tanto, de la siguiente manera:
| I. Si la empresa dispone de información necesaria, mensualmente la analizamos entregando un informe escrito, destacando en él la situación de la empresa, su evolución económica y financiera y aconsejando la gestión adecuada. | II. Cuando la empresa no dispone de información, procesamos a través de nuestros equipos informáticos, los datos contables y extracontables que usted nos ha facilitado, mantenemos al día su contabilidad y sus impuestos, y la información obtenida, la analizamos y tratamos como en el apartado anterior. |
Porsupuesto, en ambos casos, estamos en continuo contacto con la empresa.
Para mayor información puede ponerse en contacto con:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
iegegroup@mixmail.com
Pedro Rubio Domínguez
Consultor de Gestión
Introducción
Cuando un cliente nos consulta de cómo poner en marcha la expansión de su negocio, nuestros consultores realizan una serie de gestiones preliminares para estar en condiciones de ofrecer al cliente un propuesta que se ajuste a su idea, tanto funcional como economica, para llevar a cabo su plan de expansión.
Después de la primera reunión mantenida con el cliente este nos manifiesta su interés en la creación de un concepto de negocio que, a priori, se llamará UNA’S (Unidades de Negocio Asociadas)
La expansión en primer término se llevaría a cabo en la Comunidad Autónoma donde este ubicada la empresa matriz, para decidir posteriormente—en el caso de haber tenido éxito-- el modo y momento de la expansión a otras ciudades o localidades importantes del territorio nacional.
El objetivo de este Plan es “la creación, puesta en marcha y control permanente de unidades de negocio asociadas en régimen de negocio asociado participado o sucursales propias”.
Por ello se establecen toda una serie de trabajos a realizar por el equipo de consultores del IEGE, paralelos y secuenciales para el desarrollo y consecución del proyecto.
Proyecto de desarrollo de concepto de UNIDAD DE NEGOCIO ASOCIADO
Este sistema de expansión no es más que un modelo de desarrollo empresarial que, como tal, requiere una adecuada programación previa; para crecer hay que dotarse de las herramientas y la organización necesarias, de forma que se pueda competir en un doble plano: por un lado el de los clientes finales( hay que trabajar para desarrollar un concepto de negocio que se adapte a las nuevas realidades y pueda atraer al público en diversos entornos competitivos) y por otro lado el de los inversores o futuros asociados( para lo que hay que preparar una presentación impecable del modelo de negocio que se propone) y todo ello debe de estar, además, respaldado por una realidad cierta.
En este sentido, si la empresa-cliente considera este sistema como modelo de crecimiento, debe partir de un minucioso análisis del concepto de negocio para garantizar que sus condiciones de partida son viables, o, en su caso, revisarlos planteamientos estratégicos y empresariales desde una nueva óptica que permita realizar las modificaciones precisas en el concepto de negocio, con la finalidad de obtener las mejores condiciones de viabilidad del proyecto en expansión.
A partir de ahí, hay que establecer las bases para comenzar la expansión a través de las UNE’S, lo cual supone dotarse también de la organización central necesaria para comercializar el concepto de negocio, así como para realizar las labores propias de formación y asistencia en la gestión comprometidas con los responsables de cada una de los negocios asociados.
Asignación de Consultores
Este equipo de trabajo liderado por un Consultor principal, habrá realizado previamente un análisis funcional de la empresa-cliente para conocer los métodos o procesos de trabajo y poder así implementar los procedimientos y políticas necesarias para lograr que las UNE’S se realicen de la forma adecuada. Además, este equipo identificará aquellos elementos críticos para lograr una exitosa expansión, como pueden ser determinados aspectos financieros, de marketing, legales, de organización, de logística o de venta.
Propuestas de consultoría de gestión
En el Instituto Europeo de Gestión Empresarial asesoramos sobre la definición del concepto de negocio a desarrollar, en consonancia con su posición en el mercado y las características y tendencias de dicho mercado, configuramos el marco de relaciones entre La empresa-Matriz y el Asociado (derechos y obligaciones de las partes) y estudiamos las posibles implicaciones de la relación con la UNE’S (organizativa, comercial, financiera y logística).
Además elaboramos un plan estratégico para la expansión de las UNE’S, definiendo las acciones que se deben poner en marcha para alcanzar los objetivos marcados y desarrollamos las herramientas necesarias( informativas, jurídicas y de transmisión de know how).
Todo ello, evaluando las características del mercado potencial, con el fin de realizar una propuesta de asociación competitiva respecto a los parámetros ofrecidos por la competencia existente.
Definiciónde los planteamientos estratégicos de una UNA’S
IEGE conjuntamente con la empresa-cliente como UC (UnidadCentral), definirá tanto el concepto de negocio UNA’S en todos los aspectos relativos a situación de la marca, oferta, obligaciones en materia de política comercial, proceso logístico o de aprovisionamiento, pactos de no competencia y obligaciones legales, entre otros, como el modelo de contrato de la relación entre la empresa-cliente (UC). y el Asociado:
--Diseño y descripción de la estructura de soporte necesario en la Unidad Central ( La empresa-cliente)
--Procedimientos de transmisión de experiencias al Asociado.
--Sistemas para el control permanente de la gestión de la red de UNA’S
--Identificación del perfil del Asociado y acciones tendentes a la captación de los mismos.
Valoración económica del proyecto
Análisis económico y financiero y de gestión y expansión: se trata de realizar un análisis que nos garantice que la apertura de una unidad de negocio de la cadena es una opción rentable y segura para el Asociado.
Para ello se analizan parámetros como:
-- Inversión inicial.
-- Estructura de personal.
-- Facturación previsible.
-- Gastos de explotación.
-- Tesorería.
-- Punto de equilibrio de la actividad.
-- Resultados de la actividad (margen bruto, etbida, beneficio neto y cash-flow)
Por otro lado, conociendo las previsiones razonadas de explotación de una unidad de negocio tipo, y sobre la base de la previsión de aperturas definido, llevaremos a cabo un análisis que nos confirme que el desarrollo a través de UNE’S generará a la empresa-cliente. una rentabilidad suficiente para mantener la adecuada estructura de soporte, garantizar la correcta difusión de la marca y asegurar el futuro de la red.
Plan de expansión de la Red
A través de este plan se identifican aquellas zonas geográficas de la Comunidad Autónoma donde este ubicada la empresa-cliente, que cuentan con mayor potencial para el desarrollo de los negocios asociados y en las que, por tanto, deberán centrarse los esfuerzos de comercialización para la captación de los Asociados de acuerdo con el perfil que la empresa-cliente. haya definido para éstos.
En el mismo se proporciona información sobre el número de UNE’S con que la empresa-cliente podría contar en cada área geográfica y se determinarán las zonas de exclusividad territorial, fijando el potencial mínimo de población y número de clientes potenciales requeridos para alcanzar la rentabilidad de cada unidad de negocio.
Paralelamente se prepararán los documentos y estrategia para la expansión de la empresa-cliente. a nivel de su Comunidad Autónoma y por extensión a otras Comunidades Autónomas de su entorno.
Documentos informativos y contractuales.
Con el objetivo de adaptar las obligaciones informativas del negocio asociado a la normativa vigente para este tipo de negocios, y de dotar a la empresa-cliente de una herramienta clave para la presentación y comercialización de la MARCA( si la tuviera registrada la empresa-cliente) o en su caso el NOMBRE COMERCIAL , IEGE elaborará un Dossier Informativo cuyo contenido se ajuste a las exigencias, así como los requerimientos del mercado potencial al que se dirige. Asimismo, elaborará las herramientas jurídicas necesarias (precontrato y contrato) para la articulación de los derechos y obligaciones de las partes.
Manuales Operativos de una UNA’S.
La realización de la base documental de operaciones de un negocio de estas características, constituye la mejor forma para transmitir todo el saber hacer de la empresa-cliente. y contempla una fase preliminar necesaria para la construcción de un proyecto sólido y que resista la prueba del tiempo.
Desde IEGE establecemos una estrecha colaboración con la empresa-cliente para detallar las directrices del negocio en todos sus aspectos de implantación y explotación, complementando, por tanto, nuestra previa definición del concepto de negocio que estamos tratando.
Dependiendo de las características concretas del concepto de negocio, deberemos determinar la relación concreta de manuales que sean aplicables, relación que, a modo de ejemplo, puede estar compuesta de los siguientes documentos o por los que, en su caso, se consideren necesarios:
-- Manual de Gestión Comercial.
-- Manual de Procedimientos Internos.
-- Manual Técnico de Productos/Servicios.
-- Manual de Aprovisionamiento.
-- Manual de Control y Supervisión.
-- Manuel de Imagen Corporativa.
-- Manual de Marketing.
Etc.
Plan de lanzamiento
Aportamos nuestra experiencia y saber hacer a nuestros clientes y proponemos una serie de pasos que permitan acelerar el desarrollo inicial de la red de Unidades de Negocio Asociadas mediante un plan de acciones ampliamente probadas. El equipo de consultores de IEGE, de acuerdo con la Dirección de la EMPRESA-CLIENTE., propondrá desarrollar las acciones necesarias para la consecución de los objetivos marcados en la fase preliminar.
Análisis de Viabilidad
La gran mayoría de las empresas interesadas en expansionar sus productos y/o servicios no están en disposición de hacerlo inicialmente. No es lo mismo tener un negocio de éxito, que “franquiciar” el mismo, hechos que en ocasiones se confunde. Pero esto es algo lógico, porque afrontar un proceso de crecimiento específico como el de las nuevas unidades de negocio asociadas, deben considerarse toda una serie de aspectos y procesos que exigen un conocimiento específico de este sistema y sus peculiaridades.
Por tanto, uno de las aspectos fundamentales para operar con éxito, es la planificación previa, incluso aplicando teorías de simulación empresarial, que nos permita definir claramente nuestra estrategia y disponer de una adecuada estructura organizativa. Casi todas las empresas “franquiciadoras” que conocemos, han sido en sus inicios pequeñas empresas de éxito que han sabido adaptarse constantemente a un crecimiento evolutivo de su mercado.
Por otro lado, cada uno de los futuros asociados cuando se plantee su incorporación en una red como la que estamos proponiendo, espera obtener un nivel de servicio y prestaciones similares a los que ofrecen las grandes empresas. Por ello, analizaremos todas las áreas funcionales de la empresa siguiendo una metodología propia, consistente en el análisis, tanto económico y financiero como desde el punto de vista funcional, teniendo en cuenta las principales variables que tienen influencia sobre el desarrollo empresarial de una UNA’S.
El resultado de este diagnóstico de calidad tiene como objetivo situar a la futura Organización de la empresa-cliente. en una inmejorable posición para iniciar la expansión de la MARCA o NOMBRE COMERCIAL(Fondo de Comercio)
Herramientas de Ventas
Una vez que la empresa-cliente. disponga de todo lo necesario para comenzar la expansión y haya definido el perfil de su potencial ASOCIADO, llegará el momento de decidir como transmitir su concepto de negocio a los futuros inversores-asociados.
Existen muchas maneras de dar a conocer una empresa, se pueden emplear medios promocionales tradicionales (prensa, revistas, etc.), técnicas de Relaciones Públicas (patrocinios, actos sociales, ferias o eventos de Franquicias, comunicados de prensa, etc.) acciones de Marketing directo, publicidad en Internet en portales especializados en Franquicias, etc.
Para desarrollar todas estas acciones, es fundamental disponer de los elementos necesarios para cada acción, es decir, folletos, manuales de venta, elementos publicitarios, cuñas, newsletters, banner, etc. Todos estos elementos deben estar estratégicamente diseñados para garantizar que se transmite el mensaje adecuado.
Nuestros servicios cubren desde la elaboración del Plan de Marketing hasta el diseño y ejecución de las diferentes herramientas de venta necesarias para su soporte y comunicación.
Plande Marketing
IEGE, a través de un equipo altamente cualificado, elaborará un plan de marketing específico para la actividad de SISTEMAS DE UNIDADES DE NEGOCIOS ASOCIADOS en función de la actividad a desarrollar por la Marca o Nombre Comercial en la zona geografica donde desea operar.
Este documento le permitirá vender “unidades de negocio asociados” y se basará en los objetivos de expansión de la empresa-cliente., todo ello, adaptando y coordinando todas las acciones de Marketing.
Soportes promocionales
-- Folleto de Presentación.
-- Folleto Abreviado.
-- Dossier de Presentación.
-- Presentación en PDF
-- Originales de publicidad y adaptaciones
-- Pagina Web.
-- Folleto On Line
Desarrollo de la Página Web
Uno de los errores más comunes que las “empresas franquiciadoras” cometen al iniciar su expansión, es su escasa presencia on line a través de una potente página Web. En la actualidad, Internet es el canal de comunicación más empleado por emprendedores para conocer y recopilar información de los diferentes conceptos de negocios a los cuales acceder.
La Web de la empresa-cliente debe ser coherente con la política, filosofía y principios que se detallan en su Manual Corporativo. De hecho, en muchas ocasiones., Internet sirve como extensión de los documentos oficiales y de curso legal que definen la compañía. La imagen y la identidad que transmite la Web son importantes para la correcta presentación del negocio asociado.
Además, se debe cuidar la funcionalidad de la página para navegar sobre los diferentes niveles que suministran toda la información necesaria para el potencial asociado. Y por supuesto, el sitio necesita tener un posicionamiento fuerte en los motores de búsqueda para que los inversores puedan encontrar fácilmente la Web.
Nuestro equipo de diseñadores y programadores tienen experiencia en todos estos requisitos especiales. Además de hacer una presentación atractiva de la Website, nos encargamos de toda la parte técnica que harán que la página de la empresa-cliente sea visitada frecuentemente, con una optimización del motor de búsqueda, la lógica de navegación y todos los elementos necesarios para hacerla rentable y efectiva.
Disponemos de una herramienta llamada NEGOCIO EN LINEA, que permite en cualquier momento saber el estado de la relacion entre la empresa-cliente y suS asociados via intranet, visualizando en pantalla la realidad de la misma y si los parámetros se están cumpliendo y resolviendo los problemas de comunicación de una manera practica y eficiente durante todo el ciclo de vida de la relación interprofesional entre ambas partes: desde las etapas iniciales del diseño conceptual, hasta la administración de la información durante dicha relación comercial.
Con esta potente herramienta se pueden controlar más de 100 unidades de negocio simultáneamente. Esta información es accesible, mediante identificación de entrada, a todos los asociados, de forma particular o global a través de la red interna de la empresa (Intranet).
De esta forma será posible lograr una total integración entre la UNE y la Unidad Central mediante una misma plataforma.
Este sistema permite:
-- Que toda la información se encuentra en un solo lugar.
-- Información organizada, clasificada y actualizada.
-- Acceso desde cualquier ubicación y en cualquier momento a través de Internet.
-- Acceso restringido mediante claves y niveles de usuarios.
-- Notificaciones automáticas e inmediatas sobre cambios y modificaciones.
-- Llevar un control real y eficiente de cualquier operación( obra, instalación, suministro, logistica, et).
Servicios Outsourcing (a definir en propuestas posteriores)
Nuestros servicios de Outsourcing facilitan que la empresa se expanda con éxito sin preocuparse por los requisitos técnicos y humanos necesarios para ello, permitiéndole centrarse en el núcleo de su negocio.
Los servicios de IEGE le permiten trasladar la gestión integral de su red obteniendo resultados eficientes, rápidos y sostenidos.
Para alcanzar los objetivos estratégicos y operativos de nuestros clientes,ofrecemos un rango sensible de soluciones Outsourcing para la optimizar la venta de franquicias y la gestión ante los franquiciados:
-- Expansión de la Red a otras áreas geográficas.
-- Marketing Estratégico
-- Asesoramiento Jurídico y Fiscal.
Consultoría Jurídica
El entorno en el que se desenvuelven las redes de “franquicia” está expuesto a un complejo entramado legal formado por normativa de diversa naturaleza, que si bien no es determinante para el éxito de una red de negocios asociados, tratado de manera inadecuada supone una peligrosa amenaza tanto para ralentizar el crecimiento como para paralizarlo completamente.
El contrato de Asociación debe ser el nexo de unión entre LA EMPRESA-CLIENTE. y cada uno de los Asociados y éste debe contemplar tanto los aspectos estrictamente legales, como aquellos implícitos en la propia estructura del negocio.
IEGE cuenta con profesionales del Derecho que en primera instancia se ocupan de la realización de todos sus documentos contractuales y posteriormente de la adopción de decisiones operativas basadas en una relación fiduciaria.
IEGE cuenta con un departamento de Servicios Jurídicos que contempla desde la elaboración de los documentos jurídicos y notariales, inscripciones en el Registro Mercantil de las entidades jurídicas que representan los Asociados, hasta el asesoramiento permanente frente a problemas eventuales, incumplimientos de contrato y representaciónante los Tribunales de Justicia.
Expansiónde la Red de Negocios Asociados
El verdadero reto de LA EMPRESA-CLIENTE, máxime en sus inicios, es persuadir y motivar a los candidatos adecuados hacia sus conceptos de negocio. No será posible la expansión de LA EMPRESA-CLIENTE sin los Asociados.
No obstante, conseguir el éxito en la incorporación de los mismos es la suma de toda una serie de circunstancias que lo hacen posible.
Nuestro trabajo como consultores consiste en dotar a LA EMPRESA-CLIENTE de los medios y recursos para el logro de los objetivos planteados.
Mensualmente se realizarán reuniones de trabajo con la Dirección de la empresa cliente en la que se mostrará la evolución de los trabajos que se vayan realizando.
Documentación
Estos elementos se presentarán en diferentes formatos. Por un lado el informe final en PDF y los informes de determinación serán en formato Microsoft PowerPoint a modo de presentación. Para todos los informes que precisen de cálculo seutilizará Microsoft Excel. Todos los elementos se presentarán en soporte electrónico CD.
Para mayor información pueden dirigirse a:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
iegegroup@mixmail.com
Durante los últimos 25 años el INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL (IEGE) ha formado a miles de actuales empresarios, muchos de los cuales, una vez finalizados los estudios en nuestras aulas, conocen perfectamente el significado de éstos y muchos otros términos del mundo empresarial actual.
PUNTO MUERTO
ECONOMÍAS DE ESCALA
MERCHANDISING
EFECTO SNOB
GOOD-WILL
ZAITBATSU
PRUEBA ÁCIDA
Gracias a la bolsa de trabajo de que dispone el IEGE, a los constantes contactos con numerosas empresas y al elevado nivel docente del profesorado, la mayoría de ellos han tenido más facilidad para acceder a un puesto de trabajo acorde con sus conocimientos y la oportunidad de alcanzar, a corto plazo, niveles de gran responsabilidad.
La Carrera de Ciencias de los Negocios impartida en el Instituto Europeo de Gestión Empresarial está especialmente dirigida a todos aquellos jóvenes procedentes de C.O.U. que quieran adquirir conocimientos sólidos y prácticos sobre el funcionamiento de la empresa actual y consta de dos ciclos. Con el primero de ellos, de tres años, se consigue la Diplomatura. Con el segundo, de un año, se obtiene el Master. Una completa formación que permite al estudiante desenvolverse con éxito en las áreas más importantes de la mediana y gran empresa.
Si desea mayor información contacte con:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Departamento de Información de Programas
e-mail iegegroup@mixmail.com
Cuando el modelo de negocio entra en crisis, resulta necesario conseguir un control férreo sobre la tesorería, y tratar de reducir al máximo el consumo de capital circulante de la Sociedad. El objetivo último es conseguir que el negocio se mantenga, mientras se gana tiempo para afrontar un proceso de negociación efectivo con los acreedores.
Para estabilizar el fondo de maniobra de la Sociedad y ayudarles a maximizar los flujos de efectivo, podemos asistirles en:
-- Análisis de las necesidades inmediatas de financiación (próximas 6 semanas) y de las necesidades a corto plazo (3-4 meses).
-- Diseño y desarrollo de la metodología para preparar proyecciones de cash-flow que cubran tanto el muy corto como el corto plazo.
-- Asistencia en la implantación de instrumentos y políticas en la organización enfocadas a un estricto control de la tesorería.
-- Evaluación de oportunidades de generación o conservación de caja en el corto plazo.
-- Asistencia en la ejecución de medidas prácticas encaminadas a la implementación de las oportunidades identificadas.
-- Asistencia a la Dirección en el proceso de comunicación efectiva de las medidas a los distintos grupos de interés afectados por las mismas (directivos, empleados, proveedores, clientes, entidades financieras, instituciones, etc.).
Curso impartido por:
Pedro Rubio Domínguez(MDI)
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Información y matricula: iegegroup@mixmail.com
Conscientes de las dificultades que lleva dirigir una empresa, este curso se ha diseñado para que el alumno pueda alcanzar los conocimientos necesarios para tal fin. El curso es comprensible y didáctico; los temas han sido coordinados eludiendo un excesivo rigor sistemático en aras de una fácil simulación de los temas.
SISTEMA: PRESENCIAL
OBJETIVOS
El principal objetivo de este curso es reunir mediante una exposición clara y sistemática los conocimientos necesarios para un correcto control de la gestión empresarial. Está preferentemente destinado a los jóvenes empresarios y a los menos jóvenes que siguen buscando nuevas formas de incrementar sus ingresos sin perder de vista su ilimitada vocación empresarial.
Los métodos organizativos tradicionales han quedado obsoletos a causa de la tecnología, el comercio y las sociedades que se han vuelto demasiado complejos; es por ello que el empresario de hoy debe tener en cuenta el escenario en que se mueve y el papel que en él cumplen: la economía, las finanzas, los conceptos de liderazgo, negocio, Management y sociedad.
INTERES
Actualmente la función del gerente es sumamente compleja; constantemente ha de tomar decisiones con rapidez, ha de formular permanentemente planes de actuación y estas decisiones, planes y programas no puede realizarlos con fundamento racional, si no dispone de la formación e información adecuada.
La constante evolución que tiene la empresa como ente dinámico que es, necesita de un conocimiento y control permanente de la misma. La falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido el pequeño y mediano empresario, hacen que la mayoría de ellos no controle su empresa o lo que es peor, no la conozcan.
TEMA
Desarrolla 40 temas, en 10 unidades de trabajo, estudiando la gestión empresarial con soluciones prácticas de base científica para los distintos problemas que a los empresarios se les presentan en su diaria labor.
DIRIGIDO A Gerentes y Directivos de Pymes, emprendedores y estudiantes de Ciencias Económicas y Empresariales, estudiantes de Bachillerato hayan o no hecho la Selectividad.
DURACIÓN 200 horas, durante 10 semanas de 20 horas cada una, de lunes a viernes.
CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Dpto. Información de Programas
iegegroup@mixmail.com
NB. Actualmente siguen este curso on line cerca de 300 alumnos de habla española y en todos los paises de hispano américa (centro y sur).
Madrid: Consultar fechas
OBJETIVOS
El principal objetivo del Seminario es el de entrenarse en el manejo de las diferentes variables de gestión que hacen llegar a la fase final de una empresa, en mejor posición que sus competidores para enfrentarse a las nuevas y cambiantes necesidades del mercado.
INTERES
Está diseñado para analizar y activar la evolución de las empresas que participen en el Seminario. Permitirá conocer a los responsables de la gestión de la rápida evolución social, política, económica y tecnológica de los países occidentales, y que hoy se encuentran sometidas a una fuerte presión para mejorar la capacidad de suministro de los bienes y servicios exigidos por las economías de expansión y el crecimiento de las poblaciones.
TEMA
El Seminario está dividido en varias fases, en las que de una manera paulatina, hay que tomar decisiones sobre las variables de gestión que se explican o introducen al comienzo de cada fase y que se refieren al ámbito general de actuación de las empresa participantes: utilización de capitales propios y ajenos, elección de proveedores, uso de la publicidad, alternativa de producir y/o importar, el diseño comercial, etc.
El aspecto didáctico del Seminario enseña a utilizar entre otras, las siguientes técnicas de gestión:
1. El manejo del Balance y la Cuenta de Resultados como instrumento básico de información en la gestión de toda empresa. Uso de los recursos financieros ajenos. Cálculo del punto crítico.
2. Introducción al concepto del coste de aprovisionamiento y de gestión de stocks.
3. El estudio de la fuerza de venta como motor de la política comercial y de captación de mercado.
4. Utilización de la publicidad y el marketing estratégico como elementos dinamizadores de la demanda.
5. Ciclo de recuperación de capitales invertidos en instalaciones productivas.
6. El constante uso de la información sujeta a incertidumbre.
- DIRIGIDO A Gerentes y Directivos de Empresas( no importa su dimensión)
- DURACIÓN 3 días completos (inmersión total)
- CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS
INFORMACIÓN Y MATRICULA
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Dpto. Información de Programas
iegegroup@mixmail.com
La formación es un aspecto esencial para alcanzar la mejor estrategia empresarial siempre y cuando los planes de formación sean diseñados con ese propósito.
En la actualidad se considera al talento humano como un recurso escaso y como tal debe ser considerado. Por lo tanto, las empresas deben destinar recursos para la formación y desarrollo de su personal.
En este Seminario usted conocerá la metodología para diseñar un plan de formación, tanto en competencias como en conocimientos, así como la mejor forma de evaluar los resultados alcanzados.
El Seminario está destinado a los responsables del área de Recursos Humanos, niveles gerenciales de todas las áreas y todo aquel Directivo y/o profesional involucrado en la formación necesite las herramientas efectivas para alcanzar sus objetivos en materia de formación.
TEMARIO
-- Elementos básicos para la formación y desarrollo de personas
-- Formación de la personas en relación a sus competencias dentro de la organización.
-- Métodos de desarrollo de personas dentro y fuera del trabajo. Aprendizaje experimental. Evaluación de los métodos.
-- Formación y desarrollo de personas en la Gestión por Competencias.
-- Métodos para desarrollar competencias: Autoformación, entrenamiento especializado y desarrollo.
-- Determinación de necesidades de formación. Los objetivos operativos. Herramientas para analizar necesidades.
-- Análisis del perfil requerido, conocimientos y competencias de los candidatos (ejemplo para los distintos casos sugeridos por los participantes).
-- Evaluación de la formación. Costos y beneficios.
METODOLOGÍA
-- Disertaciones a cargo del especialista en el Tema.
-- Presentación de ejemplos de organizaciones que han transformado su área de recursos humanos con vistas a una implementación de un sistema de gestión por competencias.
-- Resolución de ejercicios prácticos por parte de los participantes.
-- Participará de una experiencia profesional y personal, ya que podrá compartir la realidad y vivencias con profesionales de otras empresas.
HORARIO Y FECHAS: CONSULTAR
PRECIO: 300,00€
Incluye:
a) Carpeta de materiales de apoyo.
b) Guía de casos prácticos para cada módulo.
c) Coffe breaks y almuerzo incluidos.
INFORMACION Y MATRICULA
iegegroup@mixmail.com
Madrid: CONSULTAR FECHAS
OBJETIVOS
La generalización del uso de la tecnología digital y de las redes de telecomunicación – en general, las nuevas tecnologías de la sociedad de la información está en el origen de la erosión paulatina de que está siendo objeto el ámbito de la privacidad de las personas. Los datos personales han dejado de estar bajo el control, casi exclusivo, de su titular, exceptuando aquellos de los que también disponía el Estado, de manera que podían ser objeto de control por el interesado en cuanto que la información relativa a aquellos datos salía de su esfera privada hacia el exterior y, en cualquier caso, la cesión de esta información ha dejado de operarse en el marco de relaciones interpersonales, a estar en poder de una pluralidad de actores privados y públicos. El principal objetivo del Seminario es el de entrenarse en el conocimiento de todos los preceptos de la Ley y no incurrir en incumplimientos de la misma lo que puede acarrear serios problemas a las empresas y/o profesionales que manejan datos personales de sus empleados, clientes, proveedores, etc.
INTERES
Para el responsable del fichero de datos personales que a su vez es la persona que tiene el poder de decisión sobre la finalidad, contenido y uso del mismo. Este poder de decisión del que se deriva la determinación del responsable también en orden a imputarle la responsabilidad civil que pueda derivarse del tratamiento de datos.
TEMA
El Seminario está dividido en varias fases:
-- Como realizar la implantación y gestión de la LOPD en una empresa.
-- Conocer las medidas de seguridad que deben implantarse y su aplicación efectiva.
-- Conocer las amenazas que atentan contra la seguridad de la información y cómo protegerse ante ellas.
-- Utilización de las herramientas informáticas diseñadas para el fiel cumplimiento de todos los requisitos que exige la Ley.
-- Conocer el software ideal para implantar y gestionar la LOPD presentado por D. Emiliano Vázquez Bermejo, del Departamento de Relaciones, del Grupo ISCALIDAD que automatiza el proceso de implantación.
DIRIGIDO A : Gestores que deseen ampliar su oferta con un servicio complementario a los que ya tienen. Asesores o Profesionales de la LOPD que quieren rentabilizar mucho más su tiempo y fidelizar a sus clientes. Abogados, Empresarios, Autónomos y cualquier persona que desee iniciar su propia actividad profesional como consultor LOPD.
DURACIÓN 3 horas (17.00 a 20,00 horas)
PLAZAS: 12 Asistentes
INFORMACIÓN Y RESERVAS
Para inscribirse en el seminario enviar al correo electrónico abajo indicado su nombre y apellido, nombre de la empresa y teléfono de contacto. A vuelta de correo se le enviaran las invitaciones personalizadas.
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Dpto. Información de Programas
iegegroup@mixmail.com
(consultar fechas)
Objetivos
Toda venta llega a su momento más importante cuando el cliente se defiende presentándonos sus objeciones. Saber manejarlas y conocer las técnicas de cierre más eficaces para cada situación, aumentarán los cierres exitosos que todo vendedor necesita para mejorar su rendimiento
Contenidos
-- Como reconocer los tipos de objeciones
-- Técnicas para dominarlas y conducir al cierre
-- Motivos de los clientes para decidir la compra.
-- Aprenda a utilizar las técnicas de cierre
-- Ejercicios de aplicación
Dirigido a:
Vendedores de todo tipo de productos y/o servicios, venta directa, telefónica, representantes delegados, ejecutivos de cuentas.
Profesor
Pedro Rubio Domínguez, 25 años formando profesionales de ventas de todo tipo de productos y servicios. Director del Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Autor de los libros: “Introducción a la Gestión Empresarial” y “Como llegar a ser un experto en Marketing”. Especializado en “Venta proactiva” que le permite capacitar a vendedores de todos los niveles.
Modalidad
Los conocimientos serán adquiridos mediante:
-- participación activa de los asistentes en las sesiones.
-- juego de simulación donde se experimenta la aplicación de los conceptos desarrollados.
-- trabajo de los contenidos a nivel individual y en grupo e intercambio de experiencias entre los participantes.
Resultados
Los alumnos una vez finalizado el curso y superadas las pruebas finales se incorporarán de forma inmediata en el Departamento Comercial de una de nuestras empresas-clientes mediante contrato de trabajo en el que se le garantiza un sueldo fijo + incentivos. Edad preferible: 25-35 años.
Precio del Curso: 250,00€
Información y matricula: josemaria@wavesp.es // 615.190.928
■Organiza: Wave Servicios Profesionales S.L.
Lugar: In company (en sus propias oficinas)
El Instituto Europeo de Gestión Empresarial les ofrece un curso específico dirigido a su personal comercial, tanto en tareas de captación como en funciones de Venta, para potenciar sus resultados.
Un Curso corto de 20 horas lectivas (4 horas diarias de lunes a viernes) que va directo a cubrir las necesidades de formación y de motivación que todo equipo comercial inmobiliario presenta.
Se trata de un curso tan profundo como específico, acusadamente motivacional que va a producir, estamos seguros de ello, un considerable efecto de incentivación inmediata en sus Captadores y Vendedores, sobre todo en estos momentos de crisis.
Por razones evidentes, este curso se imparte a alumnos pertenecientes a una sola organización comercial inmobiliaria cada vez, evitándose así toda coincidencia con personas o equipos de la competencia y, a su vez, permitiéndonos ceñirnos a los objetivos particulares de cada organización.
Para Agencias o Promotoras Inmobiliarias de fuera de Madrid, el planteamiento del Curso, en cuanto a fechas y horarios, se ajustaría de mutuo acuerdo.
Pedro Rubio Domínguez(MDI)
Profesor del Curso
Información y matricula
INSTITUTO EUROPEO
DE GESTION EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
iegegroup@mixmail.com
(Consultar fechas para 2012)
OBJETIVOS
El principal objetivo del curso es el de entrenarse en el manejo de las diferentes variables de gestión que hacen llegar a la fase final de una empresa, en mejor posición que sus competidores para enfrentarse a las nuevas y cambiantes necesidades del mercado.
INTERES
Este curso está diseñado para simular la evolución de un grupo de empresas que participan en el mercado con un producto nuevo, desde la fase de introducción hasta la saturación-declive. Para aquellos profesionales del mundo empresarial que conscientes de la rápida evolución social, política, económica y tecnológica de los países occidentales, están interesados en mejorar la gestión de sus empresas, tanto públicas como privadas que con frecuencia fueron creadas como instrumento para el desarrollo económico y progreso social, y hoy se encuentran sometidas a una fuerte presión para mejorar la capacidad de suministro de los bienes y servicios exigidos por las economías de expansión y el crecimiento de las poblaciones.
La unidad monetaria es el euro y el marco macroeconómico es de inflación cero y estabilidad en los tipos de interés (esto simplifica la resolución matemática sin alterar para nada la validez de las decisiones coyunturales o estratégicas).
TEMA
El curso está dividido en varias fases, en las que de una manera paulatina, hay que tomar decisiones sobre las variables de gestión que se explican o introducen al comienzo de cada fase y que se refieren al ámbito general de actuación de toda empresa: utilización de capitales propios y ajenos, elección de proveedores, uso de la publicidad, alternativa de producir y/o importar, el diseño comercial, etc.
El aspecto didáctico del curso enseña a utilizar entre otras, las siguientes técnicas de gestión:
-- El manejo del Balance y la Cuenta de Resultados como instrumento básico de información en la gestión de toda empresa. Uso de los recursos financieros ajenos. Cálculo del punto crítico.
-- Introducción al concepto del coste de aprovisionamiento y de gestión de stocks.
-- El estudio de la fuerza de venta como motor de la política comercial y de captación de mercado.
-- Utilización de la publicidad y el marketing estratégico como elementos dinamizadores de la demanda.
-- Ciclo de recuperación de capitales invertidos en instalaciones productivas.
-- El constante uso de la información sujeta a incertidumbre.
- DIRIGIDO A Gerentes y Directivos de Empresas( no importa su dimensión)
- DURACIÓN 2 días completos (inmersión total) ó en sesiones de 3 ó 4 horas diarias.
- CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS
Informacion y matricula:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Dpto. de Información de Programas
iegegroup@mixmail.com
Consultar próximas fechas
PRESENTACION
El reto del mercado nos obliga a plantearnos los problemas de comunicación que tienen actualmente muchos ejecutivos españoles a la hora de tomar contacto con empresarios de otros países.
La solución pasa por mejorar el conocimiento de la lengua inglesa, que en muchos sectores comerciales y/o industriales, es la lengua oficial desde hace muchos años.
Paralelamente al avance de la Comunidad Europea a otros países, la lengua inglesa sigue siendo el idioma europeo de los negocios, debido fundamentalmente a que cada vez son más las personas que lo utilizan de forma habitual a pesar de no ser su lengua natal.
Pero el camino que hay que recorrer todavía es largo. De acuerdo con una encuesta realizada entre 2.000 empresas españolas, el 53% de los directivos encuestados, afirman poder leer un menú en inglés, pero sólo el 2,5% podría negociar un contrato.
DESCRIPCION DEL CURSO
El sistema INTENSIVE ENGLISH® consiste en no permitir a los alumnos expresarse en castellano desde su llegada al Centro de Formación, estando en todo momento acompañado por un profesor, que le dará clase a irá introduciendo vocabulario y nuevas estructuras y expresiones, de tal forma que después de los siete días que dura el curso, el alumno pueda expresarse en Inglés correctamente con un vocabulario aproximado de 500 a 1.000 palabras.
-- 7 horas y media de clase diaria
-- Máximo de 4 alumnos por grupo. En el caso que fuera necesario, se daría una clase individual.
-- Las clases van a cargo de profesores nativos altamente cualificados y con un alto grado de experiencia en este tipo de enseñanzas.
-- El enfoque pedagógico se basa en asegurar que los alumnos hablen y comprendan el inglés con el fin de comunicar eficazmente. Además, habrá horas concretas dedicadas/dirigidas hacia las necesidades específicas de cada alumno:
a) Desarrollar la capacidad para leer en inglés, para los que necesitan leer mucho.
b) Enfatizar interacción social para los que viajan con frecuencia.
c) Pronunciación: para superar las dificultades específicas que pueda tener el alumno.
d) Comprensión auditiva: trabajo intensivo a base de cintas y CD.
-- Se emplean varios textos de Business English apoyados con una amplia variedad de material auxiliar, CD y audio casetes.
-- Los alumnos deberán hacer un test oral y escrito, para determinar su nivel, excepto los principiantes.
-- La asistencia con aprovechamiento equivale a un curso completo.
¿QUE SIGNIFICA APRENDER UN IDIOMA?
Un idioma es algo más que un cúmulo de información que pueda representarse simbólicamente y que por medio de la lectura o el estudio podamos integrar nuestro conocimiento. Es una habilidad global o un conjunto de habilidades concretas que sólo podemos dominar en función de la práctica.
¿QUE ES LO QUE NO SE OFRECE?
Debido a la corta duración de los Cursos, resultaría ilusorio plantearse la posibilidad de producir un cambio global sobre el nivel de conocimiento o habilidad que ya posea el alumno, salvo en aquellos casos en los que partamos de un nivel cero. Es decir, como seres humanos, estamos sujetos a las limitaciones que la naturaleza impone sobre nuestra capacidad de aprender para diferentes tipos de habilidades.
¿QUE SE OFRECE?
Ahora bien, partiendo de esta base, estamos en condiciones de ofrecer algo más que un curso intensivo de una semana de duración. De un lado, nos proponemos cubrir una formación específica en el idioma, y de otros, proporcionar al alumno—así como a la empresa—un asesoramiento que permita:
A) Estimar aproximadamente el tiempo de formación necesario para la consolidación de cierto nivel general o habilidades determinadas en función de las necesidades del alumno.
B) Determinar qué métodos concretos son los más adecuados para cada caso con vista a la continuidad formativa tras la realización del curso.
C) Un seguimiento trimestral, semestral o anual que permita reorientar y averiguar los cambios globales de nivel que se hayan producido entre cursos.
D) Diseñar nuevos cursos en función de los datos que vayamos acumulando sobre cada alumno.
¿COMO SE CONSIGUE?
El proceso por el que atravesarán los alumnos que se incorporen a los cursos será como se describe a continuación:
1. Análisis de las necesidades.
2. Determinación de objetivos instruccionales.
3. Programación metodológica.
4. Implementación.
5. Valoración
6. Informe a la empresa.
Todo ello dentro de un contexto físico ideal para este tipo de actividad y con un equipo de instructores altamente cualificados.
Por este mismo sistema se imparten cursos de FRANCÉS, ALEMAN y ESPAÑOL PARA EXTRANJERO.
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Management Training Group
Dpto. de Información de Programas
información y matriculas: iegegroup@mixmail.com
OBJETIVOS
El principal objetivo del curso es introducir a los directivos y mandos intermedios de las compañías, en los conceptos básicos de la función financiera de la empresa. Al entender los procesos financieros que se producen en las empresas, y cómo interactúan las decisiones operativas en éstos procesos financieros, los directivos estarán más capacitados para incorporar los criterios de creación de valor a sus funciones directivas, y así alinear mejor su desempeño con la estrategia global de la empresa.
INTERES
Este curso está diseñado para influir en el trabajo diario de los directivos de las empresas pequeñas y medianas, que tras estudiar todas las funciones financieras que se producen en su empresa, están más capacitados para producir los resultados económicos que se requieren.
De la misma manera, los mandos intermedios de las compañías se benefician de los conceptos que se desarrollan, para comprender mejor la repercusión de su actuación, dentro de la estrategia financiera de la empresa. De esta manera optimizan mejor el uso de los recursos y capacidades de la compañía.
Para aquellos profesionales del mundo empresarial que conscientes de la rápida evolución social, política, económica y tecnológica de los países occidentales, están interesados en mejorar la gestión de sus empresas, tanto públicas como privadas que con frecuencia fueron creadas como instrumento para el desarrollo económico y progreso social, y hoy se encuentran sometidas a una fuerte presión para mejorar la capacidad de suministro de los bienes y servicios exigidos por las economías de expansión y el crecimiento de las poblaciones.
TEMA
El curso está dividido en varias fases, en las que de una manera eminentemente práctica, se van viendo todas las funciones financieras de la empresa:
-- El aspecto didáctico del curso enseña a utilizar entre otras, las siguientes técnicas de gestión:
-- La gestión del circulante. Necesidades Operativas de Fondos. Equilibrio de Masas Patrimoniales.
-- Análisis de inversiones. Elección de inversiones en función de los métodos de creación de valor para la empresa. Modelo VAN y TIR. Otros modelos de análisis de inversiones
-- Riesgo empresarial. Introducción al concepto del coste medio ponderado del capital.
-- El estudio de la estructura óptima del capital. Necesidades de financiación a largo plazo.
-- Pasivos ajenos en la empresa. Herramientas de financiación.
-- Creación de valor en la empresa. Modelos de medición del valor creado. Utilización en la práctica. Value Base Management.
-- Valoración de empresas. Operaciones especiales de capital: refinanciaciones, salidas del capital social, compra-venta de empresas, compras apalancadas.
En todos estos apartados, se verán Casos Prácticos, con soporte en Internet, en los que se analizarán situaciones empresariales reales relativas a cada apartado.
DIRIGIDO A Gerentes y Directivos de Empresas (no importa su dimensión). Mandos intermedios. Emprendedores. Recién licenciados con necesidad de entender la realidad empresarial.
DURACIÓN 5 días completos (inmersión total) ó en sesiones de 3 ó 4 horas diarias.
CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS
Información y Matricula:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
iegegroup@mixmail.com
OBJETIVOS
Hacia donde debemos dirigirnos para introducir en el mercado nuestros productos y/o servicios y como deberemos establecer las estrategias correctas para alcanzar los objetivos deseados. El marketing estratégico permite al empresario o emprendedor la selección y organización de actividades futuras que, partiendo de los recursos disponibles y obtenibles, lograr determinados objetivos.
INTERES
Para aquellos profesionales que a nivel ejecutivo tienen la responsabilidad de alcanzar resultados rentables para su empresa, dentro de las áreas de acción del Marketing.
TEMA
Desarrolla 40 temas, en 10 unidades de trabajo, estudiando el marketing como Mentalidad y Estrategia, la Investigación de Marketing y el plan de Marketing Mix, con detenimiento en:
-- Acción de Ventas.-- Relaciones Públicas.-- Publicidad y Promoción de Ventas.-- Política de Producto y Distribución.-- Sistemas de Organización y Control.
Un apasionante bloque de temas que forma al alumno en el estudio y tratamiento de la personalidad individual y colectiva, comprendiendo perfiles y abarcando la dinámica de grupos, comunicación, etc.
DIRIGIDO A Principalmente a los responsables del área comercial, Jefes de Venta, Directores Comerciales, Gerentes de Pymes y sus colaboradores.
DURACIÓN 200 horas, durante 10 semanas de 20 horas cada una, de lunes a viernes.
CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS
Información y Matriculas
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
iegegroup@mixmail.com
OBJETIVOS
En un mercado financiero que se mueve a impulso de los inversores y de los solicitantes de capital, es necesaria una gestión eficaz para alcanzar objetivos de rentabilidad, teniendo al mismo tiempo en cuenta que el cliente de la banca busca, ante todo, un buen servicio.
INTERES
Este Curso pretende dar a conocer las técnicas de gestión bancarias necesarias para armonizar perfectamente el binomio rentabilidad-riesgo.
TEMA
El curso ha sido diseñado por especialistas bancarios, cuya experiencia se ha basado principalmente en su trato con estas instituciones y los textos especializados en materia de análisis referidos a la Banca y su evolución.
DIRIGIDO A Bancarios que actualmente trabajen en el sector y/o aquellas personas que vayan a incorporarse al sector bancario y que provengan de otros sectores de la economía.
DURACIÓN 24 horas. Puede ser impartido en:
a) 3 días completos(inmersión total) ó
b) En sesiones de 3-4 horas diarias.
CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS
Información y Matriculas:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
iegegroup@mixmail.com
OBJETIVOS
Es un Curso que complementa los conocimientos adquiridos por el alumno en sus estudios de Marketing; le permitirá comprender la terminología y los conceptos de Marketing Industrial, comprender la importancia del Marketing-Mix y desarrollar la aptitud para definir los objetivos del Marketing y para utilizar sus técnicas.
INTERES
Los especialistas de Marketing tienen la oportunidad de rememorar conceptos y ejercitarse en nuevas situaciones prácticas. Los no especialistas adquieren conocimientos esenciales para llevar a cabo un plan de acción y para poder comunicarse eficazmente con los especialistas.
TEMA
A través del estudio de casos y de los conceptos esenciales y concretos, se llega progresivamente al dominio de la filosofía del Marketing y a una metodología de acción.
DIRIGIDO A Directores Comerciales, Jefes de Venta, Vendedores cualificados y recomendado especialmente a Gerentes y Directores de pequeñas y medianas empresas industriales.
DURACIÓN 24 horas. Puede ser impartido en:
a) 3 días completos(inmersión total) ó
b) En sesiones de 3-4 horas diarias.
CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS
Información y Matricula:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
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OBJETIVOS
Comprender el lenguaje y los conceptos de contabilidad analítica y de control de costes. Entrenarse en el análisis de los costes de producción y de gastos generales. Desarrollar la facultad de utilizar datos de costes para su control práctico y la toma de decisiones.
INTERES
Si no existe un control de costes en su empresa, la reducción de cotes en la misma será efectiva sólo si existe una mentalización de costes y una optimización entre los distintos centros de costes asociados.
TEMA
A través del estudio y análisis de casos, hace que el alumno se conciencie de la importancia del control de coste en su empresa, y se entrena en la puesta en práctica.
DIRIGIDO A Gerentes, Directivos y Mandos intermedios de pymes, tanto industrial como comercial.
DURACIÓN 24 horas. Puede ser impartido en:
a) 3 días completos(inmersión total) ó
b) En sesiones de 3-4 horas diarias.
CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS
Información y Matriculas:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
iegegroup@mixmail.com
OBJETIVOS
Comprender los términos y conceptos de la comunicación para dirigir un cambio en la organización. Apreciar el impacto del comportamiento de un individuo, de un grupo y de los inter-grupos sobre las comunicaciones en la empresa. Evaluar las causas profundas de la resistencia a los cambios. Desarrollar la aptitud para comunicar a los efectos de una dirección eficaz.
INTERES
Este Curso presenta la oportunidad de vivenciar los problemas que continuamente se producen en las empresas y que son debidos a una inadecuada comunicación, y naturalmente, concretar criterios de actuación que permiten prevenir y solucionar conflictos.
TEMA
La empresa debe constantemente adaptarse a nuevas situaciones y normalmente se hace a nivel de estructura y organización. Los hombres y mujeres deben igualmente adaptarse y admitir el cambio, pero ¿Cómo motivarles? ¿Cómo ayudarles? ¿Cómo persuadirles para que el esfuerzo de adaptación se realice sin traumas?
DIRIGIDO A Gerentes, Directivos y Mandos intermedios de pymes, tanto industrial como comercial.
DURACIÓN 20 horas. Puede ser impartido en:
a) 2 días y medio (inmersión total) ó
b) En sesiones de 3-4 horas diarias.
CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS
Información y Matriculas:
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Formación & Consultoría
iegegroup@mixmail.com
OBJETIVOS
Proporcionar al Mando Intermedio los conocimientos teórico-prácticos que le permitan un mejor desempeño de sus funciones; estos conocimientos no son otros que una síntesis de experiencias, de procedimientos, etc. que han obtenido la aceptación en todos los ámbitos industriales y han conducido al éxito a todos aquellos que los han aplicado.
INTERES
El Mando Intermedio de Fábrica necesita una formación sobre temas concretos, útiles y aplicables, sin envolturas filosóficas ni elucubraciones que superen su capacidad de asimilación e incluso su capacidad de decisión. En otras palabras, un Curso dirigido a estos profesionales en el que no se les involucra en temas que conciernen a otros niveles.
TEMA
Con el fin de obtener la máxima eficacia en el entrenamiento de este profesional, se combinan los soportes pedagógicos en cada unidad de forma que es:
-- ACTIVO, por la participación de los asistentes en el estudio individual y en grupos.
-- REALISTA, en el planteamiento y estudio de los problemas de la actividad cotidiana.
-- APLICABLE, en cuanto que se determinan las líneas de acción y comportamiento para la puesta en práctica inmediata.
DIRIGIDO A Mandos intermedios de fábrica.
DURACIÓN 20 horas. Puede ser impartido en:
a) 2 días y medio (inmersión total) ó
b) En sesiones de 3-4 horas diarias.
CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS
Información y Matriculas:
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OBJETIVOS
Analizar la misión y funciones de la Secretaria en la empresa moderna. Aportar los elementos necesarios para lograr una mayor eficacia del equipo Jefe-Secretaria. Enfocar las actitudes y actividades del secretariado bajo las técnicas del “management”
INTERES
El papel de las secretarias en el organigrama informal de la empresa es muy importante. Lo es también, consecuentemente, ampliar su campo de visión, formarlas bajo el aspecto Management en función.
METODOS Y SOPORTES
A) Exposición participativa
B) Dinámica de grupos
C) Ejercicios y casos en pequeños grupos.
D) Elementos audiovisuales para mejor comprensión de las asistentes.
DIRIGIDO A Secretarias de Dirección, de División o Departamento.
DURACIÓN 24 horas lectivas, que pueden ser realizadas:
a) 3 días completos(inmersión total) ó
b) Sesiones de 3-4 horas de lunes a viernes
CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS.
Información y Matriculas:
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iegegroup@mixmail.com
OBJETIVOS
Incrementar las ventas. Creación de Imagen de Empresa. Mayor satisfacción de los clientes. Perspectivas del mercado (pretende descubrir las necesidades o insatisfacciones de los clientes reales y potenciales). Captación de nuevos clientes. Complementa otros sistemas de aproximación a nuestro mercado objetivo: mailing, publicidad en medios, publicidad exterior, buzoneo, e-mail, etc. Anima la demanda y genera flujo de clientela hacia los puntos de venta.
INTERES
La competencia que existe entre las empresas a la hora de buscar nuevos sistemas de captación de nuevos clientes, nos lleva al descubrimiento del Marketing Telefónico como instrumento idóneo para aumentar nuestras posibilidades de participación en el mercado, a la vez que disminuye los costes y potencia las posibilidades de comunicación
METODOS Y SOPORTES
A) Exposición de los fundamentos y las corrientes actuales del Marketing Telefónico.
B) Carpeta con documentación del Curso
C) Seminario eminentemente práctico, con ejercicios sobre casos reales y participación activa de los alumnos.
D) Simulación constante de llamadas de teléfono (envío de catálogos, anuncio de entrega de pedidos, presentación de presupuestos, atención de reclamaciones, etc.)
DIRIGIDO A Comerciales, Secretarias de Dirección, de División o Departamento, y responsables en general de la atención telefónica a los clientes.
DURACIÓN 24 horas lectivas, que pueden ser realizadas:
a) 3 días completos(inmersión total) ó
b) Sesiones de 3-4 horas de lunes a viernes
CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS.
Información y Matriculas:
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OBJETIVOS
Poner en evidencia la importancia del análisis de la clientela y entrenarse en la utilización de los métodos de análisis. Proponer una metodología de venta y entrenar a los alumnos en las técnicas de negociación. Analizar las motivaciones de compras de los clientes. Entrenarse en las técnicas de desarrollo de las entrevistas y en las defensas del precio. Estudio de las objeciones y métodos para contrarrestarlas.
INTERES
Este Curso ha sido diseñado partiendo de una investigación profunda de la problemática Técnico-Comercial. Rehuye la aplicación simplista de los sistemas de venta divulgados que ya han quedado obsoletos. Es un Curso exclusivo, para cuya realización se han tenido en cuenta los criterios y opiniones de diversos consultores y profesionales, tanto de bienes de equipo como de servicios. Se ha dado a cada tema un tratamiento sencillo y flexible, de tal forma que cada alumno pueda desarrollar su capacidad de aplicación a su actividad concreta.
TEMA
El grupo de alumnos vivencia los problemas técnicos-comerciales y los resuelve tomando decisiones a partir de un amplio espectro de casos y ejercicios. Apoyado por trabajos individuales, estudio de casos reales, trabajos en pequeños grupos, dinámica de grupo y análisis de casos grabados.
DIRIGIDO A Los que venden soluciones basadas en Servicios o Bienes de equipo.
DURACIÓN 24 horas lectivas, que pueden ser realizadas
a) 3 días completos(inmersión total) ó
b) Sesiones de 3-4 horas de lunes a viernes
CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 ALUMNOS.
Información y Matriculas:
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OBJETIVOS
Los cambios en los mercados han generado necesidades que obligan a las organizaciones comerciales a tener que revisar sus planteamientos estratégicos. Este Curso da respuesta a las necesidades de las empresas del sector inmobiliario, garantizando a través de la transferencia de nuestro know-how, la rápida y efectiva adaptación de la empresa a las nuevas condiciones del mercado inmobiliario.
INTERES
La efectividad y rentabilidad de un equipo de ventas se obtiene a través de la especialización. Invitamos especialmente a las empresas inmobiliarias españolas con vocación europea y transnacional a inscribir a sus directivos y ejecutivos comerciales en este Curso, para competir con ventaja en su constante referencia: el mercado nacional español y europeo. Se trata de un curso tan profundo como específico, acusadamente motivacional que produce un considerable efecto de incentivación inmediata en los captadores y vendedores de las empresas inmobiliarias. Se ha dado a cada tema un tratamiento sencillo y flexible, de tal forma que cada alumno pueda desarrollar su capacidad de aplicación a su actividad concreta.
TEMA
Por razones evidentes, este curso se imparte a alumnos pertenecientes a una sola Organización Inmobiliaria cada vez, evitándose así toda coincidencia con personas o equipos de la competencia y, a su vez, permite ceñirnos a los objetivos particulares de cada organización.
DIRIGIDO A Vendedores y Captadores.
DURACIÓN 24 horas lectivas, que pueden ser realizadas:
a) 3 días completos(inmersión total) ó
b) Sesiones de 3-4 horas de lunes a viernes
c) Las fechas y los horarios serían fijados por la empresa inmobiliaria de común acuerdo con el IEGE, aunque nuestra sugerencia es la impartición en sus propias oficinas por las mañanas de 8,00 a 11,00 antes del comienzo efectivo de las gestiones comerciales de sus vendedores y/o captadores.
CONDICIONES DE EFICACIA 10 ALUMNOS MÁXIMO POR EMPRESA.
Nota: Para agencias o promotoras Inmobiliarias fuera de Madrid, el planteamiento del Curso, en cuanto a fechas y horarios, se ajustaría de mutuo acuerdo.
Pedro Rubio Domínguez(MDI)
Director del Curso.
Información y Matriculas:
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OBJETIVO GENERALES DEL CURSO
Obtener conocimientos generales sobre las necesidades y objetivos de la empresa en materia financiera, aprendiendo manejar el presupuesto de una empresa y el plan de inversión y financiación, así como la evolución de los recursos financieros de la misma. Adquirir conocimientos sobre la normativa en la materia, la jerarquía normativa los derechos, deberes y obligaciones de todos los agentes implicados. Obtener conocimientos sobre el riesgo financiero, capacidad de pagos y solvencia, y seguimiento del riesgo.
P R O G R A M A
MODULOS FORMATIVOS
MODULO I. RIESGO Y ANALISIS DEL RIESGO
-- Introducción a la gestión de riesgos financieros en la empresa.
-- Los riesgos económicos. Tipos de riesgos
-- Riesgo de crédito.
-- Capacidad de pago y solvencia.
-- Organización de la unida del riesgo en entidades financieras
-- La oficina bancaria en la gestión del riesgo
-- Análisis del riesgo de crédito. Modelos de análisis
-- El riesgo y la empresa
-- Tipo de información a analizar según el tipo de cliente: particulares, asalariados y autónomos
-- El seguimiento del riesgo.
-- Tipos de procedimientos judiciales.
-- Análisis del riesgo empresarial. Basilea II. Análisis de una pyme.
MODULO II. ANALISIS DEL RIESGO EN EMPRESAS
-- Contenido de las cuentas anuales.
-- Análisis de los estados contables: ratios
-- Informe de auditoria.
-- Cash Flow y Fondo de Maniobra.
-- Origen y aplicación de fondos.
-- Seguimiento del riesgo: señales de alerta.
-- Cancelación de operaciones.
-- Operaciones en situación irregular.
MODULO III. SUPUESTOS DE EVALUACION
-- Simulaciones de evaluación de riesgos.
-- Elaboración de un mapa de riesgos de una empresa tip
-- Elaboración de un plan gerencial de riesgos
Especialmente dirigido a los responsables de área Administrativo-Financiera de su empresa y sus colaboradores.
INFORMACION Y MATRICULAS
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Formación & Consultoría
iegegroup@mixmail.com
OBJETIVOS
La gestión de cobros es el conjunto de acciones encaminadas y aplicadas adecuada y oportunamente a nuestros clientes para lograr la recuperación de los créditos impagados, de manera que estos créditos se conviertan en liquidez para la empresa de la forma más rápida y eficiente posible, manteniendo en el proceso la buena disposición de los clientes para futuras negociaciones. Una buena gestión en la recuperación de los créditos impagados tiene como objetivo generar rentabilidad en nuestras acciones convirtiendo las perdidas en ingresos.
INTERES
Actualmente en la mayoría de las empresas, la gestión de cobro de los créditos impagados en un importante servicio que permite mantener a los clientes actuales abriendo la posibilidad de “volver a prestar”, en un proceso estratégico y clave para generar el hábito y una cultura de pago en nuestros clientes. Entre estas empresas se encuentran preferentemente las entidades de crédito (Bancos, Cajas de Ahorro, et.) como también aquellas empresas que venden productos no perecederos a plazo.
METODOS Y SOPORTES
La utilización del marketing telefónico en la gestión del cobro es un proceso bastante interactivo con los clientes, que parte del análisis de la situación actual del cliente, un oportuno y frecuente contacto con el cliente, ofreciendo en el proceso de negociación alternativas de solución oportunas para cada caso y registrando las acciones ejecutadas para realizar un seguimiento continuo y el control del cumplimiento de los acuerdos pactados o negociados.
Un curso eminentemente práctico, con ejercicios sobre casos reales y participación activa de los alumnos en los cuales se hace especial hincapié en:
1. Definir los niveles de riesgo para cada cliente y estimar qué créditos son probables de recuperar y definir la estrategia adecuada a seguir para la recuperación de los fondos
2. Adoptar estrategias para tratar la morosidad antes de que comience.
3. Informar a los clientes sobre los costos que pueden suponerle el retraso en sus compromisos.
4. Establecer fechas de pago que son mutuamente beneficiosas.
5. Tratamiento de las quejas y reclamaciones.
DIRIGIDO A Personal responsable de la administración del riesgo y la implementación de la estrategia de cobro así como a los teleoperadores del Departamento de Telemarketing encargados de la recuperación de los créditos impagados.
DURACIÓN 24 horas lectivas, que pueden ser realizadas:
a) 3 días completos (inmersión total) ó
b) Sesiones de 3-4 horas de lunes a viernes
CONDICIONES DE EFICACIA 9—12 alumnos.
Información y matricula:
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Formación & Consultoría
iegegroup@mixmail.com
Instituto Europeo de Gestión Empresarial
Formación & Consultoría
Estos tres conceptos son muy utilizados en la actualidad y suelen confundirse pese a que sus definiciones y capacidades son muy distintas.
Coaching, mentoring y consultoría son dos herramientas muy socorridas en la gestión de talento actual. La primera pretende entrenar a los profesionistas para que aprovechen al máximo sus capacidades, mientras la segunda busca que los empleados más experimentados enseñan a las nuevas generaciones.
El portal Coaching Training Blog apunta que estos tres términos suelen ser mezclados ya que tienen similitudes y pueden usarse al mismo tiempo aunque sus definiciones son muy específicas y sus resultados diferentes.
Consultoría: un consultor entrenador imparte conocimientos y habilidades a sus clientes a través de conferencias, lectura, escritura y ejercicios prácticos. Puede darse en grupo o de forma individual y el aprendizaje puede tener una evaluación final.
Mentoring o tutoría: esta es una persona que comparte los conocimientos, habilidades e información que ha ganado con el tiempo con su cliente. Su relación con este suele ser más personal y el tutor puede ser un empleado de mayor rango en la misma empresa que el aprendiz.
Coaching: un entrenador es un especialista en diferentes áreas del quehacer profesional y personal que puede enseñar a una persona a aumentar capacidades específicas.
Según el especialista de Gestiópolis y coach ontológico Domingo Vera, un coach es literalmente un entrenador que facilita a su cliente las prácticas o hábitos para desarrollar las capacidades necesarias para mejorar su productividad y plenitud.
Actualmente los términos coaching, consultoría, mentoring o tutoría se mezclan y se usan sin mucha discreción, pese a que engloban conceptos distintos.
Estas son las principales diferencias entre estos conceptos de acuerdo con Vera.
Coaching y tutoría
El coaching es un proceso corto que generalmente no toma más de 12 sesiones de una hora en promedio ya que es una intervención puntual. No es necesario que el entrenador conozca de forma experiencial el tema del que se trata la consultoría pero si conoce cómo puede impulsar la carrera.
El coach es alguien que facilita el aprendizaje de puntos, programas o actitudes específicas. Ayudan a ampliar la visión y a superar áreas de oportunidad específicas para despertar el potencial latente de cada persona.
Por ejemplo, un especialista puede dar consejos sobre cómo aumentar la productividad de un abogado, pero el mismo no necesita ejercer esta carrera. Es decir, el entrenador puede dar una guía sobre diferentes aspectos profesionales que pueden ser aplicadas a distintas carreras.
Por otro lado, en el mentoring el tutor conoce perfectamente a base de experiencia cuáles son las actitudes, aptitudes, intereses y motivaciones que un profesionista necesita para ejercer su carrera, para destacarse en ella y con qué tipo de personas necesita relacionarse.
El tutor debes ser capaz de ofrecer problemas propios de una labor para ir formando a su aprendiz en su contexto específico en un tiempo indeterminado. Además, debe ayudar a generar un perfil completo y no solo atacar problemáticas específicas, sino preparar a la persona para que pueda acceder a mejores puestos en un futuro dentro de la empresa.
Tanto coaches como mentores deben darse el tiempo para hacer acto presencial constante con sus aprendices para ir evaluando los cambios que sean necesarios y tener la retroalimentación correcta.
Coaching y consultoría
Otro término que se confunde mucho con el coaching es la consultoria. Esta figura se da mucho en el mundo empresarial y pretende ayudar a mejorar las funciones específicas de las personas que sirve.
El consultor, al contrario del coach, es un experto en el tema para el que ha sido requerido y da respuestas directas. El coach puede impulsar en cualquier actividad, asegura Vera, mientras que el consultor solo trabaja en su área de conocimiento específico.
Los resultados del coach y el consultor pueden ser similares aunque muchas veces sus herramientas sean diferentes; el consultor da soluciones desde su experiencia para adaptarla a cualquier situación que se la planté, mientras que el entrenador dirige al cliente para que sea él quien encuentre las soluciones pertinentes a su problema.
¿Crees que estas diferencias realmente dividen el coaching del mentoring y la consultoría?
Articulo visto en www.realtynews.es ( sección FORMACION)
