Luis José Vinantes
Una vez hubo una gran fiesta en un pueblo. Toda la gente había dejado sus trabajos y ocupaciones de cada día para reunirse en la plaza principal, donde estaban los juegos y los puentecitos de venta de infinidad de cosas lindas que uno pudiera imaginarse.
Los niños eran quienes disfrutaban con aquellos festejos populares. Había venido de lejos un circo, con payasos y equilibristas, con animales amaestrados y domadores que les hacían hacer saltos y cabriolas. También se habían acercado hasta el pueblo toda clase de vendedores, que ofrecían golosinas, alimentos y juguetes para que los chicos gastaran allí el dinero que sus padres o padrinos les habían regalado con objeto de sus cumpleaños, o pagándoles trabajitos extras.
Entre todas estas personas había un vendedor de globos. Los tenia de todos los colores y formas. Había algunos que se distinguían por su tamaño. Otros eran bonitos porque imitaban a algún animal conocido, o extraño. Grandes, chicos, vistosos o raros, todos los globos eran originales y ninguno se parecía al otro. Sin embargo, eran pocas las personas que se acercaban a comprar globos.
Pero se trataba de un gran vendedor. Por eso, en un momento en que toda la gente estaba ocupada en curiosear y detenerse, hizo algo extraño. Tomó uno de sus mejores globos y lo soltó. Como estaba lleno de aire muy ligero, el globo comenzó a elevarse rápidamente y pronto estuvo por encima de todo lo que había en la plaza. El cielo estaba claro, y el sol radiante de la mañana iluminaba aquel globo que subía y subía, hacia el cielo, empujado lentamente hacia el oeste por el viento quieto de aquella hora.
El primer niño grito: -¡Mira mama un globo! Inmediatamente fueron varios más que lo vieron y lo señalaron a sus chicos o a sus más cercanos. Para entonces, el vendedor ya había soltado un nuevo globo de otro color y tamaño mucho más grande. Esto hizo que prácticamente todo el mundo dejara de mirar lo que estaba haciendo, y se pusiera a contemplar aquel sencillo y magnifico
espectáculo de ver como un globo perseguía al otro en su subida al cielo.
Para completar la cosa, el vendedor soltó dos globos con los mejores colores que tenia, pero atados juntos. Con esto consiguió que una tropilla de niños pequeños lo rodeara, y pidiera a gritos que su papá o su mamá le compraran un globo como aquellos que estaban subiendo y subiendo.
Al gastar gratuitamente algunos de sus mejores globos, consiguió que la gente le valorara todos los que aun le quedaban, y que aun eran muchos. Porque realmente tenia globos de todas formas, tamaños y colores. En poco tiempo ya eran muchísimos los niños que se paseaban con ellos, y hasta había alguno que imitando al vendedor, había dejado que el suyo subiera en libertad por el aire.
Había allí cerca un niño de piel negra, que con dos lagrimones en los ojos, miraba con tristeza todo aquello. Parecía como si una profunda angustia se hubiera apoderado de el. El vendedor, que era un buen hombre, se dio cuenta de ello y llamándole le ofreció un globo.
El pequeño movió la cabeza negativamente, y se rehusó a tomarlo.
--Te lo regalo, pequeño-le dijo el hombre con cariño, insistiéndole para que lo tomara.
Pero el niño, de pelo corto y ensortijado, con dos grandes ojos tristes, hizo nuevamente un ademán negativo rehusando aceptar lo que se le estaba ofreciendo. Extrañado el vendedor le preguntó al pequeño que era entonces lo que le entristecía. Y este niño le contestó, en forma de pregunta:
-Señor, si usted suelta ese globo negro que tiene ahí ¿Será que sube tan alto como los otros globos de colores?
Entonces el vendedor entendió. Tomó un hermoso globo negro, que nadie había comprado, y desatándolo se lo entregó al pequeño, mientras le decía:
--Haz tu mismo la prueba. Suéltalo y veras como también tu globo sube igual que todos los demás. ---
Con ansiedad y esperanza, el niño soltó lo que había recibido, y su alegría fue inmensa al ver que también el suyo subía velozmente, lo mismo que los demás globos. Se puso a bailar, a dar palmas, a reírse, rebosando felicidad.
Entonces el vendedor, mirándolo a los ojos y acariciando su cabecita enrulada, le dijo con cariño:
-Mira pequeño, lo que hace subir a los globos no es la forma ni el color, sino lo que tiene dentro.
Articulo leído en: www.iniciativasnet.com
Pablo Rodríguez
No voy a referirme a disputas entre departamentos a la hora de elegir a un empleado, sino a los problemas que se pueden producir derivados de un análisis deficiente de los requerimientos del puesto, de su evolución, de su encaje con la cultura empresarial, etcétera.
Muchas organizaciones realizan sus selecciones de personal (directamente, o a través de empresas externas) sin establecer previamente una serie de cuestiones; esto finalmente ocasiona que el empleado elegido no sea el más adecuado para el puesto en cuestión, y para esa empresa concreta (tampoco tiene por qué coincidir con “el mejor candidato”).
Habitualmente, se determinan una serie de características del puesto: cargo, funciones, experiencia deseada, banda salarial que está dispuesta a pagar la empresa (que en muchos casos, no es comunicada al aspirante), pero no se piensa en otras cualidades que, o bien se desearía que el trabajador las poseyese -pero no se analizan a priori- o bien se cree que es lo deseable, pero en realidad no concuerda con la cultura de la empresa o con la forma de dirigir del responsable de turno.
Para concretar estas disonancias que se producen entre lo que se desea, lo que se cree que se desea, lo que se pide, cómo se pide, y lo que finalmente se consigue, vamos a ver algunos ejemplos.
a) La empresa X presume siempre de que tiene una eficaz política de gestión del talento, que a todos sus empleados se les hace un plan de carrera, y que identifica muy bien a aquellos empleados que poseen un gran potencial. Sin embargo, a la hora de realizar la selección de personal -es decir, a la hora de incorporarlo a la organización- hace muy pocos esfuerzos para detectar la valía potencial que posee el candidato, y la única prueba a la que lo somete (la entrevista) se basa exclusivamente en lo que ha hecho en el pasado.
b) La sociedad Y es similar a la anterior, pero ellos sí que tratan de verificar si el empleado posee el potencial que se percibe en la entrevista, a través de psicotécnicos, pruebas de grupo, casos reales, etcétera. Sí que son capaces de detectar previamente el talento de manera razonable, sí que potencian su desarrollo, pero fallan en otra cosa: existe poca promoción interna, para los cargos de responsabilidad acuden casi siempre a incorporaciones externas; con lo cual, muchos de sus talentosos empleados abandonan la organización en pocos años, en busca de nuevas y mejores oportunidades.
c) La organización Z busca para su departamento de ventas personas proactivas y dinámicas. Sin embargo, el estilo de dirección del jefe de ventas es controlador, autoritario y poco participativo, con lo cual las personas que se incorporan a dicho departamento suelen durar poco en la empresa.
Muchas de las cuestiones que ocasionan estas diferencias entre lo que la empresa pretende y lo que obtiene en la práctica están originadas por la parte soft del currículum, que tal y como comentaba hace unos meses, incluye aspectos como la capacidad de comunicación y liderazgo, la adaptabilidad a diversas circunstancias, el trabajo en equipo, la creatividad, la resiliencia, la iniciativa, el compromiso, la capacidad de planificar u organizar, etcétera.
En definitiva, valores que puede aportar a la organización y diferenciar al candidato de los demás, pero que en muchas ocasiones no son tenidos en cuenta a priori por la compañía.■
Articulo visto en: www.realtynews.es
Antonio Pascual
Hoy voy a presentar una nueva reflexión contenida en mis cursos relativos a las Habilidades Directivas y que tiene que ver con la delegación de funciones, tan exigida siempre a los directivos de las compañías que acusan una suerte de síndrome de Estocolmo, en el que acaban dependiendo del convencimiento de su imprescindibilidad profesional.
Siempre hemos oído decir aquello de que “nadie es imprescindible” pero no sé porqué no nos lo acabamos de creer y, lo que es peor, los hechos vienen en muchas ocasiones a demostrar lo contrario. La cuestión es, ¿quién tiene la culpa de que esto sea así más de lo debido?
En el corte de video de la serie House que hoy da luz a esta reflexión con una duración aproximada de catorce minutos, nos vamos a encontrar con hechos absolutamente extremos pero que vienen a reflejar las distintas caras que toma la situación una vez consumada la delegación de funciones por un líder de prestigio (por conocimiento y experiencia) dejando el poder en manos de su segundo, el doctor Eric Foreman, persona con amplios conocimientos médicos y un currículo intachable pero sin las dotes de liderazgo necesarias para dirigir un equipo tan complejo como el conformado por los médicos que están luchando por la obtención de dos plazas permanentes al lado de House.
De hecho, Foreman, dispone de un estilo de dirección completamente opuesto al de su mentor, mucho más relajado, más respetuoso pero, no por ello, menos impositivo y egocéntrico, de hecho hay muchas maneras de ocultar nuestra verdadera tendencia interior a imponer nuestra voluntad. House no engaña, Foreman trata de simular su verdadera tendencia bajo unas formas mucho más suaves, elegantes y participativas.
Y es que, realmente, una de las cosas que más se esperan de un líder es que sepa resolver las situaciones que se presentan. Ser líder no es sólo detentar el poder otorgado por la organización, ni ser el más simpático -popular- del grupo, ni el más querido -notoriedad- tampoco; ser líder implica ser, por encima de todo, resolutivo y que los demás confíen en ti y en tus dotes y conocimientos para sacarlos del atolladero. Estamos cansados de ver películas bélicas en las que, los dispuestos a morir, confían más en su sargento que en el teniente del equipo y mientras a uno le obedecen por obligación, al otro le siguen con devoción.
Bajo estas circunstancias, la delegación de funciones se torna compleja y difícil de acometer con el convencimiento de que, a nuestra marcha, todo va a seguir igual que si estuviéramos nosotros presentes, por lo menos en cuanto a los resultados. Nadie habla aquí de los estilos que cualquiera es bueno si los resultados responden a las expectativas esperadas.
A pesar de ello, hemos de seguir delegando y, lo más importante, desarrollar, desde los primeros momentos en los que somos merecedores de una responsabilidad, una labor pedagógica entre nuestros más directos colaboradores y muy especialmente con nuestros segundos respecto al significado de lo que es y representa un equipo y cada uno de sus componentes. Las cosas no giran alrededor de los líderes si no de los objetivos de la organización. Los líderes como el resto de componentes de cualquier organización son actores principales de una función no la función en sí misma.
Todos trabajan al servicio de unos resultados y la obligación de todos es aportar la parte de su rol a favor del beneficio colectivo: el líder, el de dirigente comprometido, experto conocedor y exento de egocentrismo, abierto a todas las aportaciones y generoso en el reconocimiento; el de los componentes del equipo, el de colaboradores honestos, profesionales y dispuestos a realizar cuantas aportaciones e ideas sean necesarias en aras del bien común y el buen resultado del proyecto común que les une.■
Antonio Pascual es
Director General de
GENIAL Consulting Group
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Pedro Rubio Domínguez (MDI)
Director General de COINFIN S.L.
¿Quienes son?
Hay dos tipos de analistas claramente diferenciados: aquellos que realizan el análisis fundamental y los que realizan el análisis técnico.
Los analistas fundamentales basan toda su labor profesional en un estudio profundo de la situación de los mercados financieros y los productos que en ellos se negocian, apoyándose en los datos estadísticos que disponen en el momento presente y estimando la proyección futura, para finalmente recomendar una inversión.
El analista técnico, da un paso más. Después considerar el análisis realizado por el primero, se dedica a un estudio grafico e histórico de los mercados o sus productos,- por ejemplo: la Bolsa de Madrid y las acciones que se negocian en ella--, tomando además de los datos fundamentales facilitados, los comportamientos que se derivaron por hechos similares en la historia de los mercados, sobre acontecimientos económicos, políticos, sociales y comportamientos psicológicos del conjunto de inversores, encontrando así el momento oportuno para realizar la inversión.
Lógicamente sus actividades son mucho mas profundas sobre lo que hemos citado, si embargo amigo lector, ya dispone de una ligera idea de quienes son.
Los inconvenientes de su trabajo
No hay nada sencillo y estos profesionales en muchos casos, lo tienen verdaderamente complicado.
El analista fundamental atraviesa un verdadero calvario cuando encuentra opacidad en los datos. Es de conocimiento público, que grupos empresariales o empresas—sobre todo las que cotizan en Bolsa—no facilitan los datos con la suficiente transparencia para realizar análisis medianamente fiables, por lo que el analista tiene que recurrir a recursos verdaderamente complejos para conseguir un buen trabajo.
El analista técnico, también en muchos casos se encuentra que puede quedar desvirtuado e incluso erróneo su trabajo, por maniobras ajenas a un desarrollo normal de los mercados o un producto en concreto, motivado fundamentalmente por intereses particulares como maniobra de maquillaje o tomas de posición debido a intereses políticos dentro de la estructura empresarial y por tanto, tiene que localizarlos.
Los análisis para el inversor
Para que un inversor cuente con este tipo de servicios, tendrá que salvar un obstáculo inicial. Actualmente, disponen de servicios de información de análisis fundamental, realizados con cierta periodicidad, por la mayoría de las Sociedades y Agencias de Valores y Bolsa.
Sin embargo es aconsejable que estos análisis no estén en cierta medida influenciados por determinado “intereses”. La Sociedad o Agencia que los aporte, deberá ser lo suficientemente imparcial e independiente para tener confianza en estos trabajos.
El segundo obstáculo para el inversor es el conseguir aquel consejo que le ayude a encontrar el momento oportuno para realizar sus inversiones.
Nunca se sabe el punto donde termina la inversión y comienza la especulación, es un término relativo. Las decisiones de inversión, deben ser a largo plazo orientadas a valores que pueden soportar unas crisis económicas y dentro de sectores como eléctricas, autopistas y alimentación. En el resto de los sectores, solamente valores puntuales.
Un buen inversor, siempre observa, piensa despacio y actúa rápidamente para realizar sus inversiones. La grandeza del mercado financiero es que cuando se pierde la oportunidad de una buena inversión, siempre llega otra.
Consejos prácticos
Si el inversor ha conseguido salvar los obstáculos iniciales que hemos planteado, deberá de todas formas seguir estos consejos:
1. Como en todas las profesiones hay analistas malos, regulares y buenos. Deberá localizar a estos últimos; la mejor forma, es realizar un seguimiento de su trabajo antes de basarse en él para invertir.
2. Acostúmbrese a que, hasta el mejor se equivoca alguna vez. Nunca desconfíe por este motivo. Vivirá mas relajado.
3. Nunca aspire a hacerse rico, ya es suficiente con que gane dinero.
4. Nunca deje de seguir sus inversiones. El mejor observador de este asunto al igual que en el de su salud, es usted, aunque luego la prevención y el tratamiento lo lleven los profesionales.
5. Por ultimo, recuerde que la seguridad absoluta es una utopía, no solo para las inversiones, sino para todas las facetas de la vida. Aprenda a vivir con ello.
En España, es verdaderamente alarmante la carencia que existe de buenos analistas técnicos. Son pocas las sociedades que dispone de estos profesionales, dándose el caso de llegar a realizar cuantiosa inversiones en equipos informáticos para esta labor y tenerlos casi prácticamente parados al no disponer de un buen analista. Por tanto el inversor lo tiene francamente difícil.■
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Pedro Rubio, es asesor economico y financiero, y desde 1991, es el Director General de Consejeros de Inversion y Financiacion(COINFIN)
Jose Angel Garcia Lopez
Hola a tod@s:
Al igual que el Diablo es a Dios, el hermano oscuro y maldito, el fracaso es al éxito, el hermano pobre y repudiado.
Abundan los libros sobre cómo conseguir el éxito, qué hacer para alcanzarlo, las mil y una maneras de acceder a ese status privilegiado y reducido número de personas “exitosas” que tan comercial y sibilinamente nos quieren vender desde el mundo del Management.
Pero en Management la palabra fracaso es un absurdo y un tema intocable.
Sin embargo lo que nadie nos cuenta jamás es que el éxito nunca ha existido por sí mismo, el éxito no es nada, ni tiene sentido entendido como algo único, exclusivo o aislado y su única explicación y sentido de la existencia son como una preciosa y deliciosa suma y mezcla de muchos fracasos, el propio fracaso es el mismo origen de cada uno de los éxitos posteriores.
El éxito de muchos empresarios radica simplemente en el hecho detestable de que aún nadie haya denunciado su gestión corrupta de muchas empresas o el lucro indecente gracias al maltrato o esclavitud de niños en países de primera división, pero con gobernantes de tercera, países en los que la pobreza hace quebrar con mayor facilidad si cabe la escasa decencia ya de por sí de las personas y aún más de personas que sufren carencias primarias, porque el hambre es el mejor alimento para el afán de poder de muchos asquerosos políticos o detestables empresarios.
En otros casos el éxito y el respeto vienen precedidos por el miedo de los subordinados, el miedo a perder un empleo por denunciar tratos denigrantes como los típicos jefes babosos que persiguen a todas y cada una de sus empleadas para besarlas cada mañana con la excusa de darlas los buenos días. En circunstancias normales con ese mismo comportamiento en plena calle se llevarían mil ostias por parte de los maridos de esas personas y otras mil ostias más por parte de esas mismas mujeres que dentro de unas oficinas consienten tratos que superan el asco eterno.
No deberíamos olvidar nunca que el excesivo lujo es una infamia y que la ostentación debería ser un pecado capital.
A menudo leo noticias de empresas que lanzan al mercado artículos de lujo, como teléfonos móviles repletos de diamantes o ropita de diseño para mascotas de gente de éxito y me pregunto si debemos y podemos tolerar que eso suceda mientras millones de personas en todo el mundo aún en pleno siglo XXI son explotadas laboralmente, curiosamente para alimentar las fortunas de unos pocos. Más que envidiarles o tomarles de ejemplo deberíamos sentir auténtico asco hacia ese tipo de productos, servicios o clientes.
Y sin embargo todos esos son tratados en escuelas de negocios y en tertulias como casos de estudio y personas consideradas un ejemplo de superación para todos, ¡vamos, como casos de éxito!
¿Eso es el éxito? ¿Esa lista de ejemplos elegidos entre grupetes de amigos como modelo de valores y virtud?
Yo soy un estúpido y ferviente defensor de la facción disidente, de todos y cada uno de los “fracasados”, de esas personas que sufren mobbing en el trabajo y la mayoría de sus compañeros lo consienten sin decir una palabra, de esos empleados que cansados de luchar contra jefes incompetentes o prepotentes o ambas cosas al mismo tiempo se ven abocados a cambiar de empresa o a dejar su propio empleo en aras de una sociedad mejor y más justa, de aquellos pocos y escasos que abandonan una multinacional cuando descubren que su lucro es tan sucio e indecente que su porquería alcanza para mancharnos absolutamente a todos, me quedo con esa parte, con el FRACASO como la única y exquisita arma evolutiva de la sociedad en el mundo de la empresa.
Niños que cosen balones para marcas que nos escupen con fantásticos anuncios cargados de valores y moralidades baratas o con empresas farmacéuticas que se lucran con el miedo a la muerte de todas las personas para hacer crecer el valor de sus acciones dinerarias puesto que sus acciones morales no existen.
Y sin embargo, siempre nos hablan de éxito, uno ve las revistas económicas y se repiten las mismas “caras del éxito”, empresarios canosos con cara de puteros, personajes engominados que uno ve y dice, ¡joder ese tipo debe tratar a sus empleados como escoria y mano de obra barata!, vamos, en definitiva todo un ejemplo de virtudes y altruismo en definitiva, todo un crisol de deliciosas habilidades empresariales, ética moral y valores humanos.
Curiosamente prefiero quedarme con la cara del “fracaso”, la de todos y cada uno de esos millones de empresarios autónomos que se levantan cada mañana sin saber siquiera si podrán llegar a fin de mes, o el de cada una de esas mujeres que ha perdido su empleo por denunciar o apartarse de jefes maltratadores o acosadores, de cada uno de esos emprendedores que ha tenido que cerrar un negocio, pero que ha creado su propio imperio interior, el imperio de la dignidad empresarial entendida como un camino de aprendizaje personal.
La mejor cara de un éxito digno siempre pasa por la mirada cercana del fracaso, la del sufrimiento y el afán de superación, la de los valores y las dignidades y la comprensión de que el mundo de la empresa es el actual campo de batalla del mundo moderno, el espacio en el que se dirime el futuro de la humanidad y en el que sólo existen dos opciones, la victoria agónica de las personas por encima de los intereses económicos o la muerte de cada uno de los motivos que en su día nos hizo diferentes a todo el resto de razas animales.
Las empresas son un campo de batalla en el que los “fracasados del mundo” son los auténticos protagonistas y héroes anónimos.
Todo un ejemplo de superación de las adversidades y de actitudes positivas.
Porque el fracaso es el origen del verdadero éxito, el éxito limpio, claro y transparente.
Así que con el permiso de algunos de los que me lean o sin el permiso de todos y cada uno de ellos, permitidme que hoy me mee encima del éxito de unos pocos y elogie el “fracaso” de la inmensa mayoría.
Porque amigos míos, estoy seguro de que fracasar hoy en día es todo un éxito digno del mayor de los elogios.
Si te gusta lo que has leído déjame tu opinión y si te incomoda déjame una crítica, para eso existe un blog, para que participes.
Un cordial saludo a tod@s.
José Ángel García López
Email: formación@asonet.es
Móvil: 673 492631
Consultor – Formador en Social Media Marketing
Ambassador XING Euskadi – Oficial Trainer
Presidente de AVACEX (Asociación Vasca de Comercio Exterior)
Director de Formación (Asociación Nacional de Networking)
Editados por el ©Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE)
CIF. B78404290- Madrid-España.
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Juan Martínez de Salinas
Cuando tenemos que tomar una decisión, en más de una ocasión consultamos con mucha gente de nuestro alrededor, olvidándonos del más importante, es decir, de nosotros mismos. Y al final, acabamos haciendo lo que los demás nos dicen sin pararnos a preguntar ¿es esto lo que realmente QUIERO hacer?
En nuestro interior, tenemos esas dos voces que han sido llevadas al cine y dibujos animados; por un lado, está la que nos anima a hacer las cosas, a verlas de forma positiva, a seguir adelante por muchas dificultades que se nos presenten, a pensar nuestras acciones y sus consecuencias aprendiendo de ellas, etc.
Por otro lado, tenemos a la voz de las oscuridades propias que nos recomienda, sin quererlo, quejarnos, permanecer inmóviles ante cualquier problema, no cambiar buscando cualquier excusa, echar la culpa de todo a los demás, a sacar los peores instintos como la envidia, la rabia, etc. Y ante la pregunta ¿cuál de las dos ganará la partida?, nos encontramos con la respuesta algo vaga, pero no menos cierta: dependerá exclusivamente de uno mismo, sabiendo ser fuerte, haciendo uso del auto-conocimiento que permitirá saber poner remedio a las actitudes, comportamientos y acciones que nos hacen daño y que provienen del lado sin luz que todo tenemos en algún pequeño rincón.
Por ejemplo, cuando una persona ante el más mínimo problema o dificultad tira la toalla y asume con pasividad la típica frase de “soy así” que se dice para auto-convencerse de que hizo bien. Sin embargo, deberíamos preguntarnos ¿Por qué reaccionó así? Y ¿Cómo puedo ponerle remedio? Todos podemos cambiar y las personas tenemos una fuerza interior inmensa que nos puede llevar a donde queramos, siempre y cuando estemos motivados y la “hazaña” sea realizable. Me hace mucha gracia determinadas personas que creen en las posibilidades de todo el mundo menos en las suyas propias. Si vosotros no os queréis, ni os dais importancia, ¿cómo pretendéis que lo hagan los demás? Cada uno trasmite y se comporta en función de lo que piensa porque cuerpo y mente no va en compartimentos distintos sino que están unidos e interrelacionados en todo momento.
La vida es una constante montaña rusa con altos y bajos que debemos saber asumir con normalidad y seguir adelante. Algunas veces, las personas esperan a que todo esté a su favor para tomar determinado rumbo y, claro está, eso supone que nunca emprenden esa tarea o camino porque nunca es el momento propicio, porque siempre van a surgirnos complicaciones o piedras en el camino que no deben ser impedimentos para hacer nuestra vida.
No podemos pretender vivir la vida de otros sino que debemos coger las riendas de nuestro potro interior y saber controlarlo, adecuándolo a las necesidades de cada momento. Debéis tener claro que la acción es mejor que la paralización.
Las dificultades son pruebas que se nos ponen de muro para ver hasta donde somos capaces de llegar. Con esto no quiero decir que en determinados momentos no nos puedan los sentimientos internos sino que, una vez escuchados, debemos de comenzar a retomar el vuelo porque desgraciadamente no hacemos nada preguntándonos constantemente ¿Por qué me ha pasado esto o lo otro a mí? Eso ya no se puede cambiar y debemos aparcarlo y comenzar de nuevo pasó a paso, quedándonos con la lección aprendida y con lo positivo. ¿A que esperáis?■
Articulo visto en : www.realtynews.es
Víctor Mirabet. Consejero Delegado de Coleman CBX.
La marca ha sido un aspecto poco tratado por el sector de la construcción e inmobiliario durante sus años dorados, en los que se vendía prácticamente todo sin ningún tipo de consideración (situación de demanda). Sin embargo, en plena época de vacas flacas, con una demanda reticente, el crecimiento de otras alternativas a la compra, y una importante bolsa de viviendas sin vender (situación de oferta), se necesita y se observa a la marca como el salvavidas que muchas empresas necesitan para recuperar, atraer o fidelizar clientela, para transformarse o reinventarse de nuevo.
EL PASADO: YA NADA SIRVE
Todos conocemos cómo hemos llegado hasta la situación actual del mercado inmobiliario: crecimiento de la renta disponible de los hogares, descenso del paro, el menor atractivo de otras formas de inversión, los reducidos tipos de interés, mayores flujos migratorios, etc. Todos ellos propiciaron una mejora de la accesibilidad a la vivienda.
Sin embargo, el crecimiento desmesurado llegó a su tope a mediados de 2007, cuando comenzó un repentino (aunque anunciado) reajuste del sector, acentuado por el estallido de la crisis financiera, que conllevó una rápida reducción de los precios inmobiliarios y un incremento de la morosidad y la incertidumbre. En cuestión de pocos meses se pasó de una situación de exceso de demanda a otra de exceso de oferta con el subsiguiente cambio drástico de orientación en los modelos de gestión y en los modelos de gestión de marca. Tras el parón todo necesitaba transformarse, reorientarse o reinventarse. Y es entonces cuando la marca inmobiliaria recobra para los gestores un interés y un papel clave para esta reconversión necesaria para sobrevivir. Y pocos, muy pocos, tenían su marca preparada y construida para retener o atraer clientela.
EL PRESENTE: LA INCERTIDUMBRE, INSEGURIDAD Y DESCONFIANZA
La situación actual, lejos de ser diáfana, muestra todavía señales económicas contradictorias.
Por un lado, se observan datos halagüeños, como que el abaratamiento de la vivienda es cada vez menor y, de hecho, el precio de la vivienda usada subió en enero 2010 un 0,6% frente al mes anterior; la primera variación mensual positiva en dos años, de acuerdo con el indicador que realiza el portal inmobiliario Fotocasa y la escuela de negocios IESE. Algunas provincias incluso superan esa media y llegan a un +4%.
En esta línea, el director general de Anuntis (grupo al que pertenece Fotocasa), David Manchón, señaló que 2010 marcará el fin de la corrección del precio de la vivienda de segunda mano. También se prevé que el mercado de la vivienda vacacional se reactive a lo largo de este año, a medida que se consolide la recuperación económica de los países demandantes.
En paralelo a la moderación de la caída de los precios, Fotocasa está constatando un crecimiento de usuarios de su portal, que ha sido del 76% en el último año, en tanto que el número de inmuebles disponibles ha aumentado el 32%.
También desde el lado de la financiación se ven movimientos: según señala Ignacio Iturriaga, analista financiero de Irea, “las entidades bancarias están haciendo un esfuerzo por financiar. Desde finales de 2009, se ha reactivado progresivamente el crédito a particulares”.
Sin embargo, hay otras opiniones y datos que sugieren que todavía estamos lejos de la proverbial luz al final del túnel: el sector está seriamente deteriorado, alcanzando una contracción acumulada del 15,4%, según Tinsa; además, según un grupo de expertos que se reunieron el mes pasado en la escuela de negocios ESADE, se requiere todavía una mayor reducción de los precios y, sin embargo, los grandes bancos prefieren aguantar el stock inmobiliario que poseen antes de vender con descuentos; por otro lado, los expertos prevén que se eleven los concursos de acreedores este año y que la morosidad inmobiliaria se dispare nuevamente, señalando que lo más probable es que el 2010 depare una segunda oleada de créditos impagados por parte de los promotores inmobiliarios.
También, el Banco de España estima que todavía no ha terminado el ajuste de la inversión en vivienda. Apunta que en 2010 la inversión bajará 1,2 puntos porcentuales y que la “contracción todavía podría continuar en el siguiente año”.
Además, debe tenerse en cuenta que la demanda de vivienda ha caído y que las entidades financieras han tendido, durante este año de crisis, a endurecer las condiciones de acceso a la financiación para este fin. BBVA señala que los préstamos incobrables llegarán a su apogeo en el segundo o tercer trimestre.
Y un largo etcétera de datos y opiniones.
Entonces, si ni siquiera los expertos saben con seguridad el rumbo que tomará el sector en los próximos meses, ¿cómo va a tomar un potencial comprador una decisión de compra?
Si de por sí la toma de decisión de compra de una vivienda es un proceso de alta implicación -(en todos los aspectos la mayor decisión financiera que toman “los mortales” y, curiosamente, muy pocas marcas inmobiliarias nos vienen a la mente…) y con el reciente pasado de quiebras, reestructuraciones, promociones sin terminar, etc., y en la actual coyuntura de incertidumbre, ¿cómo podemos esperar que el cliente se lance al mercado?
Esto significa que, a pesar de que muchos datos muestren que la debacle que parece que empieza a quedarse atrás, no es así en la mente de los potenciales clientes.
¿Resultado? La desconfianza, la duda y la incertidumbre conlleva un retraso en la toma de decisión de compra y en la evaluación de otras alternativas -el Ejecutivo, a través de la ministra de vivienda, informó que el alquiler ha crecido un 18% y la rehabilitación un 20%-, que, para las empresas del sector significa una reducción del volumen de ingresos y más incertidumbre sobre sus flujos de caja futuros. Y, de nuevo, el posicionamiento, el atractivo y los mensajes que comuniquen las marcas podrían ayudar y ser claves y determinantes para dilucidar esas incertidumbres en los compradores. Un factor que ayudaría a decidirlos.
¿Y EL FUTURO?
Imagine que se le acerca una persona con cara de patibulario por la calle y le ofrece un coche o un reloj de lujo a mitad de precio ¿Lo compraría? O piense en las veces que ha estado delante de una suculenta oferta en una página de Internet y, después de muchas vueltas, no se sentía seguro o cómodo con la transacción y ha cerrado la página. O, ¿por qué por ejemplo una aseguradora como Mapfre (o muchas otras empresas que ofrecen productos y servicios) puede pedir un precio Premium por un producto muy similar al de sus competidores y aún así mantener el liderazgo del mercado?.
Porque la gente no sólo paga por un determinado producto de forma puramente racional. Las razones son múltiples: desde la mera tranquilidad garantía o calidad que le ofrece una determinada marca de que el producto sea entregado al consumidor, o esperar que no haya ningún tipo de problema tras la transacción, hasta aspectos mucho más intangibles, pero no por ello menos importantes, como la autosatisfacción del ego, o demostrar que se pertenece a determinado grupo social.
Una empresa se puede reestructurar, especializar, refinanciar… pero, independientemente de su estrategia de negocio, lo que necesita es convencer, generar marca y confianza.
Ya pasó el momento en que inmobiliarias y constructoras sacaban pecho para demostrar quién era más fuerte o el más grande; se hablaba de experiencia, de solidez, de ser un referente, de tamaño, de grandes desarrollos urbanísticos, de presencia internacional… y a pesar de todo ese poder comunicado, el resultado percibido es que hasta los gigantes caen. Sin marca no hay salvavidas construido a lo largo del tiempo, ni reserva de confianza, ni seguridad, ni relación construida, ni ahora percepción de calidad o seguridad. Y todo esto es precisamente marca.
Y ahora incluso ya ni basta con comunicarlo, porque en el momento actual no siempre nos creerán.
Es necesario romper con el pasado para demostrar que ya no se hacen las cosas como antes, que queremos establecer un nuevo paradigma del sector en el que, de verdad, se tiene en cuenta al cliente, la relación con él, y que éste lo perciba. Si es preciso déle una nueva oportunidad a su marca inmobiliaria: Si su marca actual no se ha visto fuertemente afectada, reinvéntela de nuevo con nuevos modelos que seduzcan, más centrados en el cliente, en sus expectativas y en sus necesidades.
De esta forma, tendremos más posibilidades de atraer a un cliente reacio y suspicaz.
CÓMO SE CONSIGUE
Para ello, es preciso que las inmobiliarias y constructoras evalúen la imagen actual que el público objetivo tiene de ellas (marca), y ver cuáles son sus puntos fuertes y débiles, de cara a reforzar los primeros y minimizar los segundos o, en caso de ser imperativo, reinventar o construir una nueva identidad de marca o posicionamiento que les permita dar un golpe de timón a su imagen, y así entrar en el “short list” de considerados de los compradores potenciales.
Crear una nueva identidad de marca que permita a la empresa construir una imagen que genere la confianza necesaria, pero también la dote de una serie de valores y atributos que busquen cumplir con las expectativas no cubiertas por parte de los compradores y que la diferencie del ruido monocorde del sector. Como decíamos antes, no todos los clientes buscan lo mismo, y buscan mucho más que ciertos aspectos funcionales (como por ejemplo nuevos formatos de habitabilidad, entorno, personalización, tecnología, sostenibilidad, eficiencia energética, servicios, etc.). Se trata de darle nuevos aires y enriquecer con nuevos beneficios su marca inmobiliaria.
CREA DE NUEVO EN LAS MARCAS
En resumen: el futuro está al alcance de aquellos que estén dispuestos a entender que el cliente no es un ser puramente racional y que estén dispuestos a ofrecer, para empezar garantía, calidad, seguridad, tranquilidad y confianza al cliente. En definitiva más y mejores marcas, que seduzcan y conecten más y entren mejor en nuestras vidas. Observen modelos de marcas como Ikea, ING Direct, Vueling, Decathlon y otros muchos que están cercanos y bien conectados con sus clientes. O compañías como Coca Cola, Perrier (Nestlé), Bayer o actualmente Toyota, Shell, Goldmann Sachs u otros, donde si no fuera por su reputación y marca construida en sus años buenos, muchas crisis hubieran sido insoportables para sus negocios. Las marcas no sólo inspiran, también pueden salvar proporcionando un “paracaídas” precioso para que las crisis no sean tan agudas.
Actúe, construya su marca inmobiliaria desde hoy mismo. Hoy porque lo necesita. Para mañana porque estará mejor preparado para un cambio a mejor o para la siguiente crisis o problema. Los errores también forjan mejores empresas y gerentes. Y la marca, además de valor, es una nueva oportunidad de gestión y de hacerlo mejor. No deje que su marca se convierta en un estigma. Que sea una oportunidad y un vehículo para construir un futuro mejor para su negocio. Crea e invierta en ella. ■
Sobre Coleman CBX
Coleman CBX es una consultora global estratégica y creativa, especializada en branding corporativo e identidad visual. Acuñadora del concepto “Effective Branding”, Coleman CBX ofrece como principal diferenciador su rigor y marcado perfil estratégico, con especial enfoque en ofrecer soluciones innovadoras, creativas y eficaces, soluciones capaces de convertir a las marcas y productos en un valor y un activo rentable para sus compañías.
Articulo visto en: www.observatorioinmobiliario.es
Juan Martínez de Salinas
Yo soy un firme defensor de que el hecho de que dos personas ocupen el mismo puesto de trabajo no supone que deban de cobrar lo mismo. Si realmente es así, no se deberá a la posición en si, sino del valor que cada uno aporte con su trabajo a la organización.
No podemos defender el modelo de la administración pública donde los que ocupan un mismo puesto cobran los mismo, independientemente de que uno no trabaje y el otro se esfuerce mucho y aporte nuevas ideas. El hacerlo, desmotiva a los profesionales con inquietudes. Esperemos que esto cambie algún día.
Sin embargo, la diferencia actualmente, no siempre se hace por el motivo correcto. Desgraciadamente, se cobre más o menos por que el sujeto lleve pantalón o falda. Por mucha igualdad que reivindiquemos, esto sigue pasando a día de hoy. Según la encuesta anual de estructura salarial, las mujeres ganan el 25,6% menos que los hombres ocupando las mismas posiciones, independientemente de lo que aporten o hagan.
¿Por qué motivo ocurre esto? Desgraciadamente, por tópicos culturales y sociales que siguen existiendo de forma arraigada en la mentalidad de bastantes personas; se piensa que el trabajo de las mujeres es menos valioso o, simplemente, por la vieja mentalidad de que siempre ha sido así y no hay que cambiarlo.
Para empezar, es igual de valioso el trabajo que aportan los hombres como el de las mujeres, si ambos están igualmente capacitados para ello. Además, cada vez prima más el trabajo intelectual al que requiere esfuerzo físico. Esto hace que determinadas mujeres destaquen por si solas por su valía y lleguen hasta donde antes no les habían dejado. Todavía hay determinadas personas que sienten su ego herido por esta razón. Todas las profesiones las pueden desempeñar perfectamente hombres y mujeres porque lo importante es el desempeño que hagan y lo que aporten, siendo indiferente el sexo.
Habremos triunfado el día que se deje de hablar y de implantar de forma obligatoria planes de igualdad que favorezcan la equiparación de la mujer al hombre profesionalmente hablando y que se valoren a las personas por sus capacidades, actitudes, necesidades, experiencias, ideas, metas, etc.
¿Porque nos tienen que imponer que en los consejos de administración haya x porcentaje de mujeres u hombres de forma obligatoria? El llegar a este tipo de obligaciones, puede suponer que se promocione a gente no cualificada para ello, tanto en hombres como en mujeres. No debería ser algo para cubrir el expediente.
Lo que importa es lo que las personas aportan en computo global a las compañías y, mientras no asumamos esto, no haremos nada. Se puede seguir dando importancia al sexo de las personas o a las horas que uno pasa en la oficina, pero no tiene importancia. Gente inadecuada para la organización la habrá siempre, sean hombres como mujeres. De la misma forma, so muchas las mujeres que no son promocionadas, teniendo unos rendimientos y habilidades óptimas, mientras los superiores optan por hombres menos capacitados por el hecho de que son hombre. Y al fin y al cabo, una empresa tiene que velar por el bien de si misma, no de cuantos hombres tenga en puestos de responsabilidad.
¿Cuánto vamos a tardar en cambiarlo?■
Articulo visto en : www.realtynews.es
Universia Knowledge
A la hora de evaluar el futuro del mercado inmobiliario comercial, el panelista Pelayo Primo de Rivera, director ejecutivo de Norfin en Madrid, una empresa de gestión de inversiones inmobiliarias, analizó tres temas diferentes.
El primero es la economía. “La economía nos dirá si lo hacemos bien”. Aunque normalmente el sector inmobiliario se suele recuperar unos años después de que lo haga la economía, “eso no significa que alguien no pueda invertir, por ejemplo, en REITs (fondos de inversión inmobiliarios)”. Los valores inmobiliarios, explicaba, representan “el 50% de la riqueza neta tangible del mundo”.
El segundo tema a considerar es el crecimiento potencial de la población y el empleo –por ejemplo, si los bancos no alquilan, será necesario disminuir el espacio para oficinas-, y el tercer tema es la capacidad (o vacantes) del sector inmobiliario. “La tasa de vacantes es el resultado neto de la nueva construcción”, pero la nueva construcción depende de la financiación, cuya oferta es en estos momentos escasa, señalaba Primo de Rivera.
En respuesta a la pregunta de Mitchell sobre regulación, Clemente destacaba el estricto entorno regulatorio en las economías occidentales para los promotores inmobiliarios. La mayor diferencia entre operar en Marruecos y operar en España es que en Marruecos “puedes comprar un terreno, diseñar un gran proyecto, desarrollarlo y venderlo en un marco temporal razonable de tres a cinco años máximo. En España, si tienes suerte, podrías hacer todo eso en 15-20 años; cada vez son más las partes interesadas que intervienen en el diseño y desarrollo del proyecto”.
La gente suele pensar que en los países en desarrollo se pueden desarrollar proyectos rápidamente pero que la calidad es baja, señalaba Clemente. “Eso no es cierto. En países como Marruecos se pueden ver ejemplos de buena arquitectura y buenos ingenieros. Se pueden ver puertos, autopistas y vías ferroviarias muy bien ejecutados, principalmente por empresas extranjeras pero también por empresas locales”.
Lohr no podía estar más de acuerdo con Clemente, y describía un gran complejo universitario en Arabia Saudita para el cual sólo se necesitaron dos años desde el momento en que surgió la idea hasta que entraron los primeros estudiantes en las aulas. “Aquí tan sólo había un desierto, nada más”, explicaba añadiendo que el proyecto fue desarrollado por una filial de la empresa saudí Aramco por petición del gobierno saudí. “Imaginemos por un momento la velocidad necesaria en el proceso de toma de decisión para conseguir los permisos y las licencias, y al mismo tiempo reclutar profesores y estudiantes de talento”.
Los panelistas discutieron otros mercados inmobiliarios globales y sus diferentes escenarios. Por ejemplo, Schulte Eistrup señalaba “la masiva demanda secular de edificios modernos” en Rusia, demanda que hasta el momento no ha sido satisfecha. “La gente quiere vivir en sitios mejores; quieren más locales modernos. Y a medida que aumenta el poder de compra, la gente quiere gastar más dinero en establecimientos atractivos. Sí, existen mercados donde podemos afirmar que los precios inmobiliarios van a seguir creciendo porque existe demanda, lo cual acabará incrementando los alquileres”.
En Portugal, “aún puedes ganar dinero si eres inteligente”, añadía Clemente. “Aún se necesitan proyectos específicos. Y si la inflación vuelve, veremos un desapalancamiento natural de toda la economía dado que el valor de los activos subirá mientras la deuda permanecerá más o menos constante”.
En respuesta a los comentarios de una persona de la audiencia sobre la existencia de fases de euforia, recesión y negación en la mayoría de los ciclos inmobiliarios –y afirmando que España aún parece estar en fase de negación-, Clemente señalaba las “enormes diferencias entre los inmobiliarios residenciales y comerciales existente en España”. En relación con los inmobiliarios comerciales, “la fase de negación ya ha finalizado porque las rentas han bajado, tal y como era necesario, y el valor del capital está donde necesitaba estar. En el sector comercial los agentes son más profesionales –fondos de inversión, empresas de seguros-, y reflejan más niveles de precios. En el sector residencial es donde tenemos el mayor retraso en nuestro sistema”.
Sin embargo, Primo de Rivera tenía otro punto de vista sobre el sector inmobiliario en España y señalaba la existencia de una cantidad significativa de terreno infradesarrollado que seguía sin desarrollar debido a la falta de financiación y al enorme inventario de edificios vacíos.”El hecho de haber tenido una burbuja tiene muchas consecuencias para el desarrollo futuro del mercado de inversiones. Los precios que la gente ha estado pagando aún siguen presentes en sus cabezas y en los balances generales de bancos e instituciones, y eso está paralizando el desarrollo del sector. No existe mercado. La diferencia entre el precio que se pide y el que se está dispuesto a pagar es enorme. Hay una gran diferencia entre lo que los inversores quieren pagar y lo que los propietarios del activo inmobiliario quiere conseguir”.
Otro miembro de la audiencia preguntaba qué se necesitaba para mejorar las inversiones inter-fronterizas. La respuesta es analizar diferentes regiones, como Oriente Medio –explicaba Lohr-, donde las perspectivas de firmas de inversión son buenas tanto en mercados locales como internacionales, “una tendencia liderada por los promotores, no por los bancos ni fondos de inversión soberanos. Se han creado conglomerados de promotores que han conseguido rápidamente presencia internacional, y no sólo en Dubai o Abu Dhabi. La clave detrás de esta tendencia es la política y las relaciones políticas”.
Vegara habló del caso de Singapur, que recientemente había dado prioridad a la creación una “solución urbana” que proporcionase vivienda, transporte, agua y otros elementos que contribuyen a la sostenibilidad de la vida urbana. “Existe un acuerdo de colaboración” entre el gobierno de Singapur y el gobierno chino para crear una nueva entidad que pueda conseguir los acuerdos necesarios para crear nuevas ciudades pensadas para albergar unas 500.000 personas. Los conocimientos tecnológicos y la capacidad de gestión de Singapur están siendo empleados para construir una nueva generación de eco-ciudades”, afirmaba Vegara. “Es una oportunidad impresionante. Sin embargo en España nuestro sector inmobiliario está muy fragmentado. En cuanto a China, se desarrollan proyectos muy pequeños con mucho riesgo y sin conexiones institucionales, sin un colchón”.
La diferencia clave entre Asia y Europa es la organización, añadía Lohr señalando que en Asia hay muchos promotores haciendo viviendas a precios razonables “con técnicas creativas, con una idea clara de cuál es el segmento al que sirven, y con unos objetivos en costes. En el área se ven márgenes del 20%. Es una oportunidad excelente”. Reconociendo el atractivo de los márgenes del 20%, Schulte Eistrup también señalaba que para los bancos españoles “Asia está lejos, y los rendimientos del 20% se obtienen con cierto grado de riesgo. Así pues, depende del riesgo que estés dispuesto a asumir”.
En general, los panelistas parecían estar de acuerdo en las muchas oportunidades que esperaban al sector en el futuro. Asimismo, también estaban de acuerdo en la necesidad de innovación en el sector y de inversión no sólo en terrenos, sino en investigación, en especial a medida que la población aumenta, las ciudades crecen y la demanda de vivienda a precios razonables aumenta. El camino hacia la recuperación, afirmaba Vegara, “se convertirá en un diálogo entre el sector inmobiliario y las ciudades”.■
Luis José Vinante
¡¡¡Vender!!! La empresa actual se plantea, ante todo, un problema comercial,
un problema de venta. Procure dominar el "Arte de Vender y Cerrar Ventas"
El marketing ha influido tanto en la empresa, que la ha afectado notablemente. Si tiene una buena clientela y bien cuidada, los beneficios llegarán como su fruto natural.
VELOCIDAD. El éxito de esta Nueva Economía Digital son la velocidad, los intangibles Y las redes. Solo sobrevivirá el que sepa adaptarse a los rápidos cambios con un nuevo modelo de negocios.
SOLUCIONES INMEDIATAS. Usted tiene que crear estrategias de mercado mas personalizadas, que brinden soluciones claras e inmediatas.
VENDER. La empresa actual se plantea, ante todo, un problema comercial, un problema de venta. Procure conocer el mercado, la demanda que existe y, en función de ella, produzca según la cantidad y calidades que le impone el mercado.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. Visite los sitios Web de la competencia. En Internet seguramente encontraremos muchos sitios, que se dediquen o tengan contenidos como el nuestro, que por consiguiente están a la captura del mismo público que nosotros. Aproveche visitar esas paginas y analizar, como un usuario mas, por ejemplo, que estrategias usan, como es su sitio, su contenido, su servicio al visitante, si tienen promociones, cosas gratis, etc. Puede aprender mucho de estos análisis y así saber si su sitio Web necesita mejoras o cambios. Analice los sitios exitosos en su área de negocios.
¿A QUIEN LE IMPORTA LA COMPETENCIA? ¡A todos nos interesa! Tenemos que saber que hacen, como lo hacen y cuando lo hacen. Es parte del negocio. Es parte de nuestra realidad cotidiana.
REALICE ANALISIS DE LA COMPETENCIA
1- ¿Cuales son sus competidores?
2- ¿Que productos y servicios ofrecen?
3- ¿A que precio?
4- ¿Que Características se destacan?
5- ¿Que beneficios ofrecen al comprador?
6- ¿Cómo es el trato al cliente?
7- ¿Que publicidad hace para darse a conocer?
Y otros aspectos que usted cree conveniente analizar y conocer para mejorar su propio negocio.■
Luis José Vinante es el Director General de www.iniciativasnet.com
Articulo visto en : www.realtynews.es
Universia Knowledge
La crisis financiera está barriendo por todo el mundo y de un sólo golpe billones de dólares en valores inmobiliarios. Hace décadas que el sector inmobiliario no se enfrenta a retos tan profundos. Sin embargo, tal y como señalaban los participantes en uno de los paneles del reciente Madrid Wharton Global Alumni Forum, titulado Sector inmobiliario: Explorando el camino hacia la recuperación, en este contexto tan desfavorable existen algunas oportunidades en los mercados inmobiliarios residencial y comercial.
La moderadora del panel, Olivia S. Mitchell, profesora de Gestión de Seguros y Riesgos en Wharton, centró el debate en las perspectivas a largo plazo, incluyendo el impacto de la recesión sobre el desarrollo urbano y las repercusiones de los “crecientes déficits de los gobiernos y los hasta ahora nunca vistos niveles de deuda”.
En relación sobre la situación del mercado inmobiliario en España, el panelista Ismael Clemente, director ejecutivo de RREEF, la división de gestión de inversiones inmobiliarias de Deutsche Bank, AG, señalaba que su punto de vista sobre el sector, en un principio negativo, había dado paso a una perspectiva “ligeramente más positiva. Estamos siendo testigos de los primeros pasos de una recuperación, donde ya se han realizado la mayor parte de las correcciones para el sector. Creo que sobreviviremos a esta crisis”, sostenía Clemente añadiendo que aunque aún quedan cosas que corregir en el lado residencial, “lo peor posiblemente ya haya pasado”.
Clemente, que es responsable de las inversiones en España, Portugal y el Norte de África, sostenía que ahora lo que se necesitaba es determinar “el ritmo de la recuperación. Es importante delimitar correctamente los plazos temporales. Si inviertes demasiado pronto, saldrás mal parado; igual que si determinas mal el ciclo”.
Asimismo, Clemente citaba varias amenazas a la recuperación, la mayoría a nivel macroeconómico. “La financiación del inmenso déficit que tenemos en las sociedades occidentales podría llevar a los gobiernos a incrementar los impuestos y adoptar otras medidas… teniendo en cuenta que ya estamos en un sector extremadamente regulado, mi mayor temor es una regulación excesiva”.
En esta misma línea optimista se encontraba el panelista Christian Schulte Eistrup, director ejecutivo, mercados de capital, de MGPA en Londres. “Ayuda mucho que la recesión haya dado un respiro al sector inmobiliario. Los días de los ingenieros financieros especializados en valores inmobiliarios han desaparecido, y hemos vuelto a un entorno en el que la gente comprende los fundamentos básicos del sector inmobiliario”. Si esta gente sigue informando sobre sus decisiones de inversión, Schulte Eistrup predice que el sector puede empezar a resolver temas como el crecimiento de la población o la urbanización.
El panelista Alfonso Vegara, fundador y presidente de Fundación Metrópoli en Madrid y experto en planificación urbana, estaba de acuerdo con la necesidad de centrarse en esas áreas. En los próximos 25 años, explicaba, los países necesitarán construir vivienda para dos mil millones de personas; el crecimiento se producirá sobre todo en Asia y en Latinoamérica, que están creciendo ocho y seis veces más rápido que Europa respectivamente.
El panelista Armin Lohr, director de la oficina de McKinsey en Oriente Medio y que trabaja principalmente en infraestructuras, activos inmobiliarios y transportes y logística, habló sobre los retos relacionados con los suministradores. Lohr planteaba la siguiente pregunta a la audiencia: “Suponga que usted es un fabricante de equipamientos originales (en inglés OEM, acrónimo de Original Equipment Manufacturer). ¿Qué ganancias de productividad esperaría de sus suministradores? ¿Al menos 2-3%? ¿Qué ha hecho la construcción en los últimos 15 o 20 años?” La respuesta es que las ganancias de productividad han sido cero en cualquier parte del mundo, sostenía. “No se ha producido literalmente innovación ninguna. Si observas un país como Estados Unidos, la productividad incluso ha disminuido. En Europa ha aumentado ligeramente”.
Uno de los grandes retos de los promotores inmobiliarios “es verse a sí mismos como los OEM del sector y hacer todo lo posible para que la productividad de la construcción de hecho aumente”, explicaba.
Recientemente Lohr estudiaba 10.000 proyectos inmobiliarios para determinar qué es lo que más afecta a los resultados. “Observamos diferentes factores y no encontramos correlación alguna excepto para uno, que era el gestor del proyecto. Tanto el tamaño como el segmento son irrelevantes. Lo único que parece afectar a los resultados es el gestor del proyecto”. Así, Lohr hizo una comparación con el sector automovilístico. “Existen líneas de producción con buenos trabajadores y malos trabajadores. Las líneas buenas obtienen calidades excelentes y las líneas malas obtienen calidad inferior. Esto no es aceptable.
Esta es una gran oportunidad para todo el sector seguir avanzando para mejorar la productividad con los suministradores”.■
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Luis José Vinante
A menudo, muchos negocios construyen su estrategia de marketing alrededor de una marca particular. Desde mi punto de vista, en la era digital, la superioridad es cuestión de habilidad y no de antigüedad (que permitió la fama de una marca). Se trata de que las personas perciban que usted es el mejor, el líder en su categoría. Es muy poderoso que ellos PERCIBAN que usted es el primero, el único, "diferente". La verdad quizás es que lo que usted ofrece es igual que lo que ofrecen sus competidores.
Lo que importa es como lo percibe su público. La verdad percibida es definitivamente más poderosa que la verdad en sí misma. Así que trabaje para posicionarse en la mente de su público como el mejor.
"Ellos deben ser los más buenos porque son los líderes". Las personas tienen la tendencia natural para gravitar hacia el líder de una categoría dada y automáticamente concluir que el líder es de hecho el mejor.
En este momento usted se debe preguntar ¿Cómo se logra esto?
Usted no necesita el permiso de nadie para ser exitoso. Muchas empresas con un producto excelente y de alta calidad no logran diferenciarse, crear una "percepción" de ser el mejor y quedan ahogados en una categoría conocida.
Todos sabemos quién es el primero en alguna categoría u otra, pero raramente las personas recuerdan quien es segundo o tercero.
Aquí cabe tener en cuenta que Nadie cuida, Nadie cuida si usted es de los más buenos. Nadie!. Incluso cuando las personas dicen que ellos han escogido un producto bueno, ellos sólo piensan que lo que ellos hacen y hacen negocios con esa empresa por sus razones particulares (probablemente a nivel subconsciente).
Los clientes no se quedarán con esa empresa por largo tiempo ya que ellos saltarán rápidamente al próximo "el mejor", "lo único" "lo exclusivo" que se le presente. Las personas quieren lo más nuevo, lo último, lo más rápido, etc. Quieren el producto principal, quieren lo mejor. Y cuando digo "lo mejor" no necesariamente quiere decir "lo mejor", sino lo que las personas PERCIBEN como que es "lo mejor".
¿Qué hace usted para producir este efecto? Si en ninguna de las categorías conocidas usted puede ser el primero, cree su propia categoría. Creando su propia categoría darán un gran paso porque es muy difícil que le copien.
Si por ejemplo usted se dedica a organizar "viajes" puede especializarse en "viajes de negocios" o ser "el primero en servir de puente para viajes comerciales de banqueros, financistas y agentes de bolsa" o "el primer agente de viaje para el inversor inteligente".
<> NO BASTA CON QUE USTED SEA DE LOS BUENOS EN SU SECTOR, TIENE QUE SER EL PRIMERO.
¿Tiene usted una tarjeta de visita de discurso? Se trata de que una tarjeta comercial que incluya 1 o 2 frases (30 palabras o menos) que declare eficazmente quién es usted y que es lo que hace.
Se trata de "pegar" su nombre en la mente de las personas. "Usted nunca tiene una segunda oportunidad de dejar una primera impresión". Esta declaración no sólo es verdad sino que también se aplica a la cosa más simple, como los nombres.
<> El Truco. No se trata de persuadir a un cliente potencial a hacer negocio con usted en este momento. El truco es fijar su nombre, en todo momento, en la conciencia de su prospecto.
Cuando usted se presente a otros, use su único nombre, su única categoría y los beneficios que proporciona. No basta con decir "Hola, mi nombre de Alberto García y hago el trabajo de consultor en Marketing On Line". En mi caso digo "Mi nombre es Luis José Vinante, trabajo para producir una explosión de nuevos emprendedores y emprendedoras en los países de habla hispana, también ayudo a convertir los negocios en imanes poderosos". (A propósito siempre hay que probar nuevos mensajes cortos y cuando encuentre uno que de resultados manténgalo bastante tiempo).
Sus palabras de presentación, su tarjeta "discurso", su presencia y su sonrisa harán "pegar" su nombre en la mente de las personas que son su público objetivo. Esas personas le recordarán al necesitar lo que usted tiene que ofrecer, se lo referirán a otros cuando la oportunidad se presente.
Otros ejemplos: "me especializo en redes de áreas locales y anchas" reemplácelo por: "ayudo a las empresas a dar solución y eliminar los dolores de cabeza que produce redes de computadoras", "llevo contabilidades" reemplácelo por "ayudo a recortar a la mitad los gastos de una empresa en tiempo, esfuerzo dinero simplificando sus sistemas de contabilidad". ¿Ve usted la diferencia?■
Luis Jose Vinante es Director General de www.iniciativasnet.com
Articuclo visto en: www.realtynews.es
Luis José Vinante
¿Cuál es la ola del futuro? La ola del futuro es encontrar un nicho. Y convertirse usted en el mejor especialista del sector. La meta es encontrar su nicho específico.
En un mercado competitivo conseguirá más con menos. La palabra mágica, sobre la que se mueven los mecanismos de mercado, se llama "posicionamiento", que significa vender la idea de un objeto antes que el objeto en sí mismo.
Existen casos de productos de consumo que han logrado un gran éxito a pesar de tratarse de objetos "normales", similares a tantos otros existentes en la competencia.
¿Un ejemplo? Desde luego no faltaban relojes en el mercado cuando, en los años ochenta aparecieron los primeros Swatch. Se trata de crear una posición en la mente de quien recibe el mensaje.
Una posición que tenga en cuenta... no sólo los puntos de fuerza o debilidad de la empresa misma, sino también los de la competencia.
En la era del "posicionamiento", no basta con descubrir o inventar algo. Puede no ser ni siquiera necesario. Lo que importa es conquistar los primeros la mente del consumidor".
¿Que posición queremos ocupar? Es importante individualizar la posición que podríamos ocupar a largo plazo. Para lograrlo es fundamental especializarse. Cuando se intenta ser todo para todos, se termina por no ser nada para nadie...
¿Tenemos suficiente dinero? Para hacer propia la mente del consumidor en general se necesita dinero, de la misma manera que se necesita para establecer una posición y mantenerla.
¿Podemos resistir? Las empresas tienen que razonar a largo plazo, determinando la propia posición de base y manteniéndose coherentes. Si bien no debería cambiar su estrategia-base de posicionamiento, debería sin embargo modificar sus tácticas, es decir, las maniobras a corto plazo para evitar el factor aburrimiento.
En otras palabras venda la idea... y venderá el producto. Se trata de encontrar la forma adecuada de presentar la idea de marca de su producto.
Los pasos son tres:
1. Halle el mensaje correcto
2. Use medios de comunicación correctos
3. Entréguelos al mercado correcto.
Luis José Vinante
www.iniciativasnet.com
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Pablo Rodriguez
Uno de los debates derivados de la Gran Recesión que vivimos es el de los incentivos perversos, personificado en los bonus de los banqueros/bancarios. De esta manera, el sector financiero ha estimulado en parte de sus componentes un apetito por el riesgo excesivo, recompensando en forma de jugosas primas cuando se conseguían buenos resultados.
Beneficios que eran pagados a corto plazo, con lo cual si la actuación del directivo era perniciosa a largo plazo, éste ya había cobrado su parte, y el perjudicado sería el Banco –o en su caso, el Estado-.
Tanto en el ejemplo comentado como en general, en cualquier empresa, el establecimiento de la política de incentivos debe contemplar que una parte de ellos sean a medio/largo plazo, para evitar este tipo de actuaciones -que bien porque buscan el beneficio del directivo aun en detrimento de la empresa, o bien por una excesiva fijación en el corto plazo, ocasionan grandes perjuicios a largo-.
Sin embargo, la determinación de incentivos a corto plazo tiene, además de cierto sentido económico –siempre que también vayan en consonancia con los objetivos a largo plazo- un componente psicológico ineludible. La mayoría de las personas suelen elegir aquella compensación que se recibe de inmediato, aun cuando sea menor que la que se pudiera recibir en un plazo más amplio (siempre y cuando, lógicamente, la diferencia no sea exagerada).
Por ejemplo, muchos preferirían recibir una recibir una recompensa de 1.000 euros hoy que una de 1.300 dentro de 2 años, aun cuando el valor de esta última, descontando la inflación y el tipo de interés que pudiésemos obtener, sea superior.
Por lo tanto, aunque no es bueno incentivar únicamente a el corto plazo, tampoco es una política adecuada la de poner el enfoque exclusivamente a largo. Los trabajadores pueden no percibir claramente la conexión entre su esfuerzo y la recompensa, o incluso puede ser interpretado como un intento por parte de la dirección de aplazar el premio, llegando a ser contraproducente.
Como comentaba recientemente en relación al salario emocional, si se rompe la conexión entre lo que la empresa ofrece y lo que el trabajador valora (bien porque le parezca poco, o bien porque lo vea demasiado lejos), el empleado podría verlo como una tomadura de pelo.
Por ejemplo, si el directivo ofrece a los trabajadores “por su magnífica labor” una subida del 20% para dentro de 3 años, la propuesta podría tener efectos nocivos. Y no tiene por qué ser únicamente en cuestiones de dinero, sino que los aspectos no monetarios pueden ser tomados de peor manera por parte de los trabajadores si se difieren mucho en el tiempo.
Si el empresario, por ejemplo, ofrece a sus trabajadores una modificación en el horario, pasando de jornada partida (9 a 14h. y 16 a 19h.) a jornada continua (7.30 a 15.30), éstos posiblemente recibirán el cambio con agrado. Pero si el ofrecimiento del jefe, “como premio a su buen trabajo”, es aplicable a partir del 2014, muchos pensarán que les está vacilando.
Articulo publicado en www.economiasencilla.com
Visto en: www.realtynews.es
Pedro Rubio (Editor Realty News)
Es evidente que el mundo cambia sin cesar y las evoluciones tecnológicas e industriales han incrementado una aceleración sorprendente, y hoy existen productos que, pocos meses después de haber llegado al consumidor, son ya obsoletos; nadie niega que los negocios mas prósperos del día de mañana serán aquellos que sepan sacar provecho a un entorno cambiante, y en estos momentos, inestables.
¿Tienen las empresas una percepción clara de dicho futuro? ¿Preparan a sus directivos para que puedan hacer frente a los retos que se les presentan?
La realidad es que las empresas solo pueden alcanzar sus objetivos si disponen de los directivos adecuados, en el lugar adecuado y en el momento adecuado.
Hemos buscado datos comparativos que nos permitieran determinar cuales son las esperanzas y los temores de estos directivos que se encuentran inmersos de innumerables problemas en la gestión. Algunos datos analizados nos demuestran claramente, no sin cierta inquietud que las grandes empresas españolas se preocupan relativamente poco de desarrollar el talento de sus directivos cara al futuro.
Parecen ignorar los retos de la creciente e inestable mundializacion de los negocios y creen que la supremacía del pasado es suficiente para garantizar la supervivencia en el futuro.
Hoy hemos leído en artículos editoriales que señalan para nuestro sector inmobiliario, que los expertos inmobiliarios dejan paso a los profesionales procedentes del sector financiero, para gestionar sus empresas. Aquí la función entre estos directivos y los responsables de los recursos humanos puede ser decisiva para corregir tal deficiencia.
Como observador permanente del mundo empresarial, con los mercados mundializados, fusiones y adquisiciones, integraciones económicas, apalancamientos tecnológicos, y un sinfín de otros factores, advertimos que empiezan a cambiar la forma de las organizaciones de empresa así como el perfil de sus líderes directivos. Y como otros tantos observadores, nos hemos preguntado cómo todo esto afectara a las empresas en un fututo inmediato.
La función de los Recursos Humanos debe desempeñar un papel crucial en la contratación estratégica y el desarrollo de ejecutivos excepcionalmente preparados. Una buena gestión del talento directivo es tan importante para el éxito de las empresas y su supervivencia, que la contratación de nuevos directivos debe ser considerada con tanta seriedad como las amenazas y oportunidades en las fusiones y adquisiciones de empresas.
En nuestro sector y en los próximos años, vamos a observar una rotación significativamente elevada de ejecutivos. Los momentos de euforia en nuestro sector en años pasados, no se vio acompañada por la excelencia de sus directivos. La escasez de talento directivo, ligada a la necesidad de preparación para una gestión de las empresas inmobiliarias y constructoras, nos ha conducido a una verdadera situación de crisis, que deberemos superar lo antes posible.
El directivo de mañana debe saber anticipar el futuro de su empresa así como el escenario donde deberá moverse en el concierto mundial de los negocios. Marcar un camino claro será uno de los mayores retos del dirigente de empresas, tan dispersas geográficamente debido a la globalización.
Es cierto que muchos directivos, a los cuales no se les ha parado el reloj, desempeñan un papel fundamental en la preparación de sus empresas para el futuro, pero ¿como deben actuar estos para preparar a las generaciones que les relevaran dentro de unos años?
Ante todo, debemos enfatizar la primacía del hombre como activo de una empresa. La fuerza de los líderes de cualquier organización determinará el futuro de ésta.
Hombres y mujeres de talento existen en todas las empresas, pero no se puede sacar provecho de dicho talento si no se identifica. Hay una cualidad poco frecuente, mucho más fina, más rara que las habilidades de nuestros dirigentes: es la capacidad de reconocer el talento de sus empleados. He visto negocios que luchan por salir adelante y en el que los empleados tenían la respuesta a los problemas y nadie les pidió opinión.
Para atraer y conservar a estas personas, el dirigente debe identificarse plenamente con la esencia de su empresa.■
Articulo visto en: www.realtynews.es
La Agencia Española de Protección de Datos ha sancionado a numerosas empresas por revelar los correos de los destinatarios en sus “mailings”
Un despiste tan clásico y aparentemente inocente como olvidarse de poner en copia oculta las direcciones de correo electrónico puede acabar resultando mucho más costoso de lo esperado. Numerosas empresas españolas ya han tenido que enfrentarse a una multa de entre 600 y 3.000 euros (aunque legalmente podría llegar a los 60.000 euros) por revelar datos privados de sus clientes o de personas que les habían facilitado su e-mail con fines informativos.
A la inmobiliaria Sánchez Romero, por ejemplo, felicitar la Navidad por e-mail a todos sus contactos le costó 3.000 euros, según la resolución dictada en febrero pasado por la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD). El correo se envió a casi 4.000 personas y todas sus direcciones eran visibles para el resto de destinatarios. Uno de ellos denunció el caso a la AEPD y ésta la dio la razón porque se había vulnerado el "deber de secreto" contemplado en el artículo 10 de la Ley Orgánica de Protección de Datos.
Desde la AEPD recuerdan que en su memoria del año 2007 ya recomendaban "la utilización de garantías de confidencialidad de los destinatarios en el envío de correos electrónicos" por la protección legal que existe sobre los datos personales y porque no hacerlo favorece el spam.
Introduciendo los correos electrónicos en el campo de copia oculta (CCO en español y BCC si se utiliza un programa en inglés) se evita que los destinatarios sepan a quien se ha enviado el mensaje, mientras que las direcciones incluidas en los campos para y CC son visibles para todas las personas que reciban el e-mail.
Pese a considerarse en la mayoría de los casos infracciones leves, las sanciones por revelar estos datos podrían llegar a los 60.000 euros pero, según aseguran en la AEPD, lo más habitual en estos casos es aplicar la multa mínima de 600 euros obligada por la ley.
Esta es precisamente la multa que la AEPD impuso a la empresa de recursos humanos Human Management por hacer visibles los correos electrónicos de un grupo de candidatos que habían sido descartados para una oferta laboral.
La agencia determinó que se había infringido la ley aunque el e-mail sólo se hubiera enviado a 10 personas y a que la empresa explicara que había sido culpa de un "error humano e involuntario", que su código interno especificaba que este tipo de correos debían mandarse en copia oculta y que tras ese episodio se habían introducido cambios en el sistema que impedían su repetición.
La AEPD asegura que hasta el momento no se ha sancionado a personas particulares por olvidarse de poner en copia oculta el e-mail de los destinatarios, sino que en todos los casos se trataba de correspondencias de empresa.
En su guía de recomendaciones de uso de Internet, la agencia recuerda que "la inclusión de datos en directorios de personas accesibles al público en Internet, sin las adecuadas medidas de seguridad, supone exponer a los usuarios a que sus datos puedan ser recopilados sin su conocimiento y utilizados para otros fines".
Así, lo mismo sucede con "la participación por parte de los usuarios en cadenas de mensajes, sin adoptar precauciones como eliminar las direcciones de destinatarios que han ido siendo incluidas en las sucesivas retransmisiones del mensaje que suelen ser recopiladas por programas específicos o por el usuario que ha originado la cadena."
Articulo visto en: www.lavanguardia.es
Pablo Rodríguez
No es casualidad que en la reciente cumbre del G-20 se hayan puesto de manifiesto importantes diferencias en la forma de continuar encarando la crisis. Por un lado, un bloque, con Estados Unidos a la cabeza, es partidario de seguir manteniendo los estímulos fiscales -es decir, básicamente el gasto público, con el consiguiente déficit-.
Por el otro, Europa -con Alemania como líder, e influida también por los mercados- defiende que es hora de consolidar presupuestos y establecer planes creíbles de reducción del déficit, si queremos que la situación sea sostenible en el futuro.
¿Quién tiene razón? Pregunta de muy difícil respuesta; a pesar de varios siglos de ciencia económica, es complicado llegar a un acuerdo en un debate que además tiene ciertos tintes ideológicos (¿hasta qué punto debe intervenir el Estado en la economía?) Probablemente, la respuesta correcta sólo se conocerá a posteriori. No obstante, como decía, las diferentes propuestas adoptadas concuerdan bastante con la Historia económica reciente.
Dicen que quien no conoce la Historia está condenado a repetirla, aunque también puede suceder que por hacer demasiado caso a los acontecimientos acaecidos en el pasado (o a nuestra experiencia), nos equivoquemos en la elección.
El grupo encabezado por Estados Unidos tiene siempre en mente las devastadoras consecuencias de la Gran Depresión en su economía y en su sociedad, y cómo el soporte ofrecido por el New Deal de Roosevelt permitió cierta mejoría, a través del Gasto Público (por cierto, que en la génesis de la Gran Depresión se encuentran dinero barato, endeudamiento y burbujas de activos, como en la actual).
Por su parte, el grupo liderado por Alemania sigue los criterios establecidos en su día por ésta como bases de la economía europea: estabilidad de precios y establecimiento de un límite de déficit en el Pacto de Estabilidad –que temporalmente casi todos los países de la Unión Europea han sobrepasado con creces, y al que ahora se pretende volver-.
Alemania aún recuerda la hiperinflación y las penurias que vivió tras la Primera Guerra Mundial, y no quiere volver a pasar por una situación similar, por lo que considera que hay que ser estrictos en las finanzas, aunque pueda ser perjudicial a corto plazo.
Lamentablemente, no hay ningún criterio que pueda ser considerado como idóneo para decidir cuándo es el mejor momento para retirar los estímulos públicos y empezar a recortar el déficit, en qué niveles o con qué rapidez debería acometerse esta reducción.
Lo que sí sería exigible a los distintos Gobiernos es que actúen con coordinación (¿para qué queremos el G-20, si no?), que no cambien de criterio cada dos por tres, que no cometan los mismos errores del pasado, que no gasten improductivamente y que establezcan las bases para que en futuro no vuelva a suceder.■
Articulo publicado en : www.economiasencilla.com
Leido en: www.realtynews.es
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Luis Vinantes | | |
Esto obliga a que usted desarrolle gran rapidez y flexibilidad para adaptarse a los cambios que se suceden permanentemente. Lo importante: nunca pierda de vista "su horizonte".
Todos tomamos decisiones día tras día. A usted se le presentan opciones. Toma decisiones y esas decisiones traen consecuencias. Esta secuencia se repite tanto en la vida personal como profesional.
En la actualidad, el hecho de poner en marcha un negocio propio pequeño o mediano se ve acompañado de un algo grado de incertidumbre, por las caracteristicas que presenta el mundo economico actual y la alta competencia existente en cada uno de los sectores de actividad.
Recuerde siempre que el factor capacitacion tiene vigencia. Hoy mas que nunca. Dado que sin ventas no hay caja y por lo tanto no hay negocio que aguante, se trata de aprender las tecnicas de venta en el mundo real y en Internet.
Poner un negocio en Internet es facil pero es fundamental conocer los diferentes factores que hacen al comercio electronico. No basta con tener un sitio Web. Se trata que sea un sitio vendedor y que la gente me visite una y otra vez. ¿Como se logra?
<> NO BASTA CON CREAR UNA EMPRESA, HAY QUE ASEGURAR SU VIABILIDAD Y SU FUTURO
Los primeros meses despues de la puesta en marcha son los mas peligrosos para la supervivencia de la nueva empresa. Es fundamental no malgastar inutilmente los recursos (tiempo y dinero). No dilapide los recursos en buscar la gallina de los huevos de oro. Quizas no exista.
Antes de llevar a la practica el diseño de nuestra idea (llevados por nuestro entusiasmo), es necesario reflexionar sobre uno mismo. "¿Soy yo viable para la idea?" "¿Tengo las capacidades y habilidades necesarias para llevar a cabo mi proyecto?" "¿Quiero sincera y honestamente convertirme en propietario de mi propio negocio o prefiero trabajar para otros?"
Si prefiere trabajar para otros y su emprendiendo esta basado en "hacer algo" hasta que consiga trabajo, crear su propia empresa quizas no es una idea aconsejable. Tampoco es aconsejable si busca seguridad y comodidad personal. Gestionar su propio negocio exige dormir poco y trabajar mucho. Por lo menos en los proximos dos años.
Luis Jose Vinante es Director General de www.iniciativasnet.com Articulo visto en : www.realtynews.es |
Pablo Rodriguez
La reforma laboral es imprescindible en España, podríamos decir que es un “mal necesario”. Quizás a corto plazo no se vean sus efectos (al fin y al cabo, actualmente la mayoría de los empresarios no se plantean aumentar sus plantillas) y quizás recorte algunos derechos para el futuro, pero posiblemente éstos –al igual que sucede en el caso de las pensiones- fuesen insostenibles a largo plazo, así que en algún momento había que abordarla.
Como en época de bonanza no se quiso afrontar –ni por parte del actual Gobierno ni por el anterior- ahora debe hacerse en medio de una profunda crisis, estableciendo ciertas bases para mejorar el mercado laboral de cara al futuro.
Probablemente el decreto sufra modificaciones en el trámite parlamentario mediante el cual se convertirá en Ley, pero de lo aprobado en Consejo de Ministros se pueden extraer ciertas conclusiones, que paso a comentar en relación con la situación que existe en nuestro país.
La economía española ha crecido enormemente en los últimos años a base de varios factores: la estabilidad proporcionada por el euro, unida a los (demasiado) bajos tipos de interés, propiciaron el excesivo endeudamiento que padecemos (en especial, de las familias y de las entidades financieras, muy superiores al hoy tan denostado endeudamiento público, que en España es bastante inferior a la media comunitaria).
Todo ello, unido al enorme déficit exterior que acumulamos año tras año desde tiempos inmemoriales. ¿Por qué sucede esto? Importamos más de lo que exportamos, debido a nuestra poca competitividad internacional, motivada por la poca productividad de nuestra economía (reducida inversión, poco I+D+i, escasa formación…), un euro probablemente más caro de lo que desearíamos (y que no podemos devaluar, como se hacía con la peseta), y un modelo productivo demasiado centrado en la construcción, que refuerza todo lo anterior (poca formación, escasa productividad, demasiados recursos invertidos en él…), y con poca capacidad de maniobra.
En el caso del mercado laboral, se habla de la enorme dualidad que existe (se podría hablar de cuatro partes en lugar de dos, si considerásemos a los funcionarios, ya afectados por los recortes, y a los desempleados, más afectados todavía por la crisis). Por una parte, los empleados temporales, que suponían más de un 30% de los trabajadores en España (porcentaje que ha descendido precisamente porque los despidos se han centrado mayoritariamente en ellos), que sólo tienen 8 días de indemnización, los cuales el Gobierno pretende ampliar a 12 de manera progresiva.
Y por otra, los trabajadores con contrato indefinido, que cuentan actualmente con una indemnización por despido de 45 días por año, o 33 en el caso de contratos de fomento de la contratación indefinida; el Gobierno generaliza a partir de ahora los 33 días, de los cuales el FOGASA (Fondo de Garantía Salarial) abonará 8 (también en el caso de las indemnizaciones de 45 días, que todavía existen, pues evidentemente el cambio no tiene efectos retroactivos, como algunos parecen creer).
Esta dualidad no sólo tiene efectos en cuanto a la indemnización, sino que también afecta a la productividad. Por una parte, los empresarios serán reacios a invertir demasiado en un puesto de trabajo o en un trabajador temporal, y éstos quizás no se lleguen a implicar demasiado en la empresa si van de acá para allá, encadenando contratos.
Por otra parte, están los fijos, en los cuales quizás el empresario esté dispuesto a invertir más; aunque por otra parte, también habrá casos en los que, debido a que llevan muchos años en la empresa y su despido sería enormemente costoso, el trabajador se vuelve displicente, indolente, vago.
Modelo austriaco: ésta podría ser una de las grandes reformas a establecer en nuestro país: consiste en crear una especie de un fondo individual, de manera que el trabajador lo cobraría en caso de despido, pero además lo mantiene si cambia de empresa (cosa que no sucede ahora con la indemnización, lo cual limita en muchos casos la movilidad de los trabajadores, y es uno de los mayores problemas del mercado laboral en España), e incluso lo cobra finalmente llegada la jubilación, de manera que sirve como complemento a ésta.
Hasta aquí, sus enormes ventajas. El problema: quién lo costea, en principio, entre el Estado y las empresas (posiblemente, éstas terminen obteniendo a cambio una reducción en las cotizaciones sociales o alguna otra ventaja que les compense el sobrecoste). La aplicación de este modelo se definirá en la Ley de Reforma Laboral que apruebe el Parlamento, en negociación con los otros grupos políticos.
Otro punto importante del decreto es el referente al despido objetivo, que supone 20 días de indemnización por año trabajado, y que en un principio se pretendía determinar de manera más clara cuándo se puede recurrir a él.
El ministro de trabajo, Celestino Corbacho, llegó a hablar de “empresas que llevasen seis meses en pérdidas”, o también se habló de “pérdidas no coyunturales”. Desde mi punto de vista, el primer planteamiento era totalmente erróneo (puede ser bastante sencillo declarar “seis meses de pérdidas” en una empresa, de manera legal), con lo cual, aunque la intención es buena, va a continuar siendo de complicada aplicación.
En conclusión, es indudable que el acercamiento de posturas entre fijos y temporales contribuirá a suavizar la dualidad del mercado laboral, aunque quizás habría que ir un poco más lejos, acercando más la indemnización de los contratos temporales a la de los indefinidos, o penalizando la cotización de los contratos temporales, por ejemplo.
Por otra parte, me da la impresión de que los sindicatos no muestran una excesiva preocupación en la defensa de los trabajadores temporales, que son los grandes damnificados de la crisis.
En definitiva, el mercado laboral español necesita profundos cambios, que deben también hacerse en relación al cambio de modelo productivo, si queremos que nuestro país sea competitivo en el mercado internacional y reducir nuestro crónico déficit exterior; ésta podría ser una buena ocasión para ello, y no debería ser desaprovechada por intereses partidistas ni electoralistas.■
Articulo visto en: www.economiasencilla.com
Publicado el 19-06-2010 en: www.realtynews.es
Pablo Rodriguez
Hay diversas maneras de motivar a los trabajadores, y unas serán más efectivas con unos y otras con otros. En cualquier caso, el establecimiento de un sistema de incentivos (al igual que el del propio salario y su distribución entre fijo y variable) requiere de un minucioso análisis por parte de la empresa, que no todas realizan.
El salario emocional es un tema que está de moda en la actualidad. Diversas corrientes de gestión empresarial lo aconsejan, y en tiempos de crisis, los empresarios parecen más proclives a este tipo de incentivos que a manejar variables salariales (en definitiva, muchos lo plantean como un valor que se le da al trabajador, algo que aprecia, sin que le cueste dinero a la compañía).
En la práctica, el salario emocional debería conseguir una vinculación especial entre empresa y trabajador, de manera que éste no solamente se siente parte integrante de la misma, sino que desea serlo por mucho tiempo e incluso lo recomendaría (se convierte en un prescriptor de su propia empresa), aumentando su motivación y rendimiento.
Esto se puede conseguir, entre otros medios, a través de una mayor participación del trabajador en la definición de su trabajo y de los objetivos propios y de empresa, mayor autonomía, asunción de retos, libertad, flexibilidad horaria o conciliación laboral y familiar, y a través del reconocimiento de su trabajo por parte de sus superiores.
Hay incentivos que se podrían situar a medio camino entre los económicos o salariales y los emocionales (en general las retribuciones en especie podrían estar en este grupo) ya que para el trabajador son aspectos que aprecia, y para el empresario suponen un coste más reducido que el salario, o incluso nulo: casa, coche de empresa, móvil, portátil, ticket-comida, comedor subvencionado, economatos, acuerdos con otras empresas, seguros médicos, planes de pensiones, etcétera.
Sin embargo, hay que tomar alguna precaución a la hora de implantar un salario emocional. Dado que el aspecto fundamental sobre el que se actúa son las emociones del trabajador, es importante que haya una alineación entre lo que la empresa propone como incentivo y lo que el trabajador valora como tal.
Si el jefe ofrece a los empleados entrar con una hora de antelación y así poder salir una hora antes, quizás para él suponga un gran cambio mental, pero a los trabajadores les dé igual, o incluso no les venga bien el cambio (esto podría suceder también en la parte monetaria del salario: si el empresario, haciendo un gran esfuerzo decide subirle su salario a Martínez 15 € al mes, por su “gran contribución a la empresa”, puede que incluso sea contraproducente, y que el trabajador lo vea como una tomadura de pelo).
Y además de ello, debe haber una proporcionalidad adecuada entre el salario “real” y el emocional, al igual que ocurre con el importe fijo y el variable. El fijo debe ser suficiente para que el trabajador esté compensando razonablemente por su trabajo si las cosas no salen como sería deseable, pero el variable debería suponer también un porcentaje significativo, para incentivar su acción (y conseguir una alineación entre los objetivos y resultados de la empresa y los de los trabajadores).
Asimismo, el salario monetario debe ser suficiente para el trabajador y en consonancia con el trabajo que realiza y el valor que aporta a la empresa, y el salario emocional debería representar para el trabajador un aporte suficientemente importante para establecer esa vinculación extra con la compañía, de manera que se consiga un mejor rendimiento y beneficios adicionales para el empleado y para la empresa.■
Pablo Rodríguez es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, postgraduado en Auditoría de Cuentas por la Universidad de La Coruña, y máster MBA por la escuela superior GADE.
Articulo visto en: www.realtynews.es
Antonio Pascual
Defender las convicciones profesionales es uno de los últimos retos que le quedan por alcanzar a los trabajadores por cuenta ajena, sea cual fuere su posición en la estructura de la compañía.
Entender cuándo se trata de una defensa de convicciones profesionales y distinguirlo de cuándo sólo es un desafío desatinado, sin sentido o sin escrúpulos, buscando el beneficio propio de quién lo ejecuta –en términos deportivos, hacerle la cama al entrenador- es algo al alcance sólo de muy pocos líderes.
House, en el capítulo siete de la cuarta temporada, se enfrenta a un caso singularmente complejo, por otra parte como casi todos los que afronta, en el que el afectado es una persona joven que exhibe una prominente deformación frontal. Para añadirle complejidad al asunto éste caso deberá resolverse bajo la atenta mirada de las cámaras que graban un programa en el Hospital Universitario Princeton-Plainsboro y que suponen un inconveniente añadido al entremezclarse los egos personales de cada integrante del grupo y que por mor de las citadas cámaras afloran de una manera especial.
El episodio en cuestión resalta el especial enfrentamiento que viven dos grandes expertos, de una parte el conocido, molesto egocéntrico y narcisista doctor House, especialista en enfermedades infecciosas, y de la otra el doctor Chris Taub, judío y reputado cirujano plástico de quién se sabrán sus verdaderos motivos, al final del capítulo, por soportar todo tipo de humillaciones para formar parte del equipo de House. Nuestro protagonista principal opina que se trata de ARJ y Taub considera que con una simple operación de cirugía desaparecerá la presión intracraneal que no permite drenar correctamente a los líquidos.
Se van sucediendo las diferentes pruebas hasta que, al fin, el doctor Taub toma una decisión muy arriesgada: estirar los límites al… límite. En franco desacuerdo con House, traslada al entorno del enfermo su opinión plenamente convencido de sus razones. Ya hemos visto en anteriores reflexiones sobre el liderazgo en este mismo blog que en la vida profesional hay que tomar riesgos y que, en ocasiones, pese a obtener resultados positivos, esa audacia es castigada con el despido. De hecho, algo parecido le sucedió al General Patton durante la Segunda Guerra Mundial tras entrar en Alemania siendo nombrado responsable de Baviera y Eisenhower le acaba apartando por no haberse ceñido a los límites del marco de actuaciones preestablecido por la política.
Taub lanza un órdago y House lo despide en primera instancia. La doctora Caddy es quien lo evita en tanto el caso –proyecto- no esté finalizado. El desarrollo del episodio da un resultado completamente distinto a lo que ambos defendían. Al final, House, debe enfrentarse a su propia conciencia de líder y actúa. ¿Despedirá al traidor o considerará su actuación como un exceso de celo por alcanzar el objetivo deseado, la salud del paciente?
Son pocos los líderes capaces de soportar que nadie les contradiga y, menos aún, que les desobedezcan. En parte es lógico, un error nacido de un incumplimiento de las normas o por estirar los límites más allá de lo debido y sin el consentimiento y el acuerdo del responsable podría llegar a suponer que se cuestione la propia posición del líder, algo inadmisible. Casi tanto como tomar las decisiones en caliente.
Personalmente, me gusta defender la cita: las normas están para que las cumplan los necios y las observen los sabios. La cuestión es qué entendemos por observar. Por otra parte, también defiendo a ultranza la necesidad de que cada individuo que participa de una organización sea capaz de estirar los límites de su cometido, de sus responsabilidades, de su actuación en aras de la mejor y más eficaz obtención de los resultados como consecuencia de su conocimiento, pericia y/o experiencia. Eso me hace sentirme muy próximo a todos quienes defienden, equivocada o acertadamente, posturas diferentes a la mía y son capaces de actuar en consecuencia respetando unos límites. Taub esta al límite absoluto de esa frontera pero en ningún momento trata de manipular la situación para mejorar su posición y sólo lo hace en consecuencia a sus conocimientos y experiencia. Sería capaz de hacer una defensa absolutamente científica de la postura que defiende. Actúa, eso sí, un tanto despechado por el tratamiento degradante que le ofrece House, por otra parte habitual, cada vez que trata de explicar y defender su postura.
House, piensa que la actuación de su aspirante a ayudante es consecuencia de las cámaras y de un excesivo protagonismo hasta que acaba descubriendo sus verdaderos motivos y actúa como se espera que actúe el propio House tras entender hasta que punto ha sido capaz de estirar los límites movido por un objetivo profesional muy próximo al suyo, alcanzar el resultado esperado.
A modo de conclusión diremos que Oren Harari, describe en su libro Los secretos para ser un Líder”de la Editorial McGraw Hill: Collin Powell, siempre analiza las circunstancias y entiende las reglas de juego en el que participa y no duda en llevar las cosas al límite cuando la situación lo requiere. No duda en moverse al borde de las reglas, sin que, en sentido estricto, llegue a romperlas.■
Articulo visto en : www.realtynews.es
Pablo Rodriguez
Decía un antiguo compañero mío: ¿Qué problema tienes? ¿Tiene solución? Entonces, no te preocupes. ¿No la tiene? Entonces, ¿para qué preocuparse?
Muchas personas optan tanto en su vida profesional como en la personal por este tipo de razonamiento o filosofía, que no suele llevar a ninguna parte. Esta situación o estilo de vida se produce por diversas razones:
Falta de planificación: A pesar de que en muchos casos sabemos que tenemos que resolver algo o que tenemos un problema en perspectiva, dejamos pasar el tiempo y/o no reflexionamos lo suficiente sobre el asunto. Como consecuencia, no podemos solventarlo de manera adecuada, llegando a confundir urgencia con importancia, o directamente no hacemos nada, porque ¡es imposible solucionarlo en tan poco tiempo!
Escasa asertividad: relacionado con la anterior, hay muchos casos en los que no sabemos expresar de manera honesta y abierta las prioridades, desde el respeto a los demás y a uno mismo. Y esto lleva a la confusión, a la acumulación de tareas, a la duplicidad de las mismas, etcétera.
Inmadurez: En muchas ocasiones, no hacemos nada esperando que las cosas se resuelvan por sí solas, lo cual la mayor parte de las veces significa que alguien tomará las decisiones o lo hará por nosotros de una u otra manera. Es una opción, pero no suele ser una solución.
Si no aceptamos nuestras responsabilidades de manera habitual, los demás dejarán de contar con nosotros, para bien y para mal. Además, nuestra inacción puede estar perjudicando a terceras personas.
Egoísmo y desidia: Quizás no nos demos cuenta de que cuando no hacemos algo o lo realizamos de manera inadecuada, habrá otra persona que tenga que solucionarlo, con lo cual estamos perjudicando a los demás con esta actitud. Por el contrario, si cada uno realiza su labor con esmero, las cosas fluyen mucho más suavemente.
Después de esta pequeña bronca virtual, sólo me queda decirte que seas responsable de tu vida, que no seas egoísta, y como dice el famoso eslogan, cuando tengas que hacer algo, simplemente, hazlo.■
Pablo Rodríguez, es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, postgraduado en Auditoría de Cuentas por la Universidad de La Coruña, y máster MBA por la escuela superior GADE. Ver todos sus artículos en www.economiasencilla.com
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Pablo Rodríguez
Una de las formas de motivar a un trabajador es a través de incentivos, los cuales habitualmente son económicos, pero también pueden adoptar otras formas, tales como seguridad en el empleo, sentido de pertenencia, prestigio (en función del cargo que se ocupa), o la posibilidades de desarrollo que se ofrecen al individuo, de autonomía, etcétera.
Esta casuística se puede relacionar de forma clara con la clásica teoría de la pirámide de Maslow. Según Abraham Maslow, los individuos tienen una jerarquía de necesidades en forma de pirámide, y a medida que satisfacen las de abajo van surgiendo las superiores.
Las primeras son las necesidades fisiológicas básicas (respirar, beber, comer, dormir…), a continuación, las de seguridad (física, en el empleo…); tras éstas, estaría en un tercer escalón las necesidades de afiliación y afecto (amistad, compañerismo, sentirse parte de una comunidad, etcétera). El cuarto nivel serían las de estima (confianza, independencia, prestigio, reputación, estatus…) y por último, en la cima se sitúan la autorrealización, que incluiría aspectos como el desarrollo personal, el crecimiento, la creatividad, etcétera (evidentemente, en general coexisten varios niveles en una misma persona, unos más cubiertos y otros menos).
En el mundo empresarial se proporcionan estos incentivos en mayor o menos medida, pero en ocasiones, de manera desequilibrada. Si la empresa pretende que el empleado se sienta parte de la comunidad (nivel 3), pero cubre escasamente las necesidades del nivel 1 (le paga un sueldo bajo), podría llegar a ser incluso contraproducente (sencillamente, el trabajador puede pensar que le están tomando el pelo para no pagarle más).
La teoría formulada por Maslow, aun suponiendo un gran avance en el análisis de las motivaciones humanas, no es perfecta, ya que no necesariamente hay que recorrer todos esos niveles para llegar a la cima, y “sentirse autorrealizado”.
Por ejemplo, alguien puede ser prestigioso y tener un elevado estatus sin preocuparse en exceso por sentirse parte de la comunidad, puede haber personas que se autorrealicen aunque a duras penas tengan cubiertas sus necesidades económicas, etcétera.
La psicología económica nos proporciona otro interesante matiz: las personas tienen especial aversión a las pérdidas, de manera que duele más perder algo que no llegar a disfrutarlo.
En un experimento llevado a cabo en una fábrica china de componentes electrónicos, se propuso a la mitad de los trabajadores un premio si superaban las 400 unidades por hora. A la otra mitad se les dio el incentivo directamente, pero se lo quitaban si no alcanzaban esa cifra. ¿Quiénes produjeron más?
Aunque ambos incrementaron su productividad, los trabajadores del segundo grupo lo hicieron en mayor medida, ante la perspectiva de perder lo que consideraban suyo.
Por ello, a la hora de definir los incentivos para los trabajadores, hay que tener especial cuidado en definir de manera adecuada la parte fija y la parte variable, de manera que la primera tenga un nivel razonable, y la segunda esté correctamente alineada con la marcha de la empresa, y sea efectivamente variable.
Si no se hace así, se corre el peligro de el trabajador considere que se le está quitando algo que es suyo cuando sufra recortes económicos (como sucede lamentablemente en la actualidad, tanto en la Administración Pública como en la empresa privada), con el impacto emocional que ello puede suponer.■
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Pablo Rodriguez
Muchas personas ven estos términos como incompatibles. ¿Se puede estar feliz en el trabajo? Ah, pero, ¿no trabajas por necesidad? ¿No lo haces por dinero?
Contra lo que pueda parecer a primera vista, y tal y como comentaba recientemente, hay muchas personas que “se realizan” trabajando, o incluso, que no saben vivir de otra manera que no sea laborando de sol a sol. Sin embargo, este estado de conexión entre el trabajador y su empleo no puede definirse como felicidad.
Por otra parte, hay empleados que están muy a disgusto en su trabajo, son negativos y contraproducentes, y sin embargo, en su vida privada son excelentes personas, positivos, colaborativos, etcétera. ¿Cómo se llega a esta situación?
En principio, conseguir un puesto de trabajo supone una alegría para cualquiera. “Estupendo, me han contratado, me han elegido sobre el resto de candidatos, voy a desarrollar una importante labor de manera profesional, voy a ascender…”. El nuevo empleado comienza normalmente con ilusión y cargado de energía positiva.
Pero a medida que pasa el tiempo, diversas circunstancias pueden tornar la situación: excesivo estrés, mal ambiente con los compañeros, un jefe que no sabe ejercer como líder, incumplimiento de promesas por parte de la empresa, cambios en las condiciones laborales, poca transparencia por parte de la dirección, escaso feedback, incentivos inexistentes, etcétera.
El empleado ha empezado con ilusión esa nueva etapa, e incluso puede llegar a estar comprometido o enganchado con la empresa (en el sentido que se suele utilizar el término engagement, según el cual la persona está totalmente implicado y entusiasmado con su trabajo); pero una mala gestión por parte de los responsables de la empresa puede echarlo todo abajo.
Éste es un aspecto que no siempre se tiene suficientemente en cuenta ni se valora de manera adecuada por parte de los directivos. El empleado comienza su relación con la empresa de forma positiva, y son ellos los que en muchos casos deterioran esta actitud.
Se tiende más hacia la teoría X (según la cual los trabajadores son vagos por naturaleza, y necesitan supervisión y control) que hacia la teoría Y (los trabajadores son capaces de auto dirigirse si están comprometidos con los objetivos, y buscan responsabilidades).
Y por supuesto, de la teoría Z, que busca una alineación real entre los intereses de los trabajadores y los de la empresa, a través de la confianza, la participación y el espíritu de pertenencia, ni hablamos.
Los empleados enganchados son más responsables, están más motivados, son más productivos y, en definitiva, están más felices en su trabajo, en un círculo virtuoso que se retroalimenta.
Tal y como nos cuenta Mihaly Csikszentmihalyi, participan de un “estado de flujo”, que les permite concentrar la energía psíquica y la atención en planes y objetivos de su elección, y sienten que vale la pena realizarlos porque así lo han decidido, y lo disfrutan a cada momento, asumiendo cada vez más retos. Los directivos deberían intentar potenciar esta situación, en lugar de entorpecerla.■
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Vsto en: www.realtynews.es
Pablo Rodríguez
En ocasiones, el jefe –en cualquiera de sus múltiples variantes: gerente, director, jefe de equipo, etcétera- ejerce además de líder de sus colaboradores. No sólo tiene la autoridad formal que le aporta su cargo, sino que además, les ayuda, influye en sus actuaciones, les motiva…
En muchos casos, sin embargo, el jefe no sabe ser líder, y se limita a usar –y abusar- de su posición para conseguir que se haga lo que él quiere. Sin embargo, el post de hoy no está referido a este caso, sino al opuesto. ¿Se puede ser líder sin ser jefe? ¿Cómo se consigue?
La persona que actúa como líder sin disponer de la autoridad derivada de la posición en el organigrama debe contar con otras armas. Habitualmente, son trabajadores que poseen en mayor o menor grado conocimientos técnicos, inteligencia emocional y social, de manera que otros miembros del grupo les atribuyen de facto el liderazgo.
Además, saben involucrar a los demás en el desarrollo de las acciones. Para ello, establecen claramente los objetivos a conseguir, y definen cómo alcanzarlos y quiénes son los responsables de los mismos.
También predican con el ejemplo, y ésta es una cualidad que en muchos casos no es suficientemente valorada por los jefes -que no ven la importancia de hacerlo- pero sí por las personas que siguen a un líder.
Una de las cuestiones que más habitualmente se cita como queja respecto a los jefes es “que no escuchan”, y otra relacionada con la anterior es que “no nos tratan adecuadamente”. Por el contrario, las personas que ejercen como líderes suelen prestar mucha atención y tiempo a los demás, motivándoles, guiándoles y formándoles, y éstos le recompensan de alguna manera otorgándoles ese liderazgo.
Otra queja bastante habitual respecto a los jefes es la escasez de información y feedback que proporcionan a sus colaboradores. En cambio, los líderes saben compartirla adecuadamente, de manera que se obtiene una mayor motivación, un fortalecimiento de la cohesión del grupo –espíritu de equipo- y una elevación de la motivación, al sentirse todos partícipes de los logros.
Además, el líder es consciente de que cada persona tiene una participación en el conjunto –incluido él mismo-. No todos los miembros del grupo son iguales, ni tienen por qué serlo; cada uno realizará una aportación, al igual que en un equipo de fútbol unos tienen una misión y otros, otra distinta.
Pero el verdadero líder es capaz de conseguir que todos aporten al máximo, y además, que se produzcan sinergias, es decir, que el todo sea mayor que la suma de las partes.
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Pablo Rodríguez
Así se sienten cientos de miles de españoles, según contaba hace unas semanas el Magazine de El Mundo. Descontentos por diversas razones –salarios no acordes con el trabajo desempeñado, inseguridad en el puesto, elevados niveles de estrés, pocas posibilidades de desarrollo, etcétera- pero incapaces de abandonarlo, ante la falta de alternativas.
La situación no es mucho mejor en otros países, según nos cuenta la encuesta Global Workforce Survey, en la que se analizan las respuestas de casi cien mil trabajadores de dieciocho naciones. En ella, se descubre que apenas una quinta parte de los empleados está totalmente comprometida con su empresa, mientras que en el otro extremo, casi un 40% están mediana o totalmente desconectados (el resto estaría en un punto intermedio).
El compromiso de un trabajador con la empresa requiere de la existencia de ciertos elementos motivacionales y de la ausencia de otros que pueden afectar en sentido negativo (véase la teoría de los factores motivadores y de higiene de Frederick Herzberg).
Desde el punto de vista del líder o líderes empresariales, se trataría de reforzar aquellos aspectos relacionados con la motivación (logro, progreso, responsabilidad, etcétera) y de minimizar los que implican insatisfacción. El líder debe ser consciente de ello, y no eludir su responsabilidad por ignorancia o por desidia, o por no verse capaz de afrontar el desafío.
Pero en este caso voy a ir un poco más allá, retomando el argumento inicial del artículo. Muchas personas se sienten “atrapadas” en el trabajo. Si pudiesen, dejarían su empleo. Si encontrasen otro que les satisficiese, se irían. Pero… ¿trabajarían si no lo necesitasen?
La pregunta parece un poco extraña, pero no lo es en absoluto. Todos hemos oído lo de “realizarse” trabajando. Indudablemente, trabajar supone un desarrollo de la mente, de las aptitudes, de la capacidad para resolver problemas (hoy más que nunca), etcétera.
Tal y como está organizada nuestra sociedad, parece que no cabe otra posibilidad que la de trabajar, pero además, muchas personas sienten realmente que se desarrollan a través de su trabajo, siempre ha sido así, y no se pueden imaginar su vida de otra manera. Muchos afirman que no sabrían vivir de otro modo, están acostumbrados a trabajar de sol a sol, y necesitan seguir haciéndolo.
Estimado lector, me gustaría conocer tu opinión. Piénsalo bien. Si pudieras dejar de trabajar, y vivir decentemente, pero sin grandes alardes. ¿Lo harías? O por el contrario, preferirías seguir trabajando para “estar activo” y obtener un dinero adicional que te permitiese vivir mejor.
En caso de que respondas afirmativamente a la anterior pregunta, ¿sabrías emplear tu tiempo? Ésta es una de las dificultades con las que se suelen encontrar las personas cuando se jubilan, pasar de no tener tiempo a disponer de él en grandes cantidades. ¿Sabrías afrontarlo?
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Pablo Rodríguez
Comentaba hace unos días las peculiaridades de la Banca en relación con sus clientes/proveedores. En los últimos días, he visto también otros posts que tratan el tema del servicio al cliente, de la mano (o la tecla) de Francisco Alcaide y Fernando López.
Una norma clásica del marketing nos cuenta que conseguir un cliente nuevo cuesta mucho más que mantener uno ya existente. A pesar de que es bastante conocida, y es de sentido común -no hay más que pensar en los ingentes esfuerzos comerciales que hay que realizar en muchos casos para “arrebatárselos” a la competencia- las empresas parecen olvidarla en muchas ocasiones.
¿Qué implicaciones tiene esto? Una, que deberíamos cuidar más a nuestros clientes actuales. Dos, que deberíamos conocer mejor cómo se estructura nuestra cartera de clientes. Y tres, derivado del punto anterior, nuestros esfuerzos comerciales se podrán enfocar de manera más adecuada, en lugar de realizarlos sin ningún criterio.
Por lo tanto, para empezar debemos conocer cómo se estructura nuestra cartera actual. Esto es válido para cualquier sector, incluso aquéllos cuyos productos son de elevado precio y escasa rotación, como por ejemplo el inmobiliario o el automovilístico. Herramientas como los CRM´s pueden resultar de utilidad, pero hay otras muchas maneras de realizar este estudio, un análisis ABC puede ser un primer paso.
Una empresa de distribución para la cual hice un trabajo de consultoría seguía el siguiente método; clasificaba a los clientes en estas cuatro categorías:
Clientes vivos: como su propio nombre indica, los que actualmente compran, de manera más o menos habitual.
Clientes muertos: no en el sentido literal, claro. Aquéllos que lo fueron en su día, pero que, por algún motivo, dejaron de comprarnos.
Clientes antiguos/esporádicos: no se han muerto del todo, pero ya no nos compran como lo hacían antes. El paso de antiguo a muerto depende del plazo que establezca la empresa; en este caso, si hacía más de un año que no compraba, lo pasaba a “muerto”.
Clientes potenciales: Nunca lo han sido, pero están dentro de nuestro mercado objetivo.
Esta clasificación le permitía enfocar sus esfuerzos comerciales de manera más nítida: A los clientes vivos hay que dedicarles su tiempo –aspecto que muchos descuidan-, ya que son la base actual de la compañía.
Los clientes muertos nos compraron en su día; un análisis de este apartado nos permitirá recuperar algunos, así como conocer las causas por las que dejaron de hacerlo (y por las que otros nos podrían abandonar).
El estudio de los clientes antiguos/esporádicos nos ayudará a conocer pautas de compra, puntos fuertes y débiles de nuestra empresa y de la competencia, y en algunos casos, reconvertirlos en clientes vivos.
Finalmente, el estudio de los potenciales nos llevará a conocer mejor nuestro mercado y la competencia, además de, como es lógico, tratar de aumentar nuestra base de clientes.
fuente: www.economiasencilla.com
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Luis José Vinante
Día tras día realizo mi trabajo. Intensamente para mejorar mí negocio en red. Investigo para descubrir nuevos productos y servicios, nuevas estrategias, nuevos títulos, frases y textos que motiven la reacción adecuada del cliente en perspectiva.
Reacción adecuada significa la compra de lo que uno vende en el menor tiempo posible, lo más razonablemente corto, pues el tiempo es dinero para mí y también lo es para usted.
Si usted quiere dejar de dar vuelta ciegamente buscando lo "fácil" y "rápido" y "mágico" que le pondrá dinero en su bolsillo y desea sinceramente crear un negocio serio y responsable, reflexione sobre estos cuatro aspectos y decida aplicarlos.
El juego de las metas razonables, alcanzables. Fijarse una meta clara. Significa comenzar un camino con una clara comprensión de adonde quiere llegar. Significa no solo saber donde esta hoy, sino a donde se dirige y por donde ha de pasar para no extraviarse. Un buen principio es comprender que va a tomar seis meses o más De esa manera evita la "desesperación" de obtener resultados YA, ¿Le parece mucho tiempo? Sea realista, ninguno de los negocios exitosos en la red se convirtió en éxito en las primeras semanas.
Paciencia. Persistencia. Prepárese para la abundancia en el futuro. La primera cosa que usted necesita entender es que "Roma no se construyo en un día" y con esto le digo que su éxito en Internet no sucede de la noche a la mañana.
Demasiadas personas piensan en encontrar un atajo, en conseguir una poción mágica que le convierta en un exitoso productor de ingresos en los próximos siete días. No pasa así, y apártese de cualquiera que se lo dice. Piense en 6 meses a un año, si usted esta empezando.
Los resultados se producen mediante el continuo estudio, pruebas y ensayos. Muchos principios que doy en mis cursos y libros hacen ganar tiempo y dinero a quienes lo aplican en su actividad diaria.
Los problemas. Desafíos a la creatividad. Los problemas están presentes en todos los ámbitos de la actividad humana y a menudo suelen ser especialmente pertinaces cuando nos hemos propuesto algo. Con los problemas solo hay una salida: solucionarlos cuando tienen solución o prescindir de ellos cuando no la tienen.
Encuentre su nicho. Muchos iniciados en los negocios en Internet extienden su oferta de productos a un grande y diversificado catálogo. Ellos piensan que si estrechan su mercado estarán estrechando también sus oportunidades de vender más. Los expertos han descubierto que usted puede conseguir más con menos. Esto quiere decir que especializando su negocio y estrechando su enfoque tanto como sea posible aumentará su probabilidad de ser más comercial.
La ola del futuro es la especialización. Su meta, entonces, es encontrar su nicho. Ese es el enfoque. Cuando el negocio genere bastante tesorería será el momento de la expansión, pero ojo, Expansión no significa extensión. Si usted extiende fuera de su área de especialización, hay riesgo de caída.■
Luis José Vinante es Director de www.iniciativasnet.com
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Pedro Rubio Dominguez
Consultor de Franquicias
Somos conscientes de las necesidades que motivan a cualquier emprendedor para poner en marcha su propio negocio de forma independiente o a traves del sistema de Franquicia, y no es menos cierto que al elegir este camino, a dicho emprendedor le asaltan una serie de dudas que muchas veces no alcanza a resolver.
Sabemos de antemano lo dificil que es elegir una linea de negocio que reuna, entre otras, una serie de condiciones indispensables: a) de facil acceso, b) no es necesario un gran desembolso economico, c) que alcance pronto los objetivos de rentabilidad, d) que sea original, d) que se identifique facilmente en el mercado, etc.
Si el emprendedor opta por un sistema de negocio basado en la Franquicia, debe identificar entre todas las Franquicias por las que muestra inicialmente interes, los principales elementos diferenciales y que el negocio por el cual se ha decantado, como deciamos antes, sea facilmente identificable en el mercado, y asegurarse que su inversion ha merecido la pena.
Las empresas de nuestro sector, antes de captar nuevos franquiciados deben realizar un seminario de motivacion empresarial dirigido especificamente a los emprendedores interesados en su franquicia para que, una vez conocidos los pormenores de la puesta en marcha de su nuevo negocio, determine libremente que la idea no le conviene, o por el contrario, despues de estudiar detenidamente la propuesta, decida que la idea si le conviene y que con todo entusiasmo se propone consolidarla, logicamente con el tutelaje del Franquiciador.
La inquietud que le asalta a todo emprendedor es si sus conocimientos o experiencia en gestion empresarial podra salvar los obstaculos que se le van a presentar en su nueva singladura como empresario. Este seminario debe entenderse tambien como un test-diagnostico que el futuro franquiciado hace de esta preparacion y lo que la empresa franquiciadora le aportara en materia de formacion.
Tambien responde, y esto es lo mas importante, a que el Franquiciado no puede desarrollar por si solo las tareas de puesta en marcha de su negocio, pero tambien "recela" de las propuestas que recibe, siempre basadas en grandes dosis de optimismo que pueden encerrar una maniobra de captacion oportunista por parte del Franquiciador.
Sobre la relacion preliminar entre Franquiciador-Franquiciado deberemos basar el contenido de dicho Seminario, evitando asi los multiples problemas que en la mayoria de las ocasiones impiden alcanzar objetivos de llegar a acuerdos entre ambas partes. Estos son, generalmente, extremadamente complejos y precisan la mejor dedicacion de los especialistas de la empresa, con el fin de no embarcar a muchos emprendedores, en aventuras poco recomendables.
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Pedro Rubio (MDI)
Resulta muy difícil para un empresario evaluar los distintos Centros donde pueden formarse sus directivos, ejecutivos y personal de apoyo, sin embargo, es una tarea necesaria y urgente.
En los últimos tiempos y debido a la recesión de los mercados interiores—sobre todo los inmobiliarios y financieros—ya no basta elegir a los Centros de Formación por su nombre sino por la calidad de su formación. Algunos Centros son tan elitistas que es muy difícil acceder a ellos, por los enormes costes de la enseñanza, no siempre justificada, en función de los resultados obtenidos.
La mayoría de los alumnos que acuden a nuestras aulas no son adolescentes zangolitinos, sino curtidos y experimentados hombres de empresa, que buscan formación sin ambages, útil y de aplicación inmediata. Pongamos por ejemplo la Formación Profesional, que ha impuesto su peso, sobre la Universitaria. Hoy tiene mejor salida laboral quien puede demostrar habilidades concretas, que quien solo aporta teorías filosóficas o estériles.
Los estudios sobre la gestión empresarial- Marketing, Producción, Administración, etc. las denominadas “Ciencias de los Negocios” han sido diseñadas y programadas por expertos consultores en cada una de las materias, teniendo en cuenta los enfoques y posibles salidas laborales, así como las dificultades encontradas por algunos colectivos para su incorporación al mundo del trabajo.
Para la preparación de estos hombres y mujeres de empresa se necesitan Centros de Enseñanza Inteligentes, es decir, organizaciones que sean capaces de responder con rapidez a los retos que nos plantee la situación económica en cada momento, y diseñen unas materias formativas eficaces y de aplicación útil. La finalidad de la inteligencia compartida es conseguir que un grupo de personas no extraordinarias consiga resultados extraordinarios.
Hasta ahora la formación o educación se ha basado en una pedagogía individual, que es, no cabe duda muy necesaria, porque hemos estimado que el sujeto es siempre una persona concreta, con sus peculiaridades o habilidades. Pero también- como ahora nos ocupa-- con sus temores y dificultades a la hora de enfrentarse a una formación especializada, que busca siempre resultados concretos.
Hemos entrado en la “sociedad del aprendizaje” en la cual vamos a estar continuamente poniéndonos al día, y los formadores debemos estar transfiriendo más calidad y efectividad al proceso, porque es la sociedad la que nos exige este nivel de formación.
Mi interés por los temas educativos mas eficaces me ha llevado a estudiar el mundo empresarial, que en estos momentos está muy sensibilizado por el aprendizaje. Cada día se habla mas de “empresas inteligentes” “de gestión del conocimiento” “Coaching” es decir, son los eslogan del momento.
La inteligencia de un grupo, de un centro de formación, de una organización empresarial, es algo más que la suma de la inteligencia de sus miembros. La inteligencia de una persona no es la facultad de resolver ecuaciones o problemas semejantes, sino la facultad de dirigir su conducta para salir airoso en situaciones complejas, como en las que nos encontramos actualmente.
Somos concientes, pues, que la formación es el motor de la sociedad en general y la empresa en particular, y que la mejora de la calidad es una apuesta permanente. Un desafío sobre el que deberemos reflexionar, y cuya evidencia siempre la hemos planteado desde l986, en la que llevamos de labor informativa y formativa.■
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Pedro Rubio(MDI) |
Durante más de 20 años he venido observando como realizan sus acciones publicitarias la mayoría de las agencias inmobiliarias. Con el paso del tiempo empezaron a utilizar el termino "Marketing" para definir las acciones publicitarias de compra-venta, traspasos, alquileres, etc. Todo entraba en el mismo cajón de sastre, sin tener en cuenta un matiz importante: publicidad y marketing no son la misma cosa. |
Antes de explicar la diferencia y por qué es tan importante entender esta dicotomía, quisiera aprovechar para decir que en 1986 trabajábamos mi amigo Luis Vinante y yo en una gran oficina de la Gran Vía de Madrid, con mas de 50 agentes, el como experto en comunicación y yo como responsable del área comercial. |
Cada mes, editábamos una revista llamada MADRID CENTRO DE NEGOCIO con una tirada de 10.000 ejemplares con la posibilidad de incluir en los anuncios fotos a color, planos, detalles específicos, de los productos inmobiliarios que nos confiaban nuestros clientes para su venta. También incluíamos—entre otras- secciones con artículos dirigidos o encaminados a la formación y reciclaje de los equipos comerciales. |
Nuestro secreto – entonces-- estaba en que no formábamos parte en el negocio inmobiliario como una empresa más, sino que a través de nuestras acciones habíamos entrado de lleno en el “Marketing” del negocio inmobiliario. Y pronto nos dimos cuenta que aquello funcionaba empezando a tener éxitos en las ventas. |
LA DIFERENCIA ENTRE MARKETING Y PUBLICIDAD |
Marketing son acciones “programadas y consistentes” dirigidas a un mercado objetivo para convertir los potenciales clientes, en clientes reales y efectivos. Son acciones mensurables y específicamente dirigidas a un "mercado" de posibles consumidores que deseen comprar o utilizar nuestros productos y/o servicios. De esta forma podremos comercializar sin temor a equivocarnos porque podremos determinar a priori el coste por el acercamiento a nuestro mercado objetivo y el resultado por cliente captado. De esta forma se justifican las acciones de marketing. |
Desde los albores del "Real Estate Business", muy pocos agentes han entendido y aplicado estos conceptos de forma proporcional en la "comercialización" de sus negocios. Pero todos sabemos lo limitado de las mentes de estos agentes. Piensan que la publicidad es el único medio para la comercialización inmobiliaria. Posiblemente obtendrán un cliente o dos poniendo anuncios. Piensan que es así como debe funcionar el negocio inmobiliario, pero lo hacen de forma muy limitada. |
Lo que no están viendo es el panorama (mercado), y no tienen sistemas de comercialización adecuados. No existe un plan. Es sólo poner un anuncio y esperar y esperar y cuando se recibe una llamada, filtrarla y proponer una cita. No es un sistema o un plan. No es mensurable. No se aprovecha el valioso tiempo que dedicamos a la venta. |
Piense en la última vez que puso un anuncio. ¿Cuántas llamadas recibió? (no adivine o estime - sea honesto) ¿No tiene ni idea? Si es así forma usted parte del 95% de los agentes están haciendo la misma cosa. El otro 5% entiende la situación y dispone de un plan de marketing y probablemente sepan lo que realmente ocurre en su mercado local. Y esta es la explicación por que hemos perdido tanto nuestra posición competitiva, sobre todo en estos momentos de crisis. |
En los últimos años la productividad y la competitividad se han perdido en proporción directa con el aumento desenfrenado y descontrolado del aspecto del negocio inmobiliario que se ha extendido durante la última década, prevaleciendo el negocio sobre el producto. Pero esto es otra historia. |
Luis Vinante se encuentra actualmente en Argentina, dirigiendo con maestría su empresa dedicada a la publicación de textos que permiten a los profesionales del mundo de la venta, encontrar el mejor modo de comercializar sus productos y/o servicios a través de INTERNET. |
Disponer de una adecuada "fuerza de Venta" es clave en cualquier negocio. Y aunque es cierto que en el arte de vender hay personas mejor dotadas que otras, existen técnicas que garantizan más y mejores ventas. |
Los lectores puede obtener mayor informacion a traves de www.iniciativasnet.com artculo visto en : www.realtynews.es |
escrito por Pablo Rodríguez |
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El colesterol, definido a menudo como enfermedad silenciosa, puede llevar a la arteriosclerosis. Podemos pasar de no tener ningún síntoma a tener un grave problema cardiovascular, y casi no sabremos ni cómo ha sido. En el mundo empresarial, sucede esto mismo muy a menudo, y hoy en día es especialmente perceptible debido a la crisis. Una empresa puede funcionar correctamente durante largos períodos, y no tener aparentemente problemas, y de repente, parece que todo se ha torcido, y se produce un infarto empresarial. El gurú Gary Hamel lo relata de esta manera: “En la mayoría de las organizaciones, el cambio viene en dos sabores: trivial ó traumático. Revisando la historia de las organizaciones descubrirá largos períodos de jugueteos incrementales interrumpidos por momentos ocasionales de cambio frenético, impulsados por la crisis. La dinámica no es diferente de la arteriosclerosis: después de años de relativa inactividad, la acumulación lenta de la placa arterial de repente se pone de manifiesto por el equivalente de un infarto de miocardio en el negocio. La única opción en ese momento es un bypass cuádruple: recortar el equipo directivo y la plantilla, descargarse de los activos que no son parte del core business (o núcleo del negocio), revisar y ajustar el balance”. Muchos años de excesos en la economía han propiciado esta situación, que conlleva un endeudamiento muy elevado por parte de las empresas, poca productividad, inversiones de alto riesgo, escasa preocupación por los clientes, etcétera. Aquellos aspectos que antes parecían no tener importancia, que ni siquiera parecían relevantes o incluso se presumía de ellos (tengo un elevado endeudamiento, y gracias a ello estoy creciendo rápidamente; me sobran clientes a los que vender, no tengo por qué esforzarme…), hoy en día están ocasionando graves problemas a muchas compañías, provocando concursos de acreedores (infartos) o la desaparición (muerte) de las mismas. Para el colesterol existen diversos tratamientos farmacológicos y naturales, aunque el mejor remedio es la prevención, no caer en los excesos que lo favorecen, evitar el sedentarismo, realizar revisiones periódicas, etcétera. Y también es el mejor sistema para las empresas, actuar con prudencia, prevenir, promover la mejora continua, tratar adecuadamente a los stakeholders o grupos de interés (trabajadores, accionistas, clientes, proveedores…). De este modo, tendremos una empresa más sana, capaz de afrontar con fortaleza todo tipo de situaciones.■ |
Articulo visto en: www.realtynews.es
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Pedro Rubio Dominguez
IEGE-MADRID-ESPAÑA
El triunfo en la vida depende un 20% del talento y un 80% de las ganas que se pongan en lo que se hace. “Lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando”.
En la vida, todo depende de la percepción con la que se mire: por eso existe un vaso que está medio lleno y otro medio vacío. Y recurrimos al miedo como recurso que tenemos para avisar, prevenir y ayudar cuando la integridad humana se siente amenazada. “Si no tuviéramos miedo no seríamos valientes, sino insensatos”.
El peor monstruo para el personal del siglo XXI es no sentirse valorado, no ser reconocido, no ser aceptado, no ser querido. Decía el personaje de una novela que leí hace tiempo, “Sólo temo terminar mis días en esta dimensión sin haber contribuido en el bienestar de las personas como creo que debería haberlo hecho”.
Las investigaciones han constatado que un pensamiento positivo es capaz de fortalecer nuestro sistema inmunitario, mientras que uno negativo lo debilita, volviéndolo más vulnerable. A la vista de los emprendedores que he conocido me sigo sorprendiendo la cantidad de recursos y posibilidades que tiene el ser humano en su interior. “Una vez que la persona descubre que los tiene y los potencia puede crecer de una manera exponencial”.
La crisis, como detonante del ingenio y la agudeza mental
A continuación, permitidme que reproduzca unas frases de Albert Einstein muy apropiadas al momento actual:
"No pretendamos que las cosas cambien si seguimos haciendo lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar "superado". Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla".
Albert Einstein (1879 - 1955)
Cuando se considere al hombre como un fin en sí mismo y no como el medio para conseguir algo entonces la sociedad se habrá humanizado. “De la crisis surgirá algo verdaderamente nuevo”. En nuestras cabezas no hay respuesta que conteste al por qué la gente y las empresas no invierten nada de tiempo en comunicación porque creen que no merece la pena.
“¡Están tan equivocados! Es la mejor inversión que pueden hacer”. Los directivos, como el resto de los mortales, se sienten confundidos, solos, tristes, alegres, ilusionados, frustrados… “Las empresas no se molestan en conocer las ilusiones y los sueños de sus trabajadores”. El primer error es trabajar en grupo y no en equipo. Y eso que un líder no necesariamente tiene que ser un jefe.
Un líder es un individuo que forma adeptos con un comportamiento ético y crea un entorno donde el potencial único de una persona puede llegar a su plena satisfacción. Un líder es una persona que crea ilusión en cada uno de sus trabajadores para convencerlos de que pueden hacer algo mejor y hacerlos partícipes de ese proyecto común”.
Nos referimos a personas que han creado empresas donde todo el mundo tiene ilusión por pertenecer; una compañía que sirve a las personas y no se sirve de ellas.
El emprendedor en definitiva es un ser firme, humilde, tiene las ideas claras y una opinión formada, pero está abierto a escuchar otros puntos de vista.■
Articulo visto en: Boletin "La empresa al dia" editado por el Instituto Europeo de Gestion Empresarial. Madrid-España. iegegroup@mixmail.com
Por séptimo año consecutivo, Pricewaterhouse y Urban Land Institute han dado a conocer al sector las opiniones de los distintos agentes de la industria europea, fondos, consultores, brokers, financiadores e inmobiliarias, recogidas en el informe titulado Tendencias del Mercado Inmobiliario en Europa.
Tras presentar la sesión y darnos la bienvenida a los numerosos asistentes, Javier Lapastora responsable del inmobiliario en PriceWaterhouse ha presentado a los ponentes, cediendo la palabra a su colega Guillermo Masso, quien ha procedido a realizar un exhaustivo resumen del contenido del informe.
Masso empezó diciendo que la sensación que transmiten los profesionales entrevistados es que el sector inmobiliario ya ha tocado fondo porque los valores de los activos se han estabilizado, y que confían en que 2010 sea el año en el que comience la recuperación, dado que va a haber crédito para los inversores. No obstante señaló que existe un optimismo prudente, consecuencia de que la recuperación no va a ser en forma de V, sino más larga, y los temores se centran en lo que ocurrirá cuando los gobiernos retiren los estímulos fiscales, ahora en vigor, así como en la tendencia que sigan los tipos de interés. A los encuestados les preocupa la situación económica y la financiera, es decir impera la macroeconomía. Hasta ahora no se han realizado un número relevante de ventas forzosas, mientras que han sido abundantes las refinanciaciones, por lo que las expectativas de los fondos oportunistas buscando precios de derribo se han relajado.
LOS FLUJOS DE CAPITALES INMOBILIARIOS
Hay abundante dinero buscando refugio, se trata de dinero que huye del riesgo y se conforma con rentabilidades más bajas en aquellos activos cuyo valor sólo pueden subir o mantenerse. Mientras que la deuda sigue racionada y a un coste mayor, el capital vuelve a escena. No obstante, los proveedores de capital tienen posiciones distintas. Así los fondos de capital variable, algunos de los cuales hubieron de cerrar la ventanilla de liquidez hace dos años, están ahora con las arcas llenas y buscan activos de bajo riesgo con rentabilidades moderadas y serán los que tengan acceso a los mejores activos.
En cuanto a los inversores institucionales, fondos de pensiones y compañías de seguros, han recogido también mucho capital que invertirán en activos de calidad, pero todavía están a la espera.
Las inmobiliarias cotizadas con ventajas fiscales, los conocidos como Reit’s, han sabido aguantar lo peor de la crisis a base de ventas, refinanciaciones y recapitalizaciones, siendo apetecidos por su transparencia, liquidez y buen gobierno. Sin embargo, los fondos no cotizados que son más opacos tienen ante sí un año muy difícil, estando algunos en mala situación y sólo resistirán los más grandes y los pequeños que están especializados.
Mientras que los fondos soberanos están saliendo del inmobiliario para invertir en otros sectores o en sus propios países. Otros proveedores de capital serán los clubs deals y los sindicatos de inversores que se están formando. La deuda vuelve al negocio, pero de manera racionada. En realidad busca lo mismo que el inversor y había huido porque es difícil ponerle valor a los activos. Ahora será difícil financiarse con un Loan to Value superior al 60 por ciento.
EL RANKING DE LAS CIUDADES
En las circunstancias actuales cobra una importancia todavía mayor la calidad del inquilino, incluso más que la ciudad donde se ubica el activo. No obstante, se ha elaborado un ranking de ciudades según las apetencias de los inversores. Las ciudades alemanas, Munich, Frankfurt y Hamburgo, junto con Londres y París ocupan las primeras posiciones, relegando a Barcelona y Madrid, junto con Dublín y Moscú a los últimos lugares.
Tal clasificación ha premiado a aquellas ciudades que tienen mejores economías y mercados de oficinas de mayor tamaño. No obstante preocupa el parón de la economía alemana. En París además de su importante tamaño existe una mayor diversificación en los negocios que acoge la ciudad, mientras que Londres es muy dependiente del sector financiero. Madrid desciende muchos puestos debido al mal comportamiento del empleo y del consumo, no obstante hay inversores que esperan entrar en un corto plazo de tiempo.
LAS PREFERENCIAS
A lo largo del informe se observa que el sector no es la clave sino la macroeconomía, y que las preferencias de los inversores se dirigen hacia los mercados grandes y líquidos. En cuanto los sectores los más apetecidos son las oficinas y los locales comerciales prime, así como los edificios residenciales para alquilar, perdiendo atractivo el industrial, logístico, hoteles y ocio. Otros nichos como residencias geriátricas se piensa que tendrán futuro, pero que no es el momento.
Los encuestados se preguntan sobre si las administraciones públicas optarán por vender los edificios públicos para hacer más llevaderos los déficits fiscales que soportan. En caso afirmativo si se quedan como inquilinos serán unos activos muy apetecidos por los inversores dado que pueden considerarse activos sin riesgo.
Primará la seguridad en la inversión, por lo que un gran volumen de capital va a incidir sobre los mismos activos, pero la necesidad de vender estos activos puede tener sus límites, porque en definitiva se trata de renunciar a la rentas a cambio de pagar la deuda.
Hay también inversores que van a tratar de hacer negocio con la deuda, se trata de fondos cuyo objetivo es financiar u otros que tratan de compara la deuda que tienen los bancos en sus libros a bajo precio.
LA APUESTA VERDE
Por primera vez desde que se realiza el informe, aparece de manera destacada en la agenda de los entrevistados la sostenibilidad, porque se ha convertido en una realidad imparable, bajo el punto de vista del factor consumo y como atracción de los mejores clientes, además del impacto en la valoración de los activos y de que hoy la insostenibilidad es una forma de obsolescencia.
IGNACIO BAYÓN: “O HACES REBAJAS DEL 25 POR CIENTO O TE COMES EL STOCK CON PATATAS”
A continuación tomó la palabra Ignacio Bayón, presidente de Realia, quien hizo hincapié en la importancia de la macroeconomía, señalando una diferenciación entre la española y la de otros países europeos, referida a que la relación de parados con respecto a la población activa, es el doble en España y a la caída del consumo. La situación española se ve suavizada según el presidente de Realia por los bajos tipos de interés y por la economía sumergida que hace de colchón.
Mientras que considera que se ve acrecentada por la restricción del crédito y por la pasividad en acometer reformas estructurales. Según su punto de vista las empresas tienen que actuar, porque no saldremos de la situación aunque mejore nuestro entorno económico y un cambio de modelo económico supone un periodo de tiempo que es la vida de una generación.
Entiende que en el negocio residencial hay que vender aunque sea perdiendo dinero."Hemos reducido los precios de las viviendas en más de un 20 por ciento.
"O haces rebajas de estas dimensiones o te comes el stock con patatas", añadiendo que no entiende de donde salen los precios que publican los organismos oficiales.
En su intervención, Bayón también ha destacado la entrada en escena del sector financiero español como el jugador inmobiliario más importante, en estos momentos, y cuya actividad se está viendo marcada por un ritmo muy distinto al de las inmobiliarias, debido a la disciplina que les impone el Banco de España. Por último, ha anunciado una nueva etapa en cuanto remonte la situación del mercado inmobiliario hacia un nuevo proceso de operaciones corporativas que permita que vuelva al sector el negocio inmobiliario, ahora en manos de los bancos.
A preguntas de los asistentes respondió que Realia está a punto de emprender dos nuevas promociones de residencial y que por ahora no tiene previsto la transformación de Realia en Socimi.
ISMAEL CLEMENTE, LA VOZ DE LA INVERSIÓN INTERNACIONAL EN ESPAÑA
Finalmente intervino Ismael Clemente, Manging Director de RREEF Deutsche Bank, que ha alcanzado gran protagonismo en el mercado desde que consiguiera cerrar la compra de los inmuebles del BBVA en unos momentos muy difíciles para obtener financiación.
Clemente recordó que en la presentación del informe del año pasado se dijo que las inmobiliarias que no estuvieran bien capitalizadas no aguantarían la situación. Así unas se han entrado en concurso de acreedores y las que no se han convertido en vehículos de recuperación, pero ni unas ni otras serán competencia a la hora de comprar un activo.
“Nos encontramos en la mitad del ciclo y hasta ahora las medidas exógenas que se han adoptado van en el camino correcto, pero no se han adoptado las endógenas” La pérdida de peso de España se debe a que otros países han ajustado antes rentas, precios y rentabilidades, aunque España sigue siendo un mercado maduro.
No espera nada especial para 2010, dado que según él no se verá la luz hasta 2012 o 2015. La liquidez en los mercados de deuda está bastante mal y el cierre paulatino de la ventanilla de liquidez que abrió el Banco Central Europeo no es una buena noticia para las entidades financieras españolas que ahora han desatado la guerra del pasivo para aumentar la parte derecha de sus balances.
El hecho de que el CDS español esté por las nubes, no favorece nada la inversión de aquellos que vayan a invertir en nuestro país y se financien en el extranjero, dado que a la percepción del riesgo del activo hay que añadirle el riesgo país.
Respecto a las socimis, Clemente se mostró partidario de ellas al considerar que las críticas que reciben por su fiscalidad parecen no tener en cuenta que se libera al accionista de la carga fiscal, si es persona física, además de que se aplican los criterios de doble imposición cuando es una sociedad extrajera.■
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Pedro Rubio-Grupo MCN
En el sector inmobiliario, una de las áreas menos desarrolladas, son las referidas a la gestión de los recursos humanos, por creer que cualquier persona puede tener cabida en una organización comercial, por el simple hecho de tener una buena presencia y trato agradable.
Independientemente de estas características físicas y personales, es muy importante que estos vendedores se responsabilicen en las distintas áreas funcionales de la gestión comercial, se involucren y obtengan los objetivos que se ha marcado la organización.
El papel del vendedor es fundamental en el éxito de la gestión inmobiliaria, aunque muchas veces su trabajo se vea perturbado por la mala fe de algunos propietarios de viviendas, sobre todo de segunda mano, que han tratado de prescindir de él, puenteando la presencia física y profesional de nuestro vendedor, tratando directamente con los potenciales clientes presentados por éste.
También ocurre, y esto es lamentable, la presencia de un seudo profesional que, con el fin de conseguir una exclusiva de venta, ofrece al cliente todo tipo de promesas, como vender su vivienda en unos precios que el mercado no puede soportar, lo que lleva consigo dilatar en exceso los plazos normales de venta, y al final es el cliente, el que se encarga personalmente de la gestión de venta, por la inmovilidad operativa y efectiva del “vendedor”.
En las empresas inmobiliarias bien organizadas esto no ocurre, y el trabajo realizado por sus vendedores apenas tienen incidencias, pues estas empresas realizan un efectivo diseño comercial para comercializar los productos y/o servicios inmobiliarios, contemplando la formación integral de sus hombres y mujeres de venta.
En el mercado inmobiliario actual, cuyos signos de recesión son bastantes evidentes, muchas empresas apuestan por nuevas formulas o estrategias comerciales para poder paliar esta situación, que esperemos no sea por mucho tiempo.
La “preparación y experiencia” de los comerciales, son los perfiles mas demandados las empresas del sector inmobiliario. Las empresas solicitan vendedores con una gran capacidad de análisis y de gestión de los negocios. No sólo deben ser capaces de persuadir y motivar al comprador, sino que han de ser capaces también de aportar ideas creativas y hacer que las cosas ocurran verdaderamente.
Descubrir las verdaderas necesidades de los clientes compradores y poder satisfacerlas en tiempo record, son factores imprescindibles y determinantes para competir en un mercado que ya no crece en función de la oferta, sino de la demanda.
Hay que contrarrestar las objeciones del cliente con argumentos convincentes, descubrir que el cliente no es un enemigo sino un aliado, conocer sus verdaderas motivaciones de compra y hacerlas coincidir con nuestras propuestas.
En los cursos de formación y reciclaje que Grupo MCN imparte a los equipos comerciales de sus oficinas inmobiliarias asociadas, se hace hincapié en que hay que tener presente que: “siempre se consigue más dirigiéndonos al bolsillo de los hombres, donde hay algo que les pertenece, que dirigiéndonos a su cabeza o su mente, donde no suele haber más que ideas prestada o robadas” esto ya lo decía Samuel Butler en el siglo XIX.■
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Silvia Chirinos- Venezuela |
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En un discurso a los graduados en una Universidad, hace varios años, el ex-presidente de Coca Cola, Bryan Dyson, hablo sobre la relación entre el trabajo y otros compromisos.
Decía: "Imaginen la vida como un juego en el que ustedes hacen malabarismos con cinco bolas que arrojan al aire: El trabajo, la familia, la salud, los amigos y el espíritu. Pronto se darán cuenta de que el trabajo es una bola de goma. Si se cae, rebota. Pero las otras cuatro bolas: Familia, salud, amigos y espíritu, son de vidrio. Si se deja caer una de esas, va a quedar irrevocablemente dañada, rayada, rajada o rota. Nunca volverán a ser las mismas.
Compréndanlo y busquen el equilibrio en la vida. ¿Cómo? No disminuyan su propio valor comparándose con otros. Es porque somos todos diferentes que cada uno de nosotros es especial. No fijen sus objetivos en razón de lo que otros consideran importante. Sólo ustedes están en condiciones de elegir lo que es mejor para ustedes. No den por supuestas las cosas más queridas por su corazón. Apéguense a ellas como a la vida misma, porque sin ellas la vida carece de sentido.
No dejen que la vida se les escurra entre los dedos por vivir en el pasado o para el futuro. Si viven un día a la vez, vivirán TODOS los días de su vida. No abandonen cuando todavía son capaces de un esfuerzo más. Nada termina hasta el momento en que uno deja de intentar. No teman admitir que no son perfectos. Ese es el frágil hilo que nos mantiene unidos.
No teman enfrentar riesgos. Es corriendo riesgos que aprendemos a ser valientes.
No excluyan de sus vidas al amor diciendo que no se lo puede encontrar. La mejor forma de recibir amor es darlo; la forma más rápida de quedarse sin amor es aferrarlo demasiado; y la mejor forma de mantener el amor el darle alas.
No corran tanto por la vida que lleguen a olvidar no sólo donde han estado sino también a dónde van. No olviden que la mayor necesidad emocional de una persona es la de sentirse apreciado.
No teman aprender. El conocimiento es liviano, es un tesoro que se lleva fácilmente. No usen imprudentemente el tiempo o las palabras. No se pueden recuperar. La vida no es una carrera, sino un viaje que debe ser disfrutado a cada paso.
El Ayer es historia, el Mañana es Misterio y el Hoy es un regalo: por esa razón se le llama "Presente".
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José García Agüero
La falta de trabajo en equipo y de una comunicación fluida entre hermanos son los dos factores que influyen de manera más negativa en el funcionamiento de la empresa familiar, según se desprende del libro “Empresas familiares de hermanos: claves de éxito para el trabajo en equipo”, llevado a cabo por la firma Garrigues. Se trata de la primera investigación de estas características que se realiza en España, elaborada a partir de las encuestas contestadas por más de 200 hermanos y hermanas de empresas familiares de todo el país.
Las empresas familiares constituyen el núcleo del tejido empresarial español y, en consecuencia, de la riqueza y el empleo que genera la iniciativa privada en este país. Buena parte de ellas se encuentra actualmente en manos de la segunda generación, lo que se conoce como “sociedad de hermanos”. La gestión de las relaciones entre sus miembros es, de hecho, el mayor desafío a la hora de garantizar la supervivencia de la compañía. De ahí que Manuel Pavón, socio de Garrigues, haya querido analizar la cuestión a través de una investigación que pretende establecer las claves del éxito de este tipo de compañías y los factores que pueden llevar al fracaso.
Según se desprende del libro, creer en unos valores comunes y mantener la unión ante los problemas es esencial a la hora de construir un equipo cohesionado que lleve a la compañía por el buen camino. La investigación determina que los hermanos de 21 a 30 años son los que más convencidos están de la interferencia de sus relaciones familiares en el funcionamiento de la compañía. Los encuestados señalan que los aspectos que dificultan en mayor medida ese buen funcionamiento son la ausencia de valores comunes, las relaciones conflictivas con familiares políticos y la mayor dependencia de los padres a la hora de resolver problemas.
Sin embargo, Manuel Pavón, que lleva muchos años abordando la problemática de la empresa familiar al frente de un equipo integrado por abogados, psicólogos y terapeutas familiares, cree que la influencia del familiar político no es determinante si la relación entre hermanos es buena. “El papel del familiar político adquiere importancia cuando intenta mediar para resolver un problema entre hermanos o cuando se convierte en guardián de la estabilidad de su propia familia”. Por eso recomienda evitar en la medida de lo posible el conflicto, “ya que es un terreno abonado para la interferencia del familiar político” y tomar una serie de medidas. Entre ellas, establecer un código de conducta en el que se defina el papel del familiar político en la empresa, organizar una reunión anual en la que participen los cónyuges para que éstos puedan sentirse implicados y no llevar los problemas a casa. “En realidad, los hermanos y nadie más son los responsables de la información que transmiten a sus cónyuges”, señala.
<> ENTRE 21 Y 30 AÑOS, MENOS UNIÓN ENTRE HERMANOS
Factores como la edad, el orden de nacimiento, el género, el número de hermanos en la familia, la relación con los cuñados o el trabajar o no en la empresa, tienen diferentes grados de influencia sobre aspectos tan importantes como la armonía familiar, la toma de decisiones, la dependencia respecto de los padres, el nivel de comunicación, la efectividad del equipo o la percepción que se tiene de las potencialidades de la empresa.
El estudio refleja que los hermanos que trabajan en la empresa muestran un grado de interferencia menor en el funcionamiento del negocio que los que no trabajan en ella, para quienes es más difícil hacer equipo con sus hermanos. Según Manuel Pavón, “el contacto regular que se mantiene en la empresa, la unión ante los problemas que se van presentando y la comunicación frecuente, facilitan el trabajo en equipo”.
<> LAS CLAVES DEL ÉXITO
El trabajo desarrollado por el equipo de Garrigues contiene también consejos para los padres, que según Manuel Pavón “pueden ser claves para el éxito si son capaces de facilitar la gestión del conflicto por parte de los hijos de una manera más autónoma, si son respetuosos con las diferencias entre los hijos y si son capaces de reconocer los esfuerzos que cada hijo puede aportar a la continuidad”.
El estudio de Garrigues deja claro que la primera clave del éxito para que los hermanos tengan una buena relación en la empresa familiar radica en que sean capaces de trabajar en equipo y aquí los padres desempeñan un papel muy importante. En ese sentido, es importante fomentar que los hermanos compartan un código de valores y creencias, disfruten del tiempo que pasan juntos, tengan espacios de encuentro frecuentes que les permitan fortalecer sus vínculos y funcionen como un equipo cohesionado, en el que se tomen las decisiones de forma participativa.■
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Pedro Rubio Domínguez- Director del IEGE
PRELIMINARES
La definición mas simple para explicar lo que es un estudio de mercado, la podríamos resumir que se trata de: recopilar, elaborar y analizar la información obtenida de forma sistemática de nuestro mercado objetivo, para posteriormente estar en disposición de tomar decisiones dentro de las acciones de Marketing.
Con esta información, debidamente contrastada, nos permitirá determinar los parámetros necesarios para establecer las distintas políticas, planes, objetivos de venta etc., mas ajustados a nuestras políticas de inversiones y ganancias como empresa promotora. Es evidente que cada empresa deberá determinar al nivel de servicio que quiere ofrecer, en nuestro caso el número de unidades inmobiliarias a vender, que configurarán la base de nuestra promoción.
En todos los casos, deberemos realizar primeramente una investigación de carácter exploratorio para determinar cual es realmente nuestro público objetivo (motivaciones, actitudes, gustos, preferencias, etc.), si bien esta investigación cualitativa viene enmarcada por la localización del solar y su ubicación geográfica. Los compradores urbanos, pueden de alguna manera representar a las clases de una determinada colectividad—nivel social alto, medio o bajo--, pero los resultados obtenidos dificilmente podrán extrapolarse a las motivaciones de un comprador de costa o de sierra, el nivel de oferta.
Por ello deberemos complementar estas informaciones preliminares con el análisis de otros aspectos de la investigación que puedan ser cuantificados y medidos, como: la demanda de viviendas en el segmento de mercado estudiado, y otros parámetros, por ejemplo: la actividad edificatoria en la zona objeto de nuestra investigación, tipos de viviendas que se construyen, los precios de venta de estas unidades inmobiliarias, como evolucionan las ventas en la distintas promociones en marcha, calidad de la recepción e información a los compradores, etc.
OBJETO Y METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
Objeto
Una vez localizada la zona o el solar donde se ubicara nuestro proyecto inmobiliario, deberemos efectuar un análisis sobre la situación de la misma y conocer el número de viviendas plurifamiliares y unifamiliares de nueva construcción en el municipio, barrio o zona donde pretendemos promover, construir y vender. Como decíamos anteriormente debe incluir una parte del análisis referida a la actividad edificatoria de otras empresas promotoras, viviendas tipo, estructura de los precios, dinámica de ventas, apoyos crediticios, etc.
Metodología
Consistirá en investigar las promociones con signos exteriores de venta, mediante la simulación de compra, para determinar la diferencia entre las promociones existentes, ya que cada una de ellas posiblemente tenga diferentes dinámicas, como fecha de inicio de ventas y entrega de llaves—e incluso—diferencias en productos y precios.
Los datos a recabar y que posteriormente formaran parte de la conclusiones por escrito de nuestro análisis, se determinaran en el siguiente orden:
A) Tipologia plurifamiliar ( pisos en altura y adosados- pareados)
- Expresas la superficie en metros cuadrados.
- A las promociones que incluyen plaza de garaje y/o trastero, hay que descontar una cantidad en m2., por dichos conceptos.
- En cada promoción se tomara como máximo una plaza de garaje por vivienda.
B) Tipologia unifamiliar (Chalets, bungalow)
- Expresar la superficie en metros cuadrados.
- En el cómputo general no se tendrá en cuenta los porches y terrazas.
- Pero si se tendrán en cuenta la plata baja cubierta conectada por escalera con la planta inferior, independientemente de su terminación y desde 1,50 metros de altura, así como la planta semisótano o sótano.
- En el computo de dormitorios, además se consideraran como tal, la planta bajo cubierta o si vistiera un despacho o similar en planta baja.
- Baños. Con bañera, yacusi o plato de ducha.
- La existencia de bodega o sala de juegos en planta semisótano o sótano se computara como una dotación de la vivienda.
Característica del área objeto de estudio
En esta etapa de nuestro análisis debemos obtener datos estadísticos referidos a la población de derecho del municipio o zona objeto de nuestro estudio, que podremos recabar en los propios ayuntamientos, INE o publicaciones tan prestigiosas como el Anuario Estadístico de La Caixa.
En esta fuentes encontraremos datos sobre la evolución experimentada en la zona estudiada durante los últimos 10 años y el crecimiento anualizado medio( nº de habitantes/año y otras coordenadas de interés)
Actividad edificatoria general
Localizaremos las promociones que actualmente existen en la zona y determinaremos el tipo de edificación (pisos o chalets), el tipo (libre o VPO), el sistema de venta (venta directa o externalizada) y los sistemas de financiación.
ESTUDIO DE LAS VIVIENDAS PLURIFAMILIARES
Dentro del área de nuestro estudio cuantificaremos las distintas promociones con indicador externo de venta y donde se concentre principalmente la actividad edificatoria y el número de viviendas en venta.
Estudiaremos el programa de tipos de viviendas ofertadas: numero de viviendas, numero de dormitorios (1-2-3-4 o mas) y el porcentaje que representa en cada una de las promociones estudiadas, definiendo la tipología dominante (por ejemplo: vivienda de tres dormitorios).
También es interesante conocer el número de viviendas medio por promoción, con lo cual podremos identificar el tamaño máximo y mínimo observada en la zona.
Después de estos datos iniciales, analizaremos en profundidad:
- Las distintas promociones que ofrecen viviendas de 1-2-3 y 4 dormitorios o incluso más.
- Superficie media total, máxima y mínima, en metros cuadrados.
- Superficies medias por zonas, en m2.
- Superficie por número de dormitorios, en m2.
- Superficies medias por zonas y nº de dormitorios, en m2.
- Dotación de baños predominantes por zonas (1 baño, 2 baños, 1 baño + aseo o 2 baños + aseo, etc.).
Debemos analizar otras dotaciones exteriores y su frecuencia según el numero de promociones en la zona, como: jardines, piscina, zonas deportivas, parque infantil, seguridad física, video-portero, antena parabólica, etc. y entre las interiores: equitación de cocina, preinstalación de aire acondicionado o instalación de AA, etc.
Se tendrán en cuenta para este análisis que cuando hablemos de los términos como:
a) “cocina amueblada”, se refieran a aquellas promociones que cuenten como mínimo con muebles altos y bajos.
b) “seguridad”, aquellas promociones que cuenten con medios de seguridad activa o pasiva a nivel comunitario ( exceptuando las inhalaciones individuales)
c) “zona deportiva”, aquellas promociones que cuenten con instalaciones exteriores (tenis, padel, etc.) o interiores (sauna, gimnasio, etc.)
ANALISIS DE LOS PRECIOS
En cada promoción estudiada se detectara:
- Los precios máximos y mínimos y la repercusión €/m2.
- Precios medios por zonas (€/m2), así como su evolución durante los tres últimos años.Precio medio por tipología de dormitorios, determinando precios absolutos (€ total) y precios relativos (€/m2).
- Estos ultimos datos, pero referidos a los precios medios por zona(€ totales)
- Precio de las plazas de garaje por zona, y luego por promoción y la variación en más o menos, respecto de unas a otras.
- Si el sistema de oferta incluye simultáneamente garaje + trastero, analizar como se produce en cada promoción(plaza de garaje y trastero incluido, plaza de garaje incluido, trastero incluido o nada incluido)
- Porcentaje de promociones por zona que ofertan la plaza de garaje y/o trastero incluidos en el precio total de la vivienda.
ANALISIS DE LA COMERCIALIZACION
Sabiendo de antemano las viviendas en venta inicialmente detectadas, el numero de viviendas vendidas y el numero de viviendas pendientes de vender o que están iniciadas recientemente su venta, estaremos en disposición de conocer por zonas y promociones los siguientes datos:
a) El porcentaje de escasez de oferta y/o buena comercialización.
b) Si el mercado esta equilibrado (%)
c) El exceso de oferta y/o regular comercialización (%)
d) Donde se sitúa la oferta mas reciente y la mas antigua de la zona.
Con este análisis podremos identificar las topologías de viviendas (1d-2d-3d-y4d) aun por vender, y comparando las viviendas iniciales con el stock actual, nos indicara la tendencia mayor de compra y reoferta por número de dormitorios (por ejemplo 3d), la oferta más reciente (por ejemplo 4d), y la oferta más antigua (1d), quizás por tener menos aceptación.
EVOLUCION DE LAS VENTAS
Dicha evolución podremos expresarla de las siguientes maneras:
- Ventas/mes zona, en %.
- Ventas/mes promoción, en %.
- Ventas/mes/promoción: nos indicara el porcentaje del ritmo de ventas mensuales, es decir, las viviendas vendidas con respecto al total de la promoción. Aquí hay que tener en cuenta el tamaño de la promoción. En los anteriores puntos no se tendrá en cuenta dicho tamaño.
- Duración de las ventas en meses: a un ritmo de ventas mes uniforme la promoción competa tardara en venderse determinados meses. Esta cifra extrapolada al dato actual nos diría razonadamente cuanto tiempo (en meses) durara la comercialización.
PROTAGONISTAS DE LA COMERCIALIZACION
En este apartado del estudio detectaremos los recursos comerciales con que cuentan las Promotoras que actúan en nuestra futura zona de acción y su índice de colaboración o participación en cada promoción.
- Contratación de los servicios comerciales de una Agencia Inmobiliaria.
- Información en obra( piso piloto)
- Vallas exteriores o indicativos direccionales.
- Documentación comercial (cuaderno de venta, folletos etc.)
- Maqueta/video/CD/Tridimensional/Internet.
Todo ello también referido a zonas de venta, para disponer de una información global y finalista.
FINANCIACION DE LA COMPRA
Con la vista a las distintas promociones, susceptibles de ser estudiadas, podremos conocer finalmente las empresas que facilitan financiación a sus clientes, así como los desembolsos iniciales que son necesarios y los apoyos hipotecarios de las distintas entidades de financiación que operan en la zona y el coste de los mismos, plazo de amortización etc.
Este estudio de mercado puede ser extensible a otro tipo de unidades inmobiliarias, como viviendas unifamiliares, adosadas, pareadas, etc.■
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Boletin: RIC-REALTYNEWS!
Pedro Rubio Domínguez (MDI)
Las nuevas aplicaciones tecnológicas pueden aportar transparencia a la gestión funcional y económica de las Cooperativas
Desde siempre, se ha venido comentado que las inversiones que realizan las familias españolas en su vivienda es quizás, lo mas importante de sus vidas.
El régimen cooperativista ha demostrado ser un sistema eficaz—salvo raras y dolorosas excepciones—para facilitar el acceso a una vivienda a aquellas personas que la necesitan. Un importante porcentaje de las viviendas que se construyen en España se ha realizado a través de este sistema de promoción inmobiliaria.
Para el adquirente de una vivienda en régimen cooperativo lo mas importante es que la elección de la Cooperativa a la cual desea adherirse sea la mas adecuada, para no verse abocado a la perdida de su dinero debido a la nefasta gestión de sus gestores, que como hemos venido asistiendo en los últimos tiempos alcanza-- en la mayoría de los casos --el grado de estafa inmobiliaria.
Algunos casos recientes han hecho meditar a muchas familias sobre la conveniencia o no de comprar su vivienda a través de un Cooperativa, porque a la persona que compra un piso en régimen cooperativo le asaltan las dudas ya desde que concibe la idea de pertenecer a ella. Luego de mucho consultar con familiares, amigos, etc. y asesorarse sobre la fiabilidad del equipo gestor, decide hacer la inversión, y no cabe duda que el proceso o calvario que sufre hasta recibir la llave de su piso, le ha resultado interminable –hasta 10 años o mas—porque, o bien la compra del solar se retrasa, el inicio de las obras se demoran por motivos o imperativos que se le escapan a su entendimiento, etc. el caso es que la angustia e incertidumbre de la persona, se acaba felizmente cuando los objetivos de la Cooperativa se han cumplido.
Muchas veces, la falta de transparencia o información actualizada sobre la marcha de las gestiones provocan estas tensiones y pérdida de confianza, como son: el avance de las obras, los trámites que se están siguiendo ante los organismos competentes, los estudios previos de factibilidad y de viabilidad, etc. Estos son, generalmente, los motivos por lo que se levantan las sospechas de que “algo no funciona”.
Según la legislación vigente, una cooperativa de viviendas es una entidad que asocia normalmente a personas físicas que comparten básicamente la necesidad de una vivienda y se unen para acceder a ella mediante la autopromoción en las mejores condiciones de calidad y precio.
La nota característica de una cooperativa es la ausencia de ánimo de lucro mercantil, precepto que muchos gestores han ignorado olímpicamente si nos remitimos a los casos presuntamente fraudulentos conocidos recientemente.
Un sistema de información eficaz que elimine o disipe cualquier duda sobre la excelencia del servicio que ofrecen las Cooperativas a sus socios, seria el método idóneo para borrar de la mente de los cooperativistas mas desconfiados cualquier sospecha y demostrarles permanentemente que la gestión es transparente y honrada.
Creemos que un sistema de información permanente a los cooperativistas aportaría enormes ventajas al sistema, entre las que destacamos:
- El equipo gestor puede mejorar su imagen o dar más confianza a los cooperativistas por comunicar y ofrecer información de forma transparente y rápida.
- Pueden evitarse muchas llamadas telefónicas o visitas a las oficinas de la Cooperativa, de cooperativistas interesados en conocer cuando será el comienzo de las obras, fecha de las juntas, información sobre tramites administrativos y bancarios, datos sobre las calidades de los materiales a emplear, etc.
- Podremos entender cuales son las inquietudes principales o las peticiones de información más habituales de los cooperativistas, realizando sencillos test en determinados intervalos de tiempo.
- Un nuevo sistema de publicidad y/o información que dará a la cooperativa una imagen moderna, dinámica y eficaz.
- Recibir información en tiempo real del estado de las obras, con fotos que pueden ser actualizadas cada semana o cada quince días.
- Comprobar la situación exacta de los extractos económicos y financieros de la Cooperativa mediante un control permanente de la gestión y referido a los movimientos de ingresos y de pagos a constructora, proveedores, etc.
- Consulta de planos y calidades.
- Consulta de altas o bajas para poder hacer el cambio de titulares de las viviendas, si procede.
- Estado y petición para la adjudicación de los terrenos.
- Comunicación vía correo electrónico para hacer valoraciones o preguntas.
Internet
La red de redes que todos conocemos pone a disposición de promotores y usuarios un sistema para el intercambio de información entre ambos. En las Cooperativas entre esta y sus socios. Es sencillo y eficaz. Cualquier cooperativista, previa identificación, puede acceder a la pagina web de la Cooperativa en la que se muestra de forma de tallada toda la información que pueda interesarle.
De esta forma la Gestora mantiene un vínculo constante y dinámico con los cooperativistas, mostrándoles de forma inducida a que información puede acceder relativa a la marcha de la Cooperativa.
Consideramos que en este tipo de gestión inmobiliaria cuanta mas información se facilite al cliente y mas clara sea ésta, menos conflictos o críticas se producirán. Por tanto, es una forma de facilitar la compleja labor que conlleva gestionar grandes Cooperativas, a la vez que tranquiliza y motiva a los socios que observan el día a día del trabajo realizado.
La información
En ocasiones puede existir una saturación de llamadas telefónicas que además son reiterativas, es decir, la gran mayoría de los socios se interesan sobre el mismo asunto. Esto puede crear una mala imagen por el colapso de la centralita o porque la información que se les facilite sea escueta.
La inversa, la empresa gestora tiene que hacer llegar determinada información a sus socios, por ejemplo, informes y estudios. Si además estos son extensos se hace casi imposible la distribución o difusión de la información.
La solución esta en incluir las informaciones y la documentación relativa al tema en la pagina web. De esta manera los socios conocerán que disponen de toda la información que deseen y en el momento que quieran. Desde dictámenes y estudios, hasta, por ejemplo, copias de las facturas o presupuestos de proveedores. Esto permite a la Gestora evitar atender llamadas y verse congestionada en determinados momentos.
Las cuentas
Los socios de una gran Cooperativa de viviendas demandan un control permanente de la situación económica y financiera de la misma y de cómo se están administrando los fondos puestos a su disposición.
Ofrecer la máxima información en este sentido da garantías a los cooperativistas y mantiene una cordial relación entre las dos partes. Evidentemente cualquier persona no puede tener acceso a esta información, y es necesario la identificación y acreditación para poder acceder al estado de las cuentas, el origen y la aplicación de los fondos, previsión de ingresos y gastos, etc.
De igual manera, cada socio puede comprobar su situación particular con la Cooperativa, es decir, verificar las entregas a cuenta, los recibos pendientes por diversos conceptos, o hacer nuevas peticiones porque hayan surgido nuevas necesidades, como, plazas de garaje, trasteros, etc.
La obra
Posibilitar a los cooperativistas que puedan ver el estado actual de las obras, es sin duda una oferta informativa muy atractiva para los socios. Las múltiples fotografías insertadas en la web se pueden actualizar periódicamente, y serán relativas a todos los detalles que afectan a una gran obra de viviendas, como puede ser: el movimiento de tierras que se ha realizado, lo carteles, la situación, las vistas, las comunicaciones, etc. Todo ello desde todos los ángulos posibles, desde lo alto de las grúas, a ras de suelo, a distancias, etc.
Ver día a día la evolución de la obra es enormemente estimulante y gratificante para los socios y alivia la espera de ver culminada su inversión, sobre todo aquellos que vivan lejos o les resulte difícil desplazarse hasta la obra.
La Web
La aplicación se diseña con diversa herramientas para la programación que permite que en un documento con varias paginas se ofrezca en un PDF, la inclusión simultanea de textos, gráficos, animaciones en 3D, videos y fotografías que se visualizan en la web a través de cualquiera de los navegadores mas utilizados por los usuarios de la Red.
Es muy sencilla e intuitiva y lo que es mas importante, el sitio web se denomina exactamente igual que el nombre de la promoción y se puede incluir en los principales “motores de búsqueda” tanto nacionales y extranjeros, con lo cual se potenciara la imagen corporativa del grupo gestor de la cooperativa. Normalmente existen en la red como “http:/www.cooperativa.com” y la cooperativa dispone de tantas direcciones de correo como precise, así el socio se dirigirá y enviará directamente sus escritos, sugerencias, quejas, etc. a quien realmente debe recibirla.
Existen en el mercado empresas que cubren estos servicios integrales de diseño y creación de la aplicación, ubicación y mantenimiento y si es necesario con actualizaciones diarias realizadas on line desde la misma cooperativa, al poder administrar por si sola la pagina web.
A la hora de contratar estos servicios pidan presupuestos y comparen, pero siempre exijan que no sea un programa estándar sino que sea desarrollado en exclusiva para su Cooperativa. ■
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Pablo Rodriguez
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Habían hablado de ello en las horas previas al partido. Lo habían ensayado hasta la extenuación en los entrenamientos, cada vez les salía mejor. No podía fallar.
Era una jugada trazada con precisión milimétrica, y habían conseguido una destreza inigualable. Prácticamente les aseguraba meter el gol si la ponían en práctica, no habría equipo que pudiese resistirse a su calidad. Decidieron emplearla en caso de necesidad, porque tampoco era cuestión de mostrar esta poderosa “arma secreta” a sus rivales.
Y llegó el momento. En el último partido de la temporada, se jugaban el descenso. Consideraban que no habían hecho una mala campaña, pero diversas circunstancias –la crisis, como solían comentar entre ellos, medio en broma- les habían llevado hasta esa situación. Para más inri, su rival luchaba por el campeonato.
Además, ambos equipos debían buscar la victoria, ya que en otro caso no conseguirían su objetivo. Se presentaba, por tanto, un partido –tal y como le gustaba decir al comentarista de la televisión- "a cara de perro".
Y efectivamente, fue un encuentro épico. Se luchó por cada balón como si fuese el último, las dos escuadras se dejaron el alma en la batalla. Después de un constante "toma y daca", se llegó al último minuto con un empate a dos que no servía a ninguno de los contendientes.
Pero a pesar del gran esfuerzo que habían realizado durante los noventa minutos anteriores, ninguno de los dos equipos se daba por vencido, y seguían presionando al rival como si les fuese la vida en ello.
Había llegado la ocasión de utilizar "la jugada", su arma secreta. Con ella, desharían el empate, y lograrían salvarse. No podía fallar.
Aprovechando una interrupción en el juego, varios jugadores se reunieron y repasaron lo que tantas veces habían ensayado. Al sacar, le enviaron el balón a su número diez, un centrocampista de mucha clase, que hizo la pared con un compañero y realizó un cambio de orientación a la otra banda.
Allí, cogió el balón un joven extremo, que se zafó de la presión de dos contrarios y avanzó con fuerza, nadie parecía capaz de detenerle. A lo lejos, le parecía oír gritar a su entrenador, jaleándole.
Llegó a la línea de fondo con gran ímpetu, sin ningún rival que pudiera seguir sus pasos, y centró con precisión, casi acariciando la pelota con el empeine de su bota.
Durante unos segundos que parecieron eternos, el balón voló hacia el área, donde emergió la figura del delantero centro, que de un perfecto cabezazo, introdujo el balón en la meta, tras rebotar en el larguero.
!!Gooool¡¡. El estadio era un clamor, pareció venirse abajo, lo habían conseguido. Tras el tanto, el árbitro señaló el final del encuentro. La jugada había funcionado, era perfecta, no podía haber sido de otra manera. ¡Qué gran actuación!
Pero… un momento. Si el partido se jugaba en el campo rival, ¿por qué el público había ovacionado el gol? ¿Por qué estaban tan contentos los espectadores y los jugadores del equipo contrario? No puede ser… habían metido el gol en su propia portería.
Aunque evidentemente, ésta es una historia ficticia, pretende servir de recordatorio para aquéllos que tienen responsabilidades en la gestión de una empresa. Está muy bien tener un gran rendimiento, pero es primordial saber es hacia dónde hay que ir, y si lo que se está haciendo sirve para alcanzar ese objetivo o no.
Sin unos objetivos correctamente definidos, una excelente productividad puede ser incluso contraproducente. Lo primero que hay que definir –tomando como ejemplo otro deporte- es hacia dónde tenemos que remar, porque si no, quizás estemos yendo hacia el centro del océano en lugar de ir hacia tierra; y además, a buen ritmo.
<> ARTICULO VISTO EN: http://www.economiasencilla.com/
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| Domingo Cavalo |
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| Tengo la esperanza de que la triste y dolorosa experiencia de Argentina 2001-2002 le ayude a los españoles a tomar la sabia decisión de mantenerse dentro del Euro y encuentren la forma de superar los desequilibrios que ha acumulado la economía española en la última década, sin abandonar su pertenencia plena a Europa. |
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| España está comenzando a sufrir los mismos problemas que nosotros sufrimos desde mediados de 1998 en adelante: la reversión del ciclo expansivo que se había dado hasta ese año. Ese ciclo se había iniciado gracias al clima de confianza que crearon las decisiones de principios de los noventas de integrar Argentina al mundo y de adoptar un régimen monetario que significaba un compromiso firme con la estabilidad de precios y la seguridad de los contratos y compromisos. |
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| España gozó de una expansión económica incluso mucho mayor y más larga que la que había conseguido Argentina hacia 1998, basada en una elevada tasa de inversión que se financió, en gran medida, por ahorro externo: el déficit en cuenta corriente de su balanza de pagos. |
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| Hoy España, como Argentina desde 1998, se enfrenta al difícil desafío de reducir significativamente ambos déficits: el de la cuenta corriente de su balanza de pagos y el de sus cuentas fiscales. El desafío es muy grande, porque en España, como ya había ocurrido en Argentina en aquella época, las circunstancias externas se han tornado adversas y sus costos internos (particularmente sus costos laborales, tanto públicos como privados) se han incrementado más que la productividad de su economía. |
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| La fuerte apreciación del Euro, que llegó a valer 1,60 dólares desde un precio que era apenas la mitad de ese valor en el año 2001, produjo para España el mismo efecto que produjo en Argentina la fuerte apreciación del Dólar entre 1998 y 2001. Hay que tener en cuenta que en España la moneda es el Euro, como en la práctica lo era el Dólar en la economía Argentina de aquel entonces. |
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| ¿Que harán los dirigentes políticos españoles? Yo espero que encuentren la forma de producir ordenadamente los ajustes que son inevitables: bajar simultáneamente el nivel de su gasto público y reducir también sus costos internos, particularmente los costos laborales. |
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| Estoy seguro que el Partido Popular nunca va a considerar siquiera esa posibilidad, porque sería sacar a España de Europa. Ellos saben que si hoy España decidiera “pesetizar” su economía, transformando todos los contratos que hoy tienen al Euro como moneda y luego dejar que la Peseta flote frente al Dólar, se produciría la misma catástrofe que ocurrió en el Año Nuevo de 2002 en Argentina. |
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| El gasto público de España y los costos laborales tendrían una gran reducción, mucho mayor a la necesaria, como ocurrió en Argentina en 2002, pero el costo social y económico para los españoles sería enorme y muy extendido en el tiempo. |
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| España quedaría aislada del Mundo como estuvo la Argentina desde 2002 en adelante. Y, como está ocurriendo aún hoy en Argentina, ocho años después, España volvería a estar infectada de inflación y sin crédito para seguir financiando su progreso. Seguramente, como ocurrió en Argentina durante los últimos ocho años, España podría seguir teniendo servicios públicos e infraestructura, gracias a la fuerte inversión y modernización que consiguió su economía desde que se integró a Europa y adoptó el Euro como moneda, pero ocho años después España seguiría viviendo el mismo estado de frustración y desesperanza que hoy se vive en Argentina. |
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| Después de todo el daño que las decisiones del Gobierno Argentino le causó no sólo a los argentinos sino también a los españoles que habían invertido en nuestro País, espero que al menos la triste y dolorosa experiencia argentina le sirva a los españoles para darse cuenta que la decisión de integrarse a Europa y la adopción del Euro son las verdaderas Políticas de Estado que les han permitido progresar y que, si las mantienen, podrán llevar a cabo, ordenadamente, los ajustes inevitables que deben preceder a una nueva etapa de progreso. |
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| La experiencia de España, si logra superar su crisis actual sin destruir su régimen monetario y sin aislarse de Europa, será también beneficiosa para nuestro país. Posiblemente ayude a quienes hoy hablan de acordar Políticas de Estado en la Argentina, particularmente Duhalde y Terragno: se den cuenta que Políticas de Estado eran las que habíamos acordado y decidido en el Congreso Nacional en la década del 90. Lástima que ellos contribuyeron a destruirlas… |
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Domingo Felipe Cavallo (San Francisco, Córdoba, 21 de julio de 1946) es un economista y político argentino.
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Publicado por Diario Perfil el domingo 28 de febrero de 2010.
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Pablo Rodriguez
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Una de las tareas que debe realizar un directivo es la gestión de los conflictos que surgen en el seno de la organización. En muchas ocasiones, surgen roces y disputas entre empleados –o entre éstos y el propio jefe- y su resolución exige una adecuada comprensión del problema.
La crisis económica que se vive actualmente ha multiplicado o agudizado estos roces que habitualmente se producen en las empresas –y en general, en cualquier organización- como consecuencia de malas interpretaciones, diferentes puntos de vista, o luchas de poder entre distintos departamentos, por ejemplo.
Antes de extenderme en la metodología a seguir, haremos un breve inciso. Que haya diferencias dentro de una organización no es malo per se; o a sensu contrario, que en una organización no haya disensiones internas no implica que funcione mejor o alcance objetivos superiores a otra en la que haya cierto grado de tensión.
Retomando el hilo argumental, ¿cómo podemos gestionar estos conflictos de manera adecuada?
En primer lugar, debemos diagnosticar correctamente cuál es el problema (haciendo un paralelismo, debemos saber cuáles la enfermedad antes de aplicar un tratamiento). No hay soluciones estándar, y dependiendo de las causas explícitas e implícitas que pueda haber, actuaremos de una u otra forma. Los desacuerdos pueden girar en torno a:
- La definición de los hechos. Muchas veces, los trabajadores sólo tienen información parcial y/o sesgada sobre el asunto, y cada uno lo ve a su manera.
- Los objetivos a conseguir. En muchas ocasiones, las discrepancias se producen en relación a qué queremos conseguir, cuál es el objetivo último de determinada actuación.
- Los procedimientos. En multitud de casos, la discusión no es sobre el “qué” se hace, sino sobre el “cómo”, sobre cuál es la mejor manera de hacerlo.
- Valores. A veces, la disputa es una cuestión de ética. No deberíamos hacerlo así porque no es justo, no está de acuerdo con mis principios…
Por lo tanto, el directivo debe identificar en primer lugar qué tipo de discrepancia es la que se produce. Una vez que ha dilucidado esto, el segundo paso sería analizar qué causas subyacen detrás de esa desavenencia. ¿Por qué tienen información tan limitada? ¿Por qué no está claro cuál es el método a seguir? Lo ideal sería anticiparse a estas discordancias, pero esto no siempre es posible, aunque el directivo realice un buen análisis, haya una buena gestión de la comunicación o los procedimientos y objetivos estén bien definidos.
1.--Hay empresas que optan por tratar de reducir la posible conflictividad contratando personas con un perfil parecido, y separando a personas que hayan tenido problemas entre sí o previsiblemente puedan llegar a tenerlos. Como decía al principio, esto puede tener una contrapartida negativa, el excesivo conformismo de la organización.
2.--Otra opción es reprimir las diferencias, insistiendo en el trabajo en equipo y castigando a aquéllos que se salen del camino trazado. Si las desavenencias no son muy graves podría funcionar, pero la represión puede ocasionar resentimiento, y éste puede ir acumulándose hasta provocar un conflicto más grave, o que haya personas que abandonen la empresa, con el peligro de la posible fuga de talento que ello implica.
3.--Una tercera posibilidad es que el directivo actúe como árbitro para dirimir las diferencias, asegurándose de que las partes tengan toda la información que necesitan para analizar el problema, y colaborando a que cada parte conozca la postura de la otra.
4.--Una variante de la anterior sería pedir a cada contendiente que trate de mejorar la propuesta del otro. Es decir, que sea capaz de ponerse en el lugar del otro y ver también la parte positiva de su proposición.
5.--El anterior método puede enriquecer substancialmente el debate, ya que permite separar la idea que se discute de la persona que la propone. Técnicas de creatividad como el brainstorming o tormenta de ideas siguen esa misma línea, y también pueden servir para desatascar conflictos.
En conclusión, la gestión de los conflictos es una tarea que el directivo debe realizar, y existen ciertas técnicas que permiten manejarlos de manera más adecuada. Es básico que el directivo analice qué sucede, por qué ha surgido el problema, qué causas subyacentes puede haber, y a partir de ahí, actuar en consecuencia para resolver las discrepancias.■
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articulo visto en : www.realtynews.es
fuente: www.economiasencilla.com
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Pablo Romero |
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Parafraseando el título de la famosa canción, me preguntaba si es posible que el auge de twitter termine o debilite de alguna manera el fenómeno de la blogosfera. Aparentemente, tener presencia en twitter y mantener un blog son dos cosas diferentes, e incluso complementarias. Esta web comenzó su andadura hace un año, y sin embargo, empleo mi cuenta de twitter desde hace dos o tres meses.
En diciembre del año pasado me lo planteaba como un recurso más a utilizar en este mundo 2.0, y tras recibir diversos y valiosos consejos en respuesta a un post que escribí sobre ello, decidí empezar a utilizarlo más o menos habitualmente, aunque con menos asiduidad que muchos tuiteros (casi) "profesionales".
A día de hoy, veo Twitter como una herramienta que permite difundir ideas de manera inmediata, instantánea, y breve (140 caracteres). Con Twitter puedo anunciar la publicación de mis posts de manera automática y recomendar aquéllos que me parecen interesantes, además de retuitear los mensajes de otros, contribuyendo a su difusión.
Todo esto está muy bien como complemento a un blog, pero no como sustitutivo, o al menos, así me lo parece. Redactar un artículo supone un esfuerzo: idearlo, componerlo, documentarlo, etcétera, además de su extensión, muy superior a la de los mensajes del Twitter (un post normal de esta web puede tener unas 500 palabras o 2.500 caracteres, es decir entre quince y veinte veces más que un mensaje de Twitter).
Entonces, ¿por qué he titulado así este artículo? Para mí, son distintos, pero sin embargo, el tiempo que uno le puede dedicar es limitado. De esta manera, me parece percibir que muchos blogueros han limitado el tiempo que dedican tanto a sus propias webs como a comentar en las de los demás, a favor de Twitter.
No pretendo criticar esta decisión, ya que obviamente cada uno es libre de decidir en qué emplea su tiempo. En mi opinión resulta más instructivo leer y debatir en un buen blog que difundir y refundir sin parar a través de Twitter, pero habrá muchos que no opinen lo mismo.
Para mí, es una pena, porque he observado cómo en muchos blogs ha decaído tanto el número de posts como el debate a través de los comentarios, de manera que incluso -tal y como comentaba el otro día Amalio Rey en su excelente blog- parece que al autor le da pereza contestar, o no se esmera de la misma manera en los artículos que a la hora de debatirlos con otras personas.
Volviendo a la pregunta inicial, ¿puede Twitter acabar con los blogs? Creo que, de la misma manera que la radio continúa existiendo, los blogs sobrevivirán a pesar del auge de herramientas como Twitter, al igual que se convive con otras como Facebook, Tuenti, o redes profesionales como Linkedin o Xing. Ya será cuestión de cada uno a qué le dedica más o menos tiempo. Articulo visto en : www.realtynews.es
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Pablo Rodriguez
En diversas ocasiones, he comentado cómo afecta la crisis a la gestión normal de una empresa. En uno de mis artículos preferidos hablaba de las empresas zombis, que desperdician gran cantidad de recursos en labores que en otras circunstancias no les harían perder mucho tiempo, que podría ser dedicado a otras tareas más productivas y de desarrollo del negocio.
José Miguel Bolívar habló recientemente en un excelente post sobre el feedback de 360º, y comentaba entre otras cosas que no es recomendable lanzar este tipo de proyectos en momentos críticos (fusiones, EREs…), ya que los resultados se contaminan y la información que arrojan deja de ser fiable.
El funcionamiento normal de la empresa se ve afectado por este tipo de circunstancias, que implican un aumento de la presión sobre sus componentes, una dedicación exclusiva o casi exclusiva a temas “urgentes” en lugar de ocuparse de asuntos “importantes”, una baja moral, ya que se percibe el futuro como muy incierto, mientras que el presente está plagado de dificultades y complicaciones.
Los mejores mimbres pueden hacer un mal cesto en estas circunstancias. Aquello que funcionaba bien en épocas de bonanza o normales, puede hacerlo muy mal cuando las cosas se tuercen. Aquel trabajador que era excelente en su trabajo cuando podía hacerlo con normalidad, puede rendir muy poco cuando su día a día se compone de urgencias y de trabajos inútiles.
En el plano del liderazgo, puede producirse lo que se podría calificar como síndrome del directivo ausente, de manera que la persona que es responsable del funcionamiento de un departamento o de la empresa en conjunto, debido a la situación de presión que vive, se desentiende de sus obligaciones, no está localizable, no contesta a los correos, dilata interminablemente cualquier decisión, no proporciona ayuda, apoyo o guía a sus colaboradores, etcétera.
El que era un estupendo líder o gestor cuando todo iba bien puede llegar a ser incluso un lastre en etapas turbulentas.
Me viene a la memoria el ejemplo de Radomir Antic, artífice como entrenador del histórico doblete del Atlético de Madrid en la temporada 1995-96. Y sin embargo, cuando fue contratado en la 1999-2000, con el equipo en puestos de descenso, fue incapaz de levantar la situación, cayendo al infierno de la Segunda División.
Era el mismo entrenador, y la plantilla era aparentemente tan buena como la de su primera etapa. Sin embargo, no pudo o no supo gestionar adecuadamente la situación, que era complicada no sólo en lo deportivo, sino también en lo social, con la intervención judicial del club.
Gestionar es un arte que requiere saber adaptarse también a las circunstancias, tanto a las positivas como a las negativas. El líder sabe dirigir a su equipo facilitando su labor, ayudándole a mejorar y proporcionándole las herramientas y la autonomía necesarias para hacer bien y desarrollarse con su trabajo. Y esto debe ser así incluso aunque haya fuerte marejada, como en la situación actual.■
Articulo visto en : www.realtynews.es
Luis J. Vinantes
¿Esta permitiendo que la edad le frene? La edad puede afectar al cuerpo fisico, pero no necesariamente debe afectar el poder del pensamiento. "SI -dicen- veo muchas oportunidades, pero ahora soy muy viejo para aprovecharlas". No fue asi como pensaron los hombres importantes de la historia. La historia prueba que los mayores logros en el mundo fueron obra de hombres mayores de 50 años.
¿Quien lo ha convencido que usted no puede? Que debe quedarse quieto. ¿Que no debe crear nuevos proyectos y triunfar? ¿Usted mismo? ¿O una tercera persona?
Veamos esta conocida historia que considero un fuerte impulsor a la acción de toda persona pensante.
De chico me encantaban los circos, y mucho me gustaban los animales. Había uno que me llamaba la atención: el elefante.
Estaba sujeto solamente por una cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequeña estaca clavada en el suelo, enterrada solo unos centímetros en la tierra.
Aunque la cadena era gruesa y poderosa, me parecía que ese animal, capaz de arrancar un árbol con su propia fuerza, podría con facilidad arrancar la estaca y huir.
¿Que lo mantiene? ¿Porque no huye? Era mi pregunta. Hice la pregunta a las personas mayores y algunos me dijeron que el elefante no escapaba porque estaba amaestrado.
La pregunta entonces fue: - Si está amaestrado, ¿porque lo encadenan?
No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente. Con el tiempo hubo alguien que me dio la respuesta.
El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy, muy pequeño. En aquel momento, el elefantito empujo y tiro tratando de soltarse. A pesar de todo su esfuerzo, no pudo.
La estaca, era ciertamente, muy fuerte para el. Al día siguiente volvió a intentar, y también el otro, y el siguiente... Hasta que un día, el animal acepto su impotencia y se resigno a su destino.
Este elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa porque.... CREE, que no puede. ¿Quien detiene su iniciativa? El mismo.
El tiene registrado en su recuerdo que no puede. Ello viene de su infancia, de aquella impotencia que sintió poco después de nacer. Y lo peor, es que jamás se ha vuelto a cuestionar seriamente si podía....
Jamás.... jamás intento poner a prueba su fuerza otra vez.
Muchas personas son un poco como ese elefante.
Creen que no pueden porque alguna vez probaron y no pudo.
Se dicen "No puedo... No puedo y nunca podré".
Nunca vuelven a intentar algo que hicieron una vez y no salio bien.
Publicado en Informe Semanal por http://www.iniciativasnet.com
Leido en: www.realtynews.es
Pablo Rodriguez
Hay debates que no deberían tener razón de ser, y es probable que en el futuro sea así, pero aún hoy en día no se ha conseguido una igualdad real en el ámbito profesional, y por ello surgen este tipo de cuestiones.
Según una encuesta de Randstad, los trabajadores prefieren tener de jefe a un hombre antes que a una mujer, según destacan diversos medios. En realidad, la votación está bastante igualada, ya que un 30% prefiere a un hombre y un 24% a una mujer (por lo tanto, habría un 46% que no se decantaría por una u otra opción, lo cual también me parece bastante significativo).
Cuanto mayor es la formación del encuestado, menos importancia le da al hecho de que su jefe sea hombre o mujer. Por edades, se produce un resultado llamativo, ya que la mayor diferencia a favor de los hombres como jefes se produce en el rango medio, entre 30 y 44 años.
Existe un factor cultural que ha propiciado que tradicionalmente los jefes hayan sido hombres, aunque progresivamente aumenta el número de mujeres en puestos directivos, en consonancia con su predominio en las universidades españolas.
Actualmente, las mujeres han alcanzado el 20% de los puestos de alta dirección, según datos del Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME). Es una cifra pequeña todavía, pero en paulatino ascenso.
Hay también cierto debate sobre las diferentes características de liderazgo femenino frente al masculino. Según el estudio de Randstad, “las mujeres demuestran más compromiso y están más orientadas a la tarea, es decir, presentan más responsabilidad por lo que hacen y un alto grado de sacrificio. Ellas también se caracterizan por ser más organizadas y prefieren un entorno laboral más estructurado, prestando más atención a los detalles.
Mientras que ellos tienen un pensamiento más teórico y ofrecen enfoques más estructurados y globales. Esto les permite tomar decisiones más rápidamente y al ser menos expresivos presentan una mayor contención emocional. Además, son más creativos que las mujeres y aportan mayor cantidad de soluciones originales.
Pero las mayores diferencias entre hombres y mujeres se presentan en su forma de liderar a los equipos. Los varones están interesados en alcanzar puesto de responsabilidad en la empresa, así como ser el centro de atención cuando surge la ocasión. Las mujeres directivas son más cercanas a sus equipos, gracias a su mayor involucración personal con sus trabajadores y prefieren posicionarse cerca de sus superiores”.■
Articulo publicado en www.realtynews.es
Santiago Íñiguez, profesor de Dirección Estratégica de IE Business School.
"No recuerdo que aquí se haya dicho que la ambición sea buena" y, aunque "nunca hemos apostado por los atajos y los trucos financieros, sería irresponsable decir que las escuelas de negocios no tenemos parte de culpa en la crisis". Para Santiago Íñiguez de Onzoño (Madrid, 1962), decano de IE Business School, la responsabilidad sobre los excesos financieros hay que compartirla también con los supervisores, las instituciones públicas y privadas e, incluso, con los clientes "más ambiciosos" que buscaban "duros por pesetas".
Íñiguez entona un mea culpa compartido convencido de que el trabajo de las escuelas de negocios pasa por promover el espíritu emprendedor. "El empresario no es el enemigo, es la solución a la crisis", y advierte del peligro de "perder la cultura de creación empresarial" si se insiste en obstaculizar la puesta en marcha de nuevos negocios a través de una "excesiva regulación". Aun así, se muestra optimista y es partidario de quienes defienden que, "de cualquier crisis, la economía y las empresas de un país salen reforzadas". En su opinión, "a veces, nos quedamos en la patología" y no se buscan soluciones. Si bien reconoce que muchos de los que han causado este desaguisado financiero han pasado por las aulas más prestigiosas del mundo, también "los que nos están sacando de la crisis han pasado por las escuelas de negocios".
El reto ahora es "generar más puentes entre el mundo empresarial y académico" para diseñar conjuntamente nuevas herramientas financieras y sopesar así mejor los riesgos, apunta Íñiguez. En este sentido, el decano de la IE Business School reconoce que ésta es una oportunidad para que las escuelas de negocios europeas tomen el relevo de las americanas, a las que la crisis ha golpeado tanto en su modelo académico, como en el de financiación. Santiago Íñiguez explica que mientras las instituciones educativas para directivos del Viejo Continente han centrado su discurso en la necesidad de crear valor para distintos stakeholders, como la Administración pública, los clientes o los proveedores, las escuelas americanas "se han centrado en maximizar la rentabilidad para el accionista", paradigma que ha quedado en entredicho tras el estallido de la crisis financiera.
Europa 'versus' EEUU
En cuanto a la estructura patrimonial y la cuenta de resultados, el modelo europeo también parece más sólido que el estadounidense, muy dependiente de los intereses que generan las donaciones de empresas privadas, y que se han visto drásticamente reducidas este año. Durante la época de bonanza, el apoyo de las compañías había supuesto un auténtico espaldarazo para los centros americanos más prestigiosos, pero ahora "han tenido que recortar gastos y empezar a prescindir de profesorado y de investigación".
En opinión de Íñiguez, "en época de crisis, las escuelas europeas están mejor preparadas porque dependen más del mercado", es decir, del número de matrículas, cuyo comportamiento suele ser anticíclico, ya que la gente tiende a formarse más cuando peor están las cosas. Sin incluir la universidad, en 2008, el IE facturó 71 millones de euros y las previsiones para el ejercicio actual prevén un incremento del 31%, hasta los 93 millones de euros.
En Europa, las donaciones privadas apenas suponen el 15% de los ingresos de las escuelas de negocios, que han optado por un sistema mixto de financiación, ya que "no se dan las condiciones fiscales, ni culturales", para que triunfe el modelo americano, explica, aunque el Plan Bolonia busca una convergencia de ambos sistemas, además de la unificación educativa del Viejo Continente.
Precisamente, esta mayor presencia de la empresa en el mundo académico ha levantado la polémica entre los que están a favor y en contra de este proyecto, al que deberá estar adaptada toda la oferta docente el próximo año. A la IE Business School, Bolonia le ha obligado a comprar una universidad para poder cumplir con los criterios europeos. Aun así, Íñiguez no duda ni un segundo a la hora de posicionarse: "Necesitamos más Europa que nunca". Y desmonta cada una de las tres grandes críticas que ha recibido el proceso de unificación.
"No sé qué significa la afirmación de que Bolonia implica la mercantilización de la universidad", asegura el decano, ante la polémica de dar mayor protagonismo a la empresa en el mundo académico. "La Universidad no debe ser una fábrica de parados" y muchos de los títulos actuales "no tienen salida al mercado laboral". Si crear puentes entre empresa y universidad significa adaptar las carreras al mundo real, entonces el cambio "es bueno".
Otra de las polémicas en torno a Bolonia es la extinción de las titulaciones en ciencias sociales, algo que Íñiguez califica de "falacia", ya que, en su opinión, "no sólo no van a desaparecer, sino todo lo contrario. Ahora, habrá una oferta de calidad internacional".
Y para quienes piensan que el tratado europeo supondrá un incremento de los precios de matriculación, el decano recuerda que el Gobierno central está promoviendo un sistema de becas, aunque reconoce que "hace falta adecuar las tasas al precio real" y se muestra partidario de "ligar el mérito académico a la concesión de becas", de forma que se establezca un mecanismo de reembolso de las ayudas en caso de no superar el curso.
En opinión de Íñiguez, "Bolonia es una oportunidad para los alumnos de estudiar en universidades de referencia internacional en función de su mérito", además de incrementar las posibilidades de movilidad del profesorado y de "mejorar la competitividad del continente" con el objetivo de crear "los Estados Unidos de Europa".
Como escuela de negocios independiente, Bolonia ha obligado al IE a comprar una universidad, y tras valorar diferentes alternativas en el extranjero, se decidieron por adquirir la SEK de Segovia, ahora ha pasado a denominarse IE Universidad, donde se empezarán a impartir nuevos grados de corte internacional, tanto en español, como en inglés. Íñiguez, que también es rector de esta nueva institución, explica que, tras valorar localizaciones en Holanda, finalmente se decantaron por Segovia por su cercanía con el campus de Madrid, aunque en la decisión pesó negativamente el sistema "hiperregulatorio que existe en España", y que representa un obstáculo para la libre circulación de alumnos y profesores a nivel internacional.
"España es uno de los países que más complicaciones burocráticas y administrativas tiene para cursar un máster", asegura el decano de IE Business School. En su opinión, "la educación podría ser uno de los sectores más atractivos desde el punto de vista del dinamismo económico en España", junto a otros tan punteros como las energías renovables o el transporte.
De hecho, en algunos países, la captación de alumnos extranjeros en sus universidades y escuelas de negocios se ha convertido en una de las principales fuentes de divisas. Sin embargo, Íñiguez reconoce que, sin los suficientes apoyos, es difícil que esto ocurra, ya que en el mercado nacional, no hay suficiente demanda para toda la oferta de formación que existe.
Bolonia es esa oportunidad para España porque "abre un mercado único", en el que también "veremos a más universidades americanas entrar en el marco europeo". ¿Cómo puede España competir en este entorno? Santiago Íñiguez tiene claro que la solución pasa por "convertir a Madrid en un hub educativo, a semejanza de Londres o Boston".
Pero, para eso, es necesario cumplir con tres requisitos: presencia importante de empresas, internacionalización de la ciudad y desregularización administrativa. De momento, la capital española sólo adolece de esto último.
Madrid, 'hub' educativo
Hasta ahora, los centros educativos de Madrid se han centrado en atraer a estudiantes de Latinoamérica, "pero tenemos que aspirar a atraer al resto del mundo", y no sólo porque las escuelas de negocios y las universidades necesitan alumnos, sino también porque "el turismo educativo es más rentable que el sol y la playa", apunta Íñiguez.
Pese a las dificultades administrativas, España es el principal destino de los ciudadanos de la Unión Europea que optan al programa de intercambio universitario de la Erasmus y las escuelas de negocios españolas figuran entre las más diversas del mundo en cuanto a la procedencia de sus estudiantes. "Tenemos más alumnos franceses aquí que españoles estudiando en Francia".
Tal vez este interés por convertir Madrid en un hub educativo es lo que ha hecho que, hasta ahora, la IE Business School no se haya planteado abrir ningún campus propio fuera de la capital española, y haya apostado por alianzas estratégicas con otras escuelas de prestigio fuera de sus fronteras. Con todo, la opción de estrenar campus fuera de Madrid, "hoy en día, no lo descartaría", aunque no es algo planteable a corto plazo o, por lo menos, no hasta que se encuentre la forma de "replicar el modelo y la experiencia del campus" que la IE Business School tiene en el centro de la ciudad. "No es lo mismo que ir a una sucursal", asegura Íñiguez, fiel defensor del networking y la relación que se genera entre los alumnos.
Incluso cuando habla de la formación online es partidario de un sistema mixto, "en el que se desarrollan otras habilidades directivas y se aprende a ser más diplomático, porque por escrito las cosas ofenden más".
El 55% de los ingresos del Instituto de Empresa (IE) procede de la actividad internacional, tanto de cursos impartidos fuera de España, como de estudiantes extranjeros matriculados en el país. El próximo curso, el campus de Segovia acogerá alumnos de más de treinta nacionalidades, como EEUU, India, Alemania, Emiratos Árabes Unidos, Australia, Canadá, Indonesia, Hungría y México, que hacen que algunos cursos de grado de la IE Universidad, como el de administración de empresas, tengan ya una demanda internacional de más del 70%.
En cuanto a la escuela de negocios, la IE Business School acaba de firmar un acuerdo con la Brown University, en Estados Unidos, para poner en marcha un Executive MBA conjunto, que será el primero de una serie de programas que se impartirán también en Brasil, China, India y, quizá, en los países del Golfo, según explica Santiago Íñiguez.■
Articulo publicado en. LA EMPRESA AL DIA
Solicitud del Boletin a: iegegroup@mixmail.com
Pedro Rubio Domínguez- Consultor de IEGE
Las pequeñas y medianas empresas y específicamente las familiares funcionan según el dictado de sus fundadores. Estas directrices se trasladan a las diversas áreas de la empresa, afectando directamente al control de calidad, fabricación, recursos humanos, ventas y compras, etc.
El efecto trasmitido por esta forma de gestionar la empresa, que es mayor si el o los fundadores participan de las decisiones de la empresa, suele ser, en algunos casos positivo, como lo son la dedicación y el esmero por realizar cada una de las tareas, la experiencia volcada en el trabajo diario y también el aporte de los contactos comerciales obtenidos durante largos años. En otros, la participación de estas personas es negativa, como por ejemplo el intervenir en la resolución de situaciones que desconoce, el no apoyar cualquier actualización del equipamiento por considerarlo como un gasto o simplemente manifestar que: “lo de antes es mejor que lo de ahora”.
Cuando los consultores de diagnósticos analizamos los objetivos de una empresa, bien de nueva creación o ya constituida, nos cuestionamos si la dirección estratégica de la misma debe seguir siendo ejercida con un estilo autocrático o por el contrario, siguiendo la línea que trazan los momentos actuales, deberemos recomendar una dirección estratégica participativa.
No es esta una mera cabriola dialéctica para tratar de persuadir o motivar a los empresarios a que acepten nuestras sugerencias, sino una cuestión que sabemos preocupa a estos gestores, y que según nos manifiestan en las conversaciones previas a nuestros trabajos de consultoría, desean ajustar su conducta al signo de los tiempos y más aún, alcanzar con ella resultados mas positivos para los fines que persiguen.
El método autocrático, aun instalado en muchas empresas españolas, supone una alta capacidad de acierto y una energía de mando extraordinaria que le permite establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica también que este equipo vea en el jefe la figura del líder y conserve la confianza puesta en él. Las ventajas de una gerencia de estas características ejercida en la dirección de una empresa, son:
n Que existe una sola fuente de órdenes y decisiones.
n Que existe uniformidad de criterios.
Por otro lado los inconvenientes, a nuestro juicio, son:
n Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por sí mismos, ateniéndose únicamente a las órdenes y decisiones del jefe, de quién son todos los éxitos y los fracasos que se producen.
n Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán.
n Que si el capitán se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene o retrocede.
La manera de contrarrestar estos efectos negativos es el enfocar la empresa dentro de una gestión eficaz, que debe involucrar al fundador de manera tal que este se sienta parte del cambio. Esta gestión puede abarcar varios aspectos, ya sea la eliminación de formulas ya pretéritas para optimizar el proceso de producción o la búsqueda de un nuevo proveedor que aporte mayor calidad en sus materia primas o la incorporación de un diseño nuevo de la política comercial y de marketing. Estos cambios no afectan el estilo “mecánico-artesanal” de un taller de mecanizados—por ejemplo-- ni tampoco influye en el reducido presupuesto de una pequeña empresa, por el contrario al buscar la eficiencia se mejoran los costes, se obtiene una mayor rentabilidad, se reducen los tiempos en los procesos productivos y se aumenta la productividad. Todo ello queda reflejado en una interesante cuenta de resultados.
El proceso de cambio puede realizarse en varias etapas, introduciendo en primer lugar las modificaciones que generen mayor eficiencia en los costos de fabricación o elaboración y en la calidad de los productos, reduciendo los tiempos de entrega, para no perder terreno respecto a la competencia. En segundo lugar o etapa diseñar los procesos administrativos reduciendo al mínimo la complejidad de los mismos, relevar y gestionar sobre cuestiones relacionadas con el aumento de la cartera de productos, con el rendimiento de los procesos de producción, con la búsqueda de nuevos clientes y de proveedores alternativos de materias primas.
Estas innovaciones se pueden realizar con el asesoramiento de un consultor cuyo objetivo es poner a disposición de los pequeños y medianos empresarios los procedimientos mas avanzados, eficaces y económicos de organización y gestión y, por medio de los “diagnósticos empresariales” usted puede conocer sus puntos fuertes y débiles y de su situación en las diversas áreas funcionales de su empresa, indicándole las diferentes formas de resolver las deficiencias y de potenciar los aspectos destacados y, además, desarrollando e implantando los estudios y proyectos mas adecuados a su empresa, con el fin de corregir, actualizar y optimizar sus sistemas y procedimientos, aumentando su competitividad y rentabilidad, y sobre todo que su empresa resista la prueba del tiempo.Señor empresario, prepárese y cuando lo esté, quédese tranquilo que el costo-- económico y organizativo de este consultor-- estará plenamente justificado con el beneficio que habrá obtenido en el cambio positivo y extraordinario producido en su empresa.■
Articulo publicado en: Boletin "La Empresa al Dia"
iegegroup@mixmail.com
Pedro Rubio
Editor Realty News Magazine
El porvenir de las pensiones publicas con el anuncio del gobierno de retrasar la jubilación a los 67 años, constituye un problema e inquietud en la mayoría de los que están cercanos a este estado en la vida social, porque ven que está en peligro esta prestación social en los últimos coletazos de sus vidas, debido al anuncio del gobierno, que en vez de tranquilizar a la población, la inquieta.
Dadas las perspectivas económicas, que irán decreciendo al no incorporarse a la vida laboral mas cotizantes a la Seguridad Social por la tasa tan alta de desempleo, damos por hecho que la sostenibilidad económica futura del sistema de pensiones contributivas se hace explicita que --derivado de este desequilibrio financiero-- puede vislumbrarse un problema en el horizonte temporal de unos quince años, como apuntan los especialistas.
Los últimos dos años han permitido comprobar que con los índices de crecimiento nulo en el empleo y una productividad poco optimista, y en el supuesto de que mantengan las posturas del gobierno de no cambiar el modelo productivo y sacarnos de los sectores terciarios, el sistema de pensiones sufrirá una insuficiencia crónica y creciente.
Cabe una posibilidad remota pero posible, de que pudiéramos confiar en la “solución laboral” del problema de las pensiones, es decir que esta incertidumbre desaparezca como consecuencia de la creación de empleo en los próximos diez años. En primer lugar, a la vista del desastroso dato de parados (4.500.000) mantener una hipótesis del crecimiento del empleo de forma inmediata resulta poco realista; e incluso en el caso que la evolución del empleo fuera positiva, los limites surgirían pronto por el lado de la población en edad de trabajar que no encuentra empleo. Sin ser catastrofitas, la proyección y reflexiones de los analistas nos lleva a catalogar la situación actual como muy preocupante a medio plazo, y advertir que el problema se acelerara a partir de 2025.
De estas conclusiones se desprende la convicción de la necesidad de introducir reformas que alteren la tendencia señalada. Ya en 1995, se señalaban una serie de medidas de reforma de las pensiones, considerando la sensibilidad del sistema y se señalaron entre ellas: el retraso de la edad legal y efectiva de jubilación, el reequilibrio de los puntos de pensión por los años cotizados, el aumento de los años de cotización en el calculo de la base reguladora, el aumento de la penalización por jubilación anticipada y una actualización de las pensiones que estuvieran por debajo del IPC.
Mientras la clase política esta mas por echarse en cara los desaciertos de unos, que están en el poder, y las propuestas inexistentes de los otros, los de la oposición, no se dan cuenta de la sensibilidad que el tema de las pensiones esta calando en la ciudadanía que ve como se recortan sus derechos alcanzados hasta ahora en la España democrática.
Por su parte las organizaciones empresariales y los intermediarios financieros están subrayando la gravedad del problema, y parecen apostar por la “solución del empleo”, que se vería favorecida por la reducción de las cotizaciones sociales para incentivar la contratación, y abordar el problema con propuestas de medidas orientadas hacia el recorte del gasto publico y el reforzamiento del componente de capitalización del sistema. Esta opinión es también compartida por los organismos económicos internacionales que actúan como consejeros de las grandes líneas que debiera seguir nuestro país para salir de anacrónica situación en la que encuentra que parece no tener solución a la vista.
Y el publico expectante que asiste al debate de las elites económicas, políticas, económicas, sociales y culturales, percibe que el problema de las pensiones esta en peligro, por su situación personal, tanto jubilados de hoy o de mañana, aunque voces del gobierno tratan de tranquilizar con exposiciones poco convincentes. Además de preocupación por la amenaza que pende sobre sus futuras pensiones, la ciudadanía esta muy interesada en el debate, con opiniones a pie de calle con cámaras o micrófonos por delante, criticando o cuestionando el uso incorrecto de nuestros recursos nacionales en gastos superfluos, y que ahora toquen lo mas sagrado: su pensión. Es unánime oír decir “la deficiente marcha de la economía y la mala administración del Estado”
La evidencia sugiere que los españoles se resisten a un retraso de la edad legal de la jubilación, pero algunos de ellos se mostrarían favorables a su flexibilización por encima de los 65 años, siempre y cuando compatibilice un trabajo y una jubilación parcial. Todos ellos desean que todos los españoles gocen de un sistema de pensiones al que tengan acceso la mayor parte posible de sus conciudadanos, pero se manifiestan dispuestos a aumentar el grado de proporcionalidad entre cotizaciones y prestaciones. En estas materias que estamos comentando son los jóvenes y los mas educados los mas favorables de las reformas, aunque prevalece un criterio general: crear una economía que favorezca la creación de nuevos puestos de trabajo sobre todo para los mas jóvenes, y dejen descansar a los que toda su vida han cotizado para disponer de un digno retiro.
También la prensa adopta posturas muy variadas, según la línea política de sus editorialistas, pero en todos ellos y en general, coinciden en que favorezca la introducción de reformas en el sistema de pensiones actual.
Frente a un problema objetivo cada vez más ineludible y un público abierto, hallamos unas elites que no acaban de encontrar su posición. Es cierto que la clase política adoptó hace más de 15 años unos acuerdos, que bajo el objetivo genérico de reformar la Seguridad Social, afectaban a las pensiones de jubilación. Pero solo si el conocido como “Pacto de Toledo” sirvió para clarificar posiciones, encauzar un debate razonado e implicar al conjunto de la sociedad, podría volver a representar después de tantos años la consolidación de aquellos proyectos de reforma y atemperar nuestras ilusiones respecto a su solidez como motor de ese proceso, y no sea tarde su reactivación, aunque el fantasma de un quebranto total de nuestra economía y los problemas sociales juegan un papel preponderante.■
Articulo visto en: www.realtynews.es
Universia-Knowledge@Wharton
La causalidad ha querido que sea España, en la presidencia de la Unión Europea (UE) durante el primer semestre del año, la encargada de liderar la salida de la crisis del bloque comercial.
Pero el escenario, en 2010, es sombrío: el país se ha convertido “en el enfermo de Europa”, tras seis o siete trimestres consecutivos de crecimiento negativo del PIB (Producto Interior Bruto) y un desempleo galopante que prácticamente duplica al de la media europea.
En 2007, la tasa de paro española se situaba en el 8,3% de la población activa, dos años después, los datos de la agencia europea de estadísticas Eurostat lo situaban, al cierre de noviembre, en el 19,4%, frente al 10% de los 16 países que comparten el euro. Y es que la crisis económica ha arrasado con el mercado laboral, convirtiéndose en la principal china en el zapato del Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero y en una de las mayores preocupaciones de los españoles.
Es el mayor desequilibrio de la economía española y, en opinión de Rafael Pampillón, Profesor de Entorno Económico y Análisis de Países del Instituto de Empresa, no tiene visos de mejorar. “El gran desempleo que genera la crisis -1,6 millones de nuevos parados- junto con la rigidez del mercado laboral nos va a situar a lo largo del año en una tasa de paro que, como media, estará por encima del 20% de la población activa, lo que significa unos 4,5 millones de parados”. Un dato que coincide con las previsiones de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) y de la Comisión Europea.
La mayoría de los expertos señala que la destrucción de puestos de trabajo no habría llegado a su fin y que sólo se mejorará la tasa de paro si sigue disminuyendo la población activa, como consecuencia de la reducción del número de demandantes ante la imposibilidad de encontrar trabajo. Para generar empleo, España debe crecer en torno al 2% o 2,5%, algo que, por ahora, no parece factible. “Y es que el desequilibrio del mercado laboral, como el resto de los que afectan a la economía española dependerán, en gran medida, del crecimiento económico”, puntualiza Pampillón.
Este crecimiento, sin embargo, será extremadamente débil. Las estimaciones prevén desde un decrecimiento del PIB de tres décimas en 2010, por parte del Gobierno, hasta una contracción del 0,7%, según el FMI (Fondo Monetario Internacional). Esto significa que la pérdida de riqueza de la economía el año que viene reducirá su ritmo y los expertos no esperan crecimientos positivos interanuales hasta finales de 2010.
Pero Pampillón advierte que “aunque veamos crecimientos positivos, serán muy pequeños. Es posible que hacia la mitad de año se crezca en torno a un 1% respecto a trimestres anteriores. Crecimientos del 2% o del 2,5% no los veremos hasta 2013 o 2014”.
Articulo publicado en: www.realtynews.es
Luis José Vinante
www.iniciativasnet.com
Prepárese. Investigue su Mercado. Dedique tiempo a preparar su Plan de Comercialización.
Dificilmente pasa un día sin que alguna publicación, programa de radio o de televisión mencione Internet. Es un medio de comunicación que conecta a millones de personas de todo el mundo a través de sus computadoras, sin importar en que lugar del planeta se encuentren, y a costos prácticamente insignificantes.
Desde siempre, crear mercado y vender productos y servicios es uno de los problemas del mundo. Compras y Ventas hace posible la circulación de dinero, creándose así el poder adquisitivo.
Puestas así las cosas... ¿Que hacer a la hora de preparar un programa de comercialización?
Veamos algunas actividades que debe considerar para preparar su programa:
1. Investigación del mercado. Actividades destinadas a obtener información sobre el mercado. El estudio de mercado se usa para:
n Hacer una descripción del mercado.
n Conocer como cambia el mercado.
n Decidir acerca de acciones a realizar y evaluar los resultados.
n Averigüe hechos y datos concretos sobre el mercado
n Base las decisiones en la realidad y no en opiniones y suposiciones.
n Navegue en la Red visitando sitios Web de la competencia;
n Intercambie ideas y establezca comunicaciones individuales o con grupos de personas a través del correo electrónico.
n En su lugar de residencia visite negocios que vendan lo que usted piensa hacer en la red. Vea como lo atienden, que le dicen, como lo hacen. Pregunte. Averigüe.
n Cuanto mas sepa sobre su área de negocios, mas posibilidades de éxito.
2. Planificación de los productos. Es fundamental tener en cuenta que en la era digital, el poder lo tiene el cliente por cuanto tiene acceso a toda la oferta mundial de los productos que busca. Defina los componentes de su producto:
n ¿Que es?
n ¿Para quien es?
n ¿Para que sirve?
n ¿Que aspectos lo caracterizan o diferencian?
n ¿Cuanto cuesta?
n ¿Donde se consigue?
n ¿Quien esta utilizándolo?
n ¿Donde se puede obtener más informacion?
n Mejore para dar al cliente MAS de lo que este espera para así poder competir.
n A la hora de planificar los productos tiene que conseguir que su oferta sea la mejor de todas. ¿La mejor en que?
Y aquí surge la necesidad de definir...
3. Estrategia y Posicionamiento antes que nada. Si usted no posee una meta concreta a largo plazo para su negocio, todos los esfuerzos que realice estarán mal aprovechados:
n Planifique y defina su posicionamiento,
n Piense el lugar que desea que ocupe su marca en la mente de sus clientes.
n Como usted no puede ser bueno en todo, tiene que especializar su negocio.
n Estreche el enfoque tanto como sea posible y aumentara su probabilidad de ser un comercial exitoso.
n Usted obtendrá más beneficios con menos. Un fotógrafo que se especializa en bodas conseguirá más contratos que un fotógrafo normal que atiende todo tipo de servicios.
n Cuando inicia una campaña pregúntese ¿Que imagen estoy creando? De mí y de mis productos. Las personas compraran lo que ellas piensan que es bueno. Si piensan que es falso, no lo compraran aunque sea muy bueno. No tenga miedo de tomar riesgo o ser original
4. Fijación de precios. Actividades destinadas a determinar el precio del producto o servicio desde tres perspectivas: los costos, la demanda y la competencia.
n El precio debe ser acorde al posicionamiento deseado en la mente de sus clientes.
n Debe guardar una relación con el de su competencia.
n Defina lo que los consumidores pueden pagar o están dispuestos a pagar.
n El precio es un factor de rentabilidad, ya que la combinación entre margen y cantidad vendida determinan el beneficio de la empresa.
n Es un factor de diferenciación frente a los productos competidores siendo una de las primeras comparaciones la que se realiza.
5. Publicidad. Actividades destinadas a dar a conocer el producto a los consumidores y crear una demanda del mismo.
n La publicidad acerca el consumidor al producto.
n El secreto simple es la creación de publicidad acertada.
n Aun existen personas que tiemblan con solo pensar en enviar un e-mail, armar una página web, bajar un programa de Internet, o cualquier aspecto relacionado con el cyber-espacio.
6. Promoción de Ventas. Actividades que abarcan todos los medios para fomentar las ventas no incluidas en la publicidad.
n La promoción estimula la demanda e incrementa las ventas
n Acerca el producto al consumidor.
n Incentiva la compra inmediata (más rápida y/o mayor cantidad).
n El éxito se alcanza cuando el cliente repite su compra.
7. Distribución. Actividades destinadas a distribuir el producto, llevandolo desde el fabricante hasta el consumidor, y facilitar así su compra.
n Los canales de distribución unen la demanda con la oferta.
n Si usted comercializa productos digitales (software, música, libros digitales, consultoria on line, etc.) sus productos son de fácil distribución ya que se hacen por la red de Internet.
n Si comercializa productos físicos tiene que estudiar la forma de entregar los productos en el menor tiempo posible y contar con la seguridad de su entrega para así evitar el desprestigio si no se cumple el plazo pactado de entrega.
8. Agregar valor a la venta electrónica. Para que el potencial comprador decida comprar su producto usted tiene que ofrecer información que sea relevante.
n Informe ventajas con respecto a la compra tradicional.
n Diga Ventajas de Internet: La compra sin moverse del hogar, la disponibilidad las 24 horas, la privacidad del comprador, etc.
n Ofrezca en Su sitio Web los elementos necesarios para hacer fácil la compra. Brinde diferentes formas de pago. .
n Hacer un programa de comercialización requiere dedicar tiempo y dar respuesta clara a cada uno de los puntos mencionados.
n Saber lo que uno quiere. Es la clave de su éxito, en cualquier área de la vida. Todos conocemos personas que parecen siempre perdidas en una niebla de confusión. Primero van por un camino, luego por otro. Intentan una cosa y luego la dejan para hacer otra. Un día dicen blanco y otro día negro. Su problema es bien sencillo: no saben lo que quieren. No se puede acertar en un blanco si no sabe uno donde esta.
n Cuando sepa lo que quiere, conozca exactamente a quien se dirige, quien es su público objetivo y los beneficios que recibirán con lo que usted ofrece, podemos hablar de la creación de su sitio Web y de una estrategia para ser mas efectivo, para lograr mas resultados y mas rápidamente.
Luis Vinantes
www.iniciativasnet.com/suscripcion.htm
Se trata de la historia de un padre, Luis, que vivía preocupado por los males de esta época: la crisis de todo tipo imperante en su país y en el mundo. Se preguntaba de qué manera podría contribuir para disminuirlos y siempre se sentía impotente para remediarlos.
Un día, Luis, estaba leyendo las Noticias del Día mientras su hijo, Adrián, de siete años estaba jugando a su alrededor. Intentó que su hijo se fuera a jugar a otro lado. Como Adrián insistía en quedarse y viendo que no podría convencerlo, comenzó a pensar en algo para entretenerlo.
Sabía que uno de los juegos favoritos del niño era armar rompecabezas. Entonces se le ocurrió improvisar uno casero. Para ello, ante la mirada interrogante del niño, tomó una revista y arrancó la página donde había un mapa del mundo. Con una tijera cortó el mapa en varios pedazos de diferentes tamaños y se le entregó a su hijo con un rollo de cinta adhesiva, y le dijo:
-Como sé que te gustan los rompecabezas, te hice uno con el mundo, que ahora esta todo roto, para que tú lo arregles. El niño, entusiasmado, se fue a un rincón de la habitación para recomponer el mapa.
El padre sabía que su hijo era muy chico para conocer la ubicación de los países en el mapa, por lo cual calculó que le llevaría un par de días armarlo y que incluso tendría que utilizar algún otro mapa como guía.
Entonces, satisfecho por la solución que había encontrado, volvió a enfrentarse en su lectura. Pero para su sorpresa, al rato, el niño con mucha alegría fue orgulloso hacia él, mostrándole el mapa perfectamente armado.
El padre no podía creer lo que veía. Era imposible que hubiera podido arreglar el mapa sin ninguna ayuda y en tan poco tiempo. Entonces muy intrigado, le preguntó:
- Hijo, tu no sabías como era el mundo ¿cómo es que lograste arreglarlo?
- Es verdad papa, yo no sabía cómo era el mundo, pero cuando tú cortabas la hoja del mapa, yo vi que del otro lado había la figura de un hombre. Cuando me diste el mundo, yo intenté arreglarlo, pero no pude. Entonces me acordé del hombre, arme el hombre y me di cuenta que había arreglado el mundo.
Conclusión
Adrián, de solo 7 años, nos ha dejado una lección. Si pretendemos hacer de este mundo un mejor lugar para vivir, es necesario primero producir el cambio en nosotros mismos.
Ya lo decía un sabio hace mucho tiempo: "Si el mundo ha de ordenarse, antes debe cambiar mi país. Si mi país debe cambiar, primero debe rehacerse mi ciudad. Si mi ciudad debe ser puesta en orden, mi familia debe ordenarse primero. Si mi familia ha de regenerarse, yo debo ser el primero en hacerlo".
Los buenos ejemplos, los valores, la solidaridad, la perseverancia, la esperanza y la fe, también se transmiten y contagian. Ese es el gran desafío que tenemos: Empezar por nuestra propia transformación para producir ese anhelado efecto multiplicador que nos lleve a lograr una ciudad, un país y un mundo mejor.
El titulo de esta historia podría haber sido: "Para arreglar el mundo, primero tenemos que arreglar al hombre."
Articulo publicado en: www.realtynews.es
Pedro Rubio Dominguez
Profesor de Marketing
IEGE-MADRID-ESPAÑA
Estos últimos años han estado marcados, sobre todo en el plano económico, por una parte, la crisis, común a todos los países del mundo, y por otra por la transmisión vertiginosa de las nuevas tecnologías, especialmente la informática e Internet, tanto a nivel domestico como empresarial.
Tal como están las cosas es difícil desmarcarse de esta situación porque es algo imparable e irreversible en nuestro mundo, por lo que es procedente en estos momentos analizar si en este contexto se ha producido un cambio estratégico en el seno de las empresas españolas respeto a las funciones del Marketing.
No cabe duda que esta situación ha sido muy difícil de digerir por los hombres de marketing que se han quedado obsoletos en sus planeamientos, y que de golpe se han visto abocados a cambiar sus postulados sobre ciertas prácticas del marketing y sobre todo en lo relativo a la distribución, la venta, la comunicación y la formación.
Si analizamos por separados estos puntos veremos que presentan las siguientes características.
La Distribución ha sido el proceso mas sorprendente en la receta del Marketing, y hemos asistido al fenómeno que se ha producido, por ejemplo, en el sector de la cadena alimenticia, con el desarrollo y eficacia en estos últimos años de las cadenas de supermercados e hipermercados, y en un espacio relativamente corto de tiempo hemos pasado de la oferta del barrio a través de la tienda de toda la vida, es decir al negocio al por menor, al crecimiento de grandes superficies ubicadas en las periferias de las grandes ciudades.
Este crecimiento tan vertiginoso se explica por la gran aceptación del consumidor; comprar ya le supone un acto atractivo que se lo brindan los nuevos conceptos o formas de distribución moderna. Sobre todo en los hipermercados, donde el comprador comprueba la eficacia de las nuevas políticas de distribución dinámica de las empresas, que le facilitan la labor, no ya solo en el acto de comprar— la comodidad en el acceso a productos en cantidad y calidad-- sino en lo referente a su bolsillo que se ve favorecido por una política de precios competitivos.
Las grandes empresas de distribución alimenticia, preferentemente las que se han instalado en España viniendo de Francia han respondido a estos nuevos desafíos por medio de diversas medidas que han propiciado una reorganización del mercado de consumo racionalizando los circuitos necesarios para que la implantación de estas empresas fuera un éxito: políticas de aprovisionamiento, modernización de los almacenes, incorporación en estos unidades de negocio de otros productos o servicios no alimenticios ( ferretería, limpieza, restauración, deportes, actividades lúdicas etc.) con el desarrollo de políticas de marketing basadas en la diversificación.
La diversificación de formas de venta que ha roto con los antiguos postulados, que hasta hace muy poco utilizaban los fabricantes que recurrían esencialmente a mantener una costosa fuerza de ventas que se encargaba de visitar clientes y buscar otros nuevos.
En la práctica todos estos sistemas han tenido que ser revisados, porque en la mayoría de las ocasiones estos fabricantes tenían-- en función de su pretendida presencia en los mercados de competencia perfecta,-- un aumento en los gastos de comercialización y la diversificación de productos y clientes. Algunas empresas han añadido a su cartera de productos un menor valor unitario que los productos de origen y se han orientado hacia clientes que generan un número de negocio medio mensual o anual inferior al de la clientela inicial.
Estos factores han producido un amplio abanico de estrategias o formulas comerciales que han sustituido paulatinamente modalidades de comercialización tradicionales. Hemos asistido en los últimos tiempos al desarrollo de formulas diversas, como las que mencionamos a continuación:
La venta por teléfono, que ha alcanzado un verdadero auge para que se tomen pedidos para suministrar productos, lo que propiciado que la red de distribución, compuesta por conductores-repartidores-vendedores visiten diariamente a los pequeños comerciantes, como panaderías, comestibles etc. para llevarles los productos. Coca Cola dispone de un sistema de transmisión de datos que permite al vendedor-visitador trasferir a fábrica o almacén los pedidos inmediatamente después de haber cerrado el trato con el cliente.
Algunos fabricantes han reducido estos equipos antes mencionados, sustituyéndoles por un equipo de televenta tomado los pedidos por teléfono y solo quedan en el sistema los equipos de expedición y entrega.
El marketing telefónico utiliza sistemáticamente las nuevas aplicaciones tecnológicas para optimizar la estructura de marketing empleado por las empresas para hacer llegar al cliente todo tipo de mensajes, creando una relación personalizada con los clientes, intentando mejorar o satisfacer mejor las necesidades de éstos y así aumentar el rendimiento de las inversiones realizadas por las empresas en este campo.
Hemos de hacer constar que si se exceptúa el caso precedente, el teléfono no siempre es útil para llevar a cabo una venta, aunque sirve para cualificar a los nuevos clientes, de forma que los vendedores solo visitan a aquellos clientes susceptibles de comprar, con unas posibilidades amplias ya que dicho vendedor no se encuentra ante una puerta fría sino que va “casi” a tiro hecho.
El marketing telefónico a su vez permite, como hemos dicho, rentabilizar el equipo comercial y así potenciar las ventas. También se utiliza para realizar un seguimiento y control de los distintos medios de promoción, realizar encuestas, prospección de nuevos mercados, concertación de entrevistas, etc.
La venta en comercios que constituye otra formula de expansión, en la medida que permite disminuir los gastos de venta, porque el cliente nos vivita en vez de ir nosotros a visitarle. Casi todos los fabricantes del sector de la informática y de la ofimática se han visto obligados a crear una red de unidades de negocio propios o licenciados en establecimientos estratégicamente bien situados. Pensemos en la calle del Barquillo en Madrid, donde esta presente casi el 100% de fabricantes de aparatos o equipos de música y productos afines.
A ningún fabricante se le escapa que la venta visual es la más efectiva desde hace mucho tiempo y son muchos de ellos los que delegan la comercialización de sus productos a comerciantes que conocen el poder de venta que ejerce un escaparate atractivo, y tratan de sacarle el mejor partido.
El merchandising permite el aprovisionamiento de productos en los grandes autoservicios de alimentación y ponen a punto un modelo optimo de gestión lineal. Esto permite determinar el surtido y la localización de los productos obteniendo una rentabilidad máxima
La expansión de la empresa o marca se ha potenciado en España en los últimos años a través de la Franquicia, como método de crecer ampliando la cobertura geográfica para nuestros productos y/o servicios mediante una red de establecimientos asociados, que se rigen por una filosofía comercial uniforme y bien estructurada. Existen en nuestro país más de 800 enseñas o marcas de productos o servicios de hasta 70 sectores de la economía. Y sigue creciendo.
La crisis ha favorecido el desarrollo de algunos métodos de venta de nuevo cuño, como la venta por correo e Internet que vemos a continuación o la venta por contrato, como hemos visto anteriormente por la constitución de franquicias o concesionarios exclusivos.
La venta por Internet, donde el comprador conecta a través de su equipo informático con los proveedores de productos o servicios que previamente ha seleccionado. El comprador puede comprar on line, y en función del estado de los stocks le permite adquirir sus pedidos o reservar, en el caso de las agencias de viaje, un billete de avión, tren, autobús o barco o una plaza de hotel. La aplicación de la venta por Internet, aunque todavía no tiene un gran predicamento en España, es la forma de venta con mayor progresión en el mundo y utilizado, como hemos dicho por clientes que desean viajar, como en el marco de la comercialización de piezas sueltas por la que se suministran a todo un espectro o red de empresas que reparan equipos de todo tipo y marcas, electrodomésticos, automoción, etc.
La comunicación se ha desarrollado y perfeccionado con técnicas que se han visto beneficiadas por la crisis. El sector de la comunicación ha alcanzado un gran progreso en el curso de los últimos años, contrariamente a lo que había sucedido en otras crisis anteriores Esto supone un cambio de actitud de los anunciantes respecto a la publicidad que ya nos es considerada un gasto suntuoso, sino como un medio imprescindible para vender.
El progreso del sector de las comunicaciones ha beneficiado sobre todo a la promoción y ventas de productos y/o servicios, y en estos periodos de crisis los fabricantes o anunciantes mejoran cualitativamente sus mensajes para producir efectos inmediatos y tangibles en sus ventas.
Para los productos de fuertes connotaciones sociales como puedan ser los coches, las joyas o los perfumes es mas importante seducir que convencer Para los productos de menos importancia, el tema nos es persuadir o motivar al comprador por las connotaciones antes mencionadas, sino como actuar eficazmente en el marketing para que nuestro producto o servicio este presente en el animo de compra del consumidor.
En nuestras acciones de marketing deberemos aplicar una nueva variante basada en la segmentación de nuestro mercado objetivo, y saber hasta donde se puede implicar el comprador en nuestras propuestas, lo que conduce a su vez a segmentar los medios publicitarios en función del interés que estos compradores tengan sobre un determinado producto y a crear, consecuentemente, una estrategia de comunicación continua según los resultados obtenidos. Aquí las ideas quedan consagradas a una continua evolución en la mejora de estas. No siempre es valido un sin fin numero de ideas sino elegir entre todas ellas la mas indicada. Pero no siempre esto ocurre, porque el ser humano y sus motivaciones y comportamientos son impredecibles. Nos podremos acercar un poco, pero no lo bastante como para acertar de pleno.
En cuanto a la Formación, hemos asistido en los últimos años a la introducción de un nuevo soporte pedagógico como son los ordenadores personales. Estos soportes agilizan la gestión del conocimiento pero si nos situamos a nivel de ideas, es muy difícil extraer de estas enseñanzas, por ejemplo, como ser creativos. Los diseños de las acciones formativas del marketing en las escuelas de negocio o centros similares, no siempre se abarca el terreno de las ideas, pero si otros que son generalizados y conocidos a todos los niveles del conocimiento del marketing: comportamiento del consumidor, estrategias de marketing, variantes del marketing-mix, sectores especializados como el marketing directo, el marketing internacional, el marketing electrónico, etc. pero este cúmulo de enseñanzas no bastan, porque en definitiva son arbitrarias y parecen todas cortadas por el mismo patrón. Solo basta ver los miles de manuales que circulan por el mundo editorial o en Internet.
No estoy en contra del volumen de publicaciones a las que han dado lugar la necesidad en nuestra sociedad del conocimiento y aplicación del marketing, pero es necesario que independientemente a toda evaluación subjetiva, sobre el tema, se destaquen criterios objetivos como son, y vuelvo a repetir, el plan de ideas, como punto de partida, antes de aplicar, yo diría calcar, los contenidos de las publicaciones que han dado lugar para el conocimiento del marketing a través de los diversos autores o gurus en la materia.
Conclusión.
Este breve artículo me ha permitido poner de relieve algunas evoluciones del marketing en España en el curso de los últimos años. En los momentos actuales de crisis económica el marketing es fundamental para el desarrollo del comercio a nivel mundial y su correcta aplicación es determinante para conseguir condiciones ventajosas de los fabricantes en los mercados en los que operan. Esto ha supuesto una racionalización a todos los niveles de la distribución para conseguir una presencia real y efectiva en dichos mercados, con un desarrollo de la venta sin vendedores, un crecimiento de gastos de promoción y, finalmente, unas técnicas publicitarias bien diseñadas y dirigidas.
E insisto, en el plano de las ideas hemos puesto de relieve la importancia de éstas sobre la implicación y la naturaleza del marketing en nuestra sociedad.
Mis maestros en publicidad han sido: Lasker, Resor, Rubican, Burnett, Hopking, Ogilvy, Bernbach, Ruescas y Potti. Ellos dejaron huellas en mi quehacer profesional con frases como estas:
“La calidad de una idea y la excelencia de la ejecución son el principio y el fin de una buena publicidad”.
“La naturaleza humana no ha cambiado en mil millones de años. Tampoco va a cambiar en los próximos mil. Solo cambian las cosas superficiales”.
“Si algo no se vende, es que no es creativo”.
“En la publicidad, el principio de la grandeza es ser diferente y el principio del fracaso es ser igual”.
Pedro Rubio Dominguez
Son muchos los profesionales del mercado inmobiliario y financiero que debido sobre todo a la recesión de estos mercados, están apostando por nuevas actividades de negocio, aprovechando su infraestructura actual, no solo locales e instalaciones, sino también personal que perfectamente puede seguir vinculado a la nueva empresa o negocio.
Algunos de ellos, que disponiendo de locales estratégicamente bien situados, y con un mercado objetivo en muchos casos fidelizado, pueden acoplarse a otras posibilidades de negocio. Por ejemplo, una agencia inmobiliaria, puede reconvertirse en una renovada unidad de negocio que ofrezca los servicios propios de su actividad pero que puede ampliar las mismas, por ejemplo, a la actividad de construcción y reforma y otras actividades complementarias (Asesoria, Consultoria, Seguros, Vips Service, etc.)
Los pisos ya no se vende con la celeridad de hace unos años, pero los propietarios de las viviendas en venta, desean acondicionarlos, bien para seguir viviendo en el, o, porque con la reforma pueden tener mejor salida a la venta en un futuro o bien lo pueden alquilar a un precio que justifique la inversión realizada.
En otros casos, los locales, con infraestructuras básicas ya realizadas, pueden acondicionarse y acoplarse a otras actividades distintas, como puede ser que un local bien situado comercialmente, se convierta en una unidad de negocio de hostelería, por ejemplo. De hecho algunos locales, mediante un lavado de cara se han convertido de la noche a la mañana en un “restaurante rápido” o un “establecimiento de café&te”, etc. o en una empresa de “mensajería”, una “tienda comercializadora de accesorios para motos y equipamiento para el motorista”, en una “agencia de viajes”, en una “tintorería y arreglos rápidos de ropa”, en “una tienda automática 24 horas”, sin personal, con equipos expendedores, en una “tienda de regalos, decoración y complementos de moda”, en una “accesoria integral de empresas, servicios sociales”, etc. etc. y estaríamos enumerando aquí hasta 70 actividades distintas que pueden ser explotadas comercialmente bajo el sistema de Franquicia o de forma independiente.
No deberemos olvidar en estos momentos a aquellas personas que por motivos o imperativos de la situación de sus empresas,(ERE,s) han pasado a engrosar las listas del paro, pero que desean salir de la situación, están apostando por el auto empleo, convirtiéndose en empresarios o autónomos, invirtiendo en su nueva singladura empresarial sus propios recursos o aquellos derivados de las indemnizaciones por despido, que si “no son puestos rápidamente a funcionar, estos recursos pueden acabarse definitivamente”.
¿CUALES SERIAN LOS PASOS A SEGUIR?
Para estas dos opciones, disponemos de los consultores apropiados para orientar a estas personas, sobre las distintas alternativas existentes en el mercado para que elijan las opciones adecuadas, y que se ajusten perfectamente a sus intereses. Damos respuestas a estas necesidades garantizando a través de nuestro “know how”, la rápida y efectiva adaptación a las nuevas condiciones del mercado.
Nuestra empresa ha venido desarrollando esta labor desde 2007, habiendo aportado soluciones viables y factibles a las personas o grupos de personas que nos han consultado esta nueva forma de ver o enfocar su vida personal y/o empresarial. Todo ello basado en nuestra especialización en el desarrollo y expansión de proyectos de franquicias, tanto en España como en diversos países de habla hispana.
Para desarrollar nuestro trabajo en este campo,-- muchas veces delicado y tomado por los afectados con cierto escepticismo—basamos nuestra filosofía en dos aspectos fundamentales.
El primero responde a la necesidad de estos clientes de elegir un equipo de profesionales de calidad y no seleccionar a éstos únicamente por el nombre de la firma. Basamos nuestra política en formar equipos de consultores que seleccionan y valoran los sectores con el fin de ofrecer un nuevo enfoque al negocio que se ajuste fielmente a sus necesidades, asumiendo la responsabilidad en este asesoramiento de negociar, formalizar los acuerdos y diseñar las estrategias post- adquisición de la Franquicia recomendada.
El segundo responde a que sea el cliente el que trate directamente con el Franquiciador, pero que tampoco quiere delegar totalmente en el equipo gestor de la Franquicia. En este caso le ofrecemos al cliente la posibilidad de colaborar estrechamente con los ejecutivos de la empresa franquiciadora, complementando, coordinando e integrando las distintas opciones técnicas, con el fin de que su decisión sea un acierto.
Sobre estas dos premisas basamos nuestras actuaciones, evitando los múltiples problemas que en la mayoría de las ocasiones impiden alcanzar acuerdos entre Franquicia y Franquiciado. Estos son generalmente complejos y precisan la mejor dedicación de especialistas cualificados que posean un perfecto conocimiento de los matices económicos, sociales, jurídicos y políticos, con el fin de no embarcar a muchos “nuevos empresarios”, en aventuras poco recomendables.
Pedro Rubio es Director General de Grupo MADRID CENTRO DE NEGOCIO (Consultores de Negocios)
Si desea conocer cómo poner en marcha un nuevo negocio o reconvertir el actual, solicite información sin compromiso a: madridcentrodenegocio@gmail.com
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