INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL

Gestión Empresarial( Casos reales)

 

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Pedro Rubio Dominguez

Consultor de Gestión

 

Estimados lectores de nuestro Blog:

 

La empresa como definió Onida, "Es un Instituto apto para perdurar y para ello debe realizar permanentemente una adaptación de todos los elementos de que dispone a las circunstancias coyunturales del momento en que la empresa vive; no es suficiente la adaptación momentánea. Al propio tiempo y simultáneamente ha de crear una programación a plazo para evitar que el beneficio presente sea el origen de un mayor quebranto futuro, o para eliminar el quebranto actual y hacer que el estudio de sus causas sea la base de una futura prosperidad".

 

Actualmente la función del Gerente es sumamente compleja; constantemente ha de tomar decisiones, ha de formular permanentemente planes de actuación y estas decisiones, planes y programas no puede realizarlos con fundamento racional si carece de información coherente.

 

Consciente de las dificultades que lleva consigo dirigir una empresa, los articulos publicados en nuestro Blog han sido diseñados para que los lectores del mismo puedan alcanzar los conocimientos necesarios para tal fin. El contenido de los diversos temas tratados hasta la fecha son comprensibles y didácticos y han sido coordinados eludiendo un excesivo rigor sistemático en aras de una fácil asimilación de los mismos.

 

Los criterios vertidos en el mismo, son perfectamente discutibles, tanto en su forma como en el fondo; sencillamente deseo que con la publicacion de estos articulos el lector adquiera de forma progresiva un conocimiento completo y efectivo de la moderna gestión al servicio de las empresas de hoy. Los avances técnicos y científicos se basan en la creencia de que "siempre es posible hallar un método mejor"; este método es el que pretendo alcanzar en mi trabajo como consultor y docente y hasta dónde lo he logrado, queda relejado en los articulos hasta hoy publicados.

 

Para completar las ideas propias, he creido oportuno reflejar en este articulo una serie de casos prácticos, algunos de ellos vividos personalmente en medianas y pequeñas empresas de la comunidad empresarial española.

 

En resumen, en esta serie de articulos se han presentado soluciones prácticas de base científica para los distintos problemas que al empresario se le puedan presentar en su labor diaria.

 

Combinar y coordinar la práctica con la teoría siempre ha dado buen resultado y este es el objetivo que me he propuesto con este trabajo. Confío que mis consejos se ajusten fielmente a las necesidades de gestión del alumno o lector y por tanto mi planteamiento haya sido correcto y útil.

 

 

EJEMPLO PRÁCTICO DE GESTION (I)

 

Una empresa compró una pequeña fábrica que durante los últimos años había obtenido beneficios superiores a la media de empresas similares de su sector. Al inspeccionar la fábrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo de compra se pactó que quedaría como gerente, los nuevos propietarios se hicieron muchas preguntas respecto la gestión de la empresa, como: procesos de producción, determinación de los precios, control de costes, gastos de personal, etc.

Las respuestas que recibieron, fueron del estilo de:

 

-- "nosotros simplemente revisamos aquellos puntos que creemos interesante"

 

-- "sabemos lo que nos cuesta la materia prima, la mano de obra y que producción debemos hacer para obtener los beneficios esperados"

 

-- "no nos molestamos en controlar los gastos generales"

 

Los nuevos propietarios pensaron que podrían ahorrar mucho dinero si introducían, como así hicieron, controles minuciosos. Sin embargo, un año después los beneficios de la fábrica descendieron en casi un 50%. La introducción de unos procedimientos de control complejos no resultó rentable y provocaron un considerable incremento en los costes de explotación.

 

EJEMPLO PRÁCTICO DE GESTION (II)

 

General Motors editó y distribuyó un cuestionario entre los encargados de planta que incluía una pregunta extraña:

 

¿Cuándo los 90 días igualan los 30 años?

 

Lo que pretendía la Dirección de la empresa era conocer por qué el trabajador que superaba el periodo de prueba durante los primeros noventa días, posiblemente permanecería en la empresa los próximos treinta años. Cuando la empresa decide que una persona se prepara para acoplarse en su puesto de trabajo durante los primeros noventa días, en realidad está tomando una decisión de por vida.

 

Este planteamiento puede parecer muy simple, pero el objetivo que pretendía lograr la empresa era muy válido. La General Motors hizo bien en acentuar la importancia de tal decisión. Si embargo, también pudo observar los problemas que se plantean en estas situaciones, ya que es imposible determinar si una persona es eficaz en tan corto espacio de tiempo.

 

 

EJEMPLO PRÁCTICO DE GESTION (III)

 

La empresa británica Marks and Spencer, previo análisis, determinó que los complejos circuitos documentarios podrían tener un efecto directo sobre los precios de venta, e inició un trabajo para eliminar en lo posible parte del papeleo y la considerable duplicación del esfuerzo del personal en estas tareas burocráticas.

 

Después de nueve meses la compañía había logrado los siguientes resultados:

 

 

1. Los gastos administrativos se redujeron en un 50%.

 

2. Una reducción en la plantilla administrativa en la misma proporción.

 

3. Un ahorro considerable de material de papelería.

 

Los cambios en la organización incluyeron la descentralización de las responsabilidades y el control a los gerentes de las sucursales; la centralización del pago de sueldos y salarios; eliminación el control de entrada a los centros de trabajo a través de reloj registrador y su sustitución por la supervisión directa por parte de los jefes de sección.

 

 

EJEMPLO PRÁCTICO DE GESTION (IV)

 

 

El IEGE intervino una empresa de fabricación de componentes electrónicos, ubicada en el sur de España que se encontraba inmersa en el dilema de bajar sus precios respecto a sus competidores, todos ellos multinacionales del sector.

 

La Dirección General se puso a trabajar en el diseño de nuevas estrategias corporativas y de marketing, para contrarrestar la amenaza surgida en su evolución económica.

 

A ello dedicó bastante tiempo y mientras, empezaron a surgir problemas dentro de la empresa y el Consejo de Administración se dio cuenta que deberían recurrir a soluciones urgentes para resolver esta eventualidad, dado que, todos los directores de departamento empezaban a tener problemas porque su tiempo y recursos empezaban a colapsarse.

 

Los problemas se agudizaron cuando las relaciones laborales, que siempre habían sido buenas, empezaban a deteriorarse debido al oscuro panorama que se presentaba y los trabajadores reivindicaron soluciones inmediatas para tajar el problema.

 

El Consultor asignado por el IEGE  en esta intervención, propició mediante un dialogo constructivo con los trabajadores que sus quejas serían pronto solucionadas y que la empresa introduciría a muy corto plazo un sistema totalmente nuevo para poder dar satisfacción a los nuevos retos.

 

El IEGE introdujo un sistema de gerencia temporal "excepcional" que gradualmente fue implementado. Esto permitió que la Dirección General y su staff se concentraran en una nueva política estratégica, mientras se revitalizó la moral de los empleados que respondió a las nuevas responsabilidades extras que le fueron impuestas.

 

 

EJEMPLO PRÁCTICO DE GESTION (V)

 

En l985 Tom Luptom demostró el porqué se deben tener muy presente los factores externos para poder explicar el comportamiento de los grupos de trabajo en las industrias.

 

Luptom analizó dos empresas artesanales donde los trabajadores estaban retribuidos mediante incentivos o primas sobre la producción. En una de ellas los trabajadores no se sentían atraídos por los incentivos y "fijaron" su producción para establecer sus ingresos. En la otra no hubo forma de controlar los asuntos de la misma manera.

 

Luptom determinó que los factores "internos" de los grupos de trabajo jugaron un papel importante e incluyó también como motivo principal las diferencias tecnológicas en la producción. Donde no existía ninguna "fijación", las operaciones requeridas de los trabajadores eran minúsculas y solo se tomaban un corto tiempo en completar lo pactado.

 

Es más, se hicieron amistades de tal modo que los grupos de amigos no coincidían con los equipos de trabajo, y por tanto ninguna actitud colectiva se orientó hacia la producción y/o ingresos. Adicionalmente a estos factores internos, las influencias externas jugaron una parte importante debido a que este tipo de industrias operaba en un mercado altamente competitivo y el empleo estacional era muy frecuente.

 

EJEMPLO PRÁCTICO DE GESTION (VI)

 

Philip Kotler, es considerado mundialmente como el "padre" del Marketing moderno. Hemos extraído de su obra Marketing Models, algunos apuntes muy interesantes:

¿Cómo mejorar el marketing?

1. Mejoras organizativas

 

-- Comprar materiales de manera más eficiente. Los días en los que el departamento de Marketing gastaba indiscriminadamente han terminado. Los gastos excesivos en comunicación y transporte también deben eliminarse.

 

-- Cerrar oficinas de ventas improductivas.

 

-- Disminuir programas y tácticas de ascenso de personal no funcionales.

 

-- Contratar una agencia de publicidad que cobre por resultados.

 

-- Transferir el dinero utilizado en publicidad hacia las relaciones públicas.

 

-- Aumentar la tecnología que mejore la respuesta de la compañía hacia los consumidores.

 

2. Mejoras de posicionamiento

 

¿De que sirve gastar en un anuncio de televisión de comidas para gatos si sólo el 10 por ciento de la población del país en cuestión tiene gatos? Elegir adecuadamente el segmento de mercado—tomando en cuenta la geografía, el perfil del consumidor y el producto—es el primer paso en el que se basa el éxito o el fracaso de toda aventura empresarial. Hay 5 clases diferentes de posicionamiento:

 

1. Posicionamiento de una vía (ser número uno en un atributo importante)

 

2. Posicionamiento de tres vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a tres disciplinas variables: liderazgo de producto, excelencia operacional e intimidad con el consumidor.

 

3. Posicionamiento de cinco vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a uno de los siguientes atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor agregado y experiencia con el consumidor.

 

4. Posicionamiento emotivo. La compañía crea una aspiración emotiva en el cliente.

 

5. Posicionamiento de experiencia. Se crea un entorno sensorial.

 

3. Mejoras tecnológicas

 

Es más probable que una marca con éxito provenga hoy de la interacción vía tecnológica con el consumidor que de medios tradicionales. El departamento de Marketing debe centralizar la información acerca del consumidor (o del potencial consumidor) y actuar en consecuencia. Para alcanzar esta meta, hay que optimizar los siguientes procesos tecnológicos de la empresa(o introducirlos, en caso de no contar con ellos):

 

 

-- Atención a los Web-sites de la compañía.

 

-- Ventas en línea ( e-commerce)

 

-- Reclutamiento online.

 

-- Formación online.

 

-- Desarrollar la Intranet de la compañía.

 

-- Desarrollar Extranet.

 

-- Desarrollar el Planeamiento de Recursos de la Empresa

 

-- Desarrollar la Gestión basada en la Relación con el Cliente.

 

A contracorriente del glamour que rodea al Marketing, una buena construcción de marca requiere más herramientas que publicidad. Al fin al cabo, el Marketing se construye a través del esfuerzo y un buen rendimiento.

 

 

EJEMPLO PRÁCTICO DE GESTION (VII)

 

GULF OIL es una compañía multinacional cuya actividad principal era la extracción de petróleo y su distribución. En un momento dado empezaron a preocuparse por el retroceso en la demanda de crudo, lo que provocaba una reducción de los precios y por tanto estaban erosionándose los márgenes de beneficio. También el escenario a largo plazo de la industria del petróleo se vislumbraba poco halagüeño, al aparecer en el mercado formas alternativas de energía.

 

Los gestores de la compañía se preguntaron: ¿en que negocio estamos? La contestación fue concisa, "en el petróleo".  La dirección analizó las sugerencias aportadas por los principales responsables de la gestión y se llegó a la conclusión que aparte de vender gasolina, se encontraban en el negocio de "proporcionar servicios a las personas que viajan": De estas conclusiones se determinó que la empresa debía diversificar su oferta de productos y servicios y razonaron que aunque el negocio del petróleo estaba cayendo, la gente seguía viajando cada día más y que la industria o negocios que rodean los viajes iban incrementándose.

 

Es más, pensaron acertadamente que el público que viaja siempre necesita un lugar donde hospedarse y decidieron comprar una pequeña cadena de hoteles canadienses llamada "HOLIDAY INNS". Lo acertado de esta decisión puede ser juzgado del éxito del imperio Holiday Inns.

 

 

EJEMPLO PRÁCTICO DE GESTION (VIII)

 

Un detalle en la diferencia entre empleados y obrero es el denostado sistema de control de las entradas y salidas a través de un reloj. Esto evidencia la falta de confianza por parte de la Gerencia hacia sus trabajadores.

 

La experiencia en las empresas que han abandonado este sistema es que su confianza ha sido plenamente justificada por el buen comportamiento de los trabajadores en este sentido. Los problemas mayores se daban con los trabajadores profesionales (técnicos y administrativos) que reaccionaban negativamente ante este sistema de control, tratando de preservar sus privilegios y posiciones pasadas.

 

Consideramos un ejemplo de lo ocurrido en una pequeña empresa a un trabajador del taller con 20 años de antigüedad en la empresa, trabajando 40 horas semanales a quién se le restaba parte de sus emolumentos si llegaba unos minutos tarde y solamente utilizaba las prestaciones sociales cuando realmente se encontraba enfermo.

 

Su hija fue contratada por la empresa como secretaria y cuando estaba enferma no disminuían sus ingresos, no se le deducía nada cuando llegaba tarde y tenía una semana de vacaciones más por año.

 

Tales injusticias como esta, causan un considerable resentimiento y siembran las semillas de problemas en las relaciones laborales.

 

EJEMPLO PRÁCTICO DE GESTION (IX)

 

El IEGE realizó la valoración del inventario de los recursos humanos de una empresa dedicada a la fabricación de pequeño material eléctrico, ubicada en Barcelona y con una sucursal en Madrid.

 

Las conclusiones de este Inventario se presentaron en dos vertientes diferenciadas:

 

 

1. Informe generalizado

 

2. Informes individuales.

 

En el primero de ellos se significó todos aquellos aspectos que de algún modo incidían en la "funcionalidad" de la empresa.  Eran temas que en buena medida hacían referencia a las relaciones con la Central. Se realizaron comentarios, para que a partir de los mismos, se tomaran las medidas correctoras oportunas.

 

En el segundo quedaron establecidos los análisis individuales, así como la posible predicción de futuro que podían establecerse a partir de los mismos.

 

En su conjunto, se llegó a configurar el verdadero potencial humano de la Compañía, al final del estudio que en su conjunto resultó satisfactorio, nuestra recomendación fue que deberían mejorarse en algunos casos la formación del personal directivo, mandos intermedios y de apoyo para una mejor actuación profesional.

 

En el análisis detectamos una clara disposición favorable frente a las tareas. En realidad, el empuje y entrega del grupo se fundamentaba en el carácter, decisión y entrega de todo el personal. El personal compensaba con el esfuerzo cualquier limitación en cuanto a formación.

 

Cuando se presentaron las conclusiones a la Dirección General, le comentamos la existencia de algunos puntos de conflicto que era necesario destacar:

 

 

-- Existía algún problema de relación entre los miembros del equipo. No existía la cohesión necesaria y era fácil comprobar una continua defensa del territorio. Este problema se agudizaba enormemente alrededor de la figura del "encargado". Si bien era un hombre válido, presentaba un excesivo protagonismo y acostumbraba a cometer agravios comparativos y le costaba delegar y no sabía hacer equipo. Tenía "cierto empacho" de poder, aunque su función la desempeñaba correctamente.

 

-- La compañía se beneficiaba del esfuerzo directo de los tres hombres claves de la organización en Madrid. La presencia constante de estos colaboraba positivamente a la obtención de resultados. Armonizaban una tipología muy bien entramada en la que la cabeza visible era el Sr. A y el "estratega" el Sr. B. En realidad, esta combinación estaba dando buenos resultados, la disciplina de objetivos se mantenía y a nivel directivo se trabajaba en equipo.

 

-- De todos modos estaba muy claro que el crecimiento progresivo y dinámico de la Compañía demandaba la creación de una mayor estructura. Hasta ese momento se confiaba todo el esfuerzo personal de la Gerencia pero detectamos que podrían ocurrir problemas cuando esta Gerencia no estuviera presente.

 

-- Se detectaron veladas acusaciones a la Oficina Central de Barcelona, sobre todo en lo referente a la diseño de la política comercial. El apoyo que estas dos delegaciones recibían por parte de la central era escasa sin embargo se fiscalizaban en exceso las acciones comerciales de las mismas. La central, desde hacia años, no había colaborado en mejorar esta relación y este punto podría ocasionar graves problemas con Barcelona.

 

-- Existía una convicción de autosuficiencia, aunque se respetaba el carácter del grupo. Existía una política administrativa, comercial y en muchos casos de compras propias, diferenciadas e incluso contrapuestas a las directrices de la Central. Esto no era, en principio, negativo, siempre que estas acciones formaran parte de un criterio común de "autonomizar" la Delegación.

 

-- En la política comercial de la compañía se advertía cierto criterio de negocio inmediato. De hecho se viajaba poco y las visitas a clientes se realizaban de forma muy limitada. Existían zonas donde hasta ese momento no se habían establecido contactos, perdiéndose muchas ventas. Consideramos que en ese aspecto se deberían tomar medias urgentes.

 

En cuanto a los análisis individuales, el equipo de consultores del IEGE, presentó la siguiente información:

 

FICHA PERSONAL

 

 

-- Filiación

 

-- Estudios cursados

 

-- Antecedentes profesionales

 

-- Rendimientos obtenidos en las pruebas psicométricas.

 

-- Perfil de intereses profesionales.

 

-- Perfil caracterológico.

 

-- Comentarios y recomendaciones

 

Como es lógico, y por ser muy prolijo desarrollarlo aquí, solo a modo de conclusión, resumimos los informes personales de cada uno de los responsables de la organización.

 

Cargo: GERENTE

 

Es un hombre que a través de la exploración practicada demuestra poseer los índices necesarios desde los prismas evaluados como para llevar a cabo una tarea de gestión tal como hasta el momento está desempeñando. Bien es verdad que quizás su énfasis sea superior en el campo administrativo que en el campo comercial.

 

Sus habilidades son mas de control que no de venta, aunque es persona que puede, sin duda, aplicarse a ambos campos sobre todo si tenemos en cuenta su alta capacidad de esfuerzo y su listeza natural lo que le permite darse cuenta en cada momento en donde va a ser más necesaria su presencia.

 

En conclusión, pues, y a la vista de unos rendimientos intelectuales situados desde el punto de vista estadístico en la zona media de la normalidad, pensamos que el Sr. García no tiene ningún tipo de limitación para poder desempeñar el cargo de Gerente que hasta este momento está desempeñando.

 

Sus intereses profesionales están determinados por su motivación, hacia el campo de la técnica. Sin duda, el taller es el puesto donde está más cómodo, aunque, por disciplina personal, por capacidad de adaptación y por voluntad propia es capaz de atender cualquier tipo de acción, ya se desarrolle en el campo comercial ya transcurra en el área administrativa.

 

Su tipología es preferentemente manipulativa, lo que viene a confirmar nuestra anterior información. Le resulta mucho más fácil atender problemas mecánicos de su tarea que los problemas de gestión, estando motivado cuanto mayor es la presencia de la acción en el puesto de trabajo que desempeña.

 

En cuanto a su personalidad, destaca en el Sr. García su templanza, su serenidad y su capacidad de análisis desde el punto de vista práctico. Es hombre de temperamento integrado y una alta capacidad de reflexión, lo que en principio hace de él una persona que a través de la experiencia ha ido acumulando una serie de resortes que le permiten actuar de manera práctica, adecuada y equilibrada con respecto a las circunstancias de cada momento de su vida laboral.

 

Su temperamento, es tendente a la introversión, aunque por el trabajo desarrollado ha generado una conducta socialmente abierta, sintónica y con cierta facilidad para el dialogo, sobre todo cuando este versa sobre temas técnicos.

 

Es hombre capacitado para el mando, ya que posee la mano dura precisa y la flexibilidad necesaria según las circunstancias.

 

Sabe trabajar por objetivos y, lo que es más importante, sabe trazárselos a la gente que está dependiendo de él, no dudando exigir responsabilidades cuando no se cumplen los objetivos previstos o cuando las personas han trabajado con desidia. Tolera más la ineptitud y la ineficiencia que la falta de amor a la empresa y entrega a ella.

 

Desde el punto de vista emocional resulta un hombre equilibrado, maduro y estructurado que puede tomar decisiones de manera reflexiva aunque está siempre abierto al diálogo con los demás y se deja influir por la opinión de éstos sobre todo cuando le merecen respeto. Nos hallamos ante un hombre que las características son totalmente adecuadas para cubrir las expectativas que el puesto de gerente tiene en estos momentos.

 

De todos modos resulta evidente la carencia de formación específica y de gestión y ese debería ser un esfuerzo a realizar por el Sr. García quién posee las condiciones intelectuales precisas para poder abordar cursos de tipo medio que amplíen su formación al respecto.

 

Asimismo, también es importante proporcionarle una estructura en la que pueda delegar funciones ya que de momento desempeña tareas y cargas de trabajo por encima de sus propias posibilidades y ello pudiera conllevar en algún momento un decaimiento físico o psíquico importante, que dada su presencia activa dentro de la empresa, colapsaría el funcionamiento de la misma.

 

Cargo: JEFE DE ADMINISTRACION

 

El Sr. Aparicio demuestra estar en posesión de unas excelentes cualidades intelectuales a la vista del perfil obtenido en los resultados exploratorios practicados.

 

Su estructura aptitudinal le indica favorablemente para puestos que exijan de criterio, organización y sentido administrativo, siendo un hombre válido para ocupar puestos en la línea contable y financiera.

 

En conclusión, pues, y a la vista de la carga actual de trabajo desarrollado por el Sr. Aparicio, concluimos que se trata de un hombre perfectamente válido para el desempeño de la misma, poseyendo al mismo tiempo el criterio profesional preciso para seguir desempeñando el puesto de Director administrativo de la empresa en Madrid.

 

Se advierte en el perfil de intereses profesionales del Sr. Aparicio una focalización abierta a toda tarea que tenga un sentido humano-social, comunicativo, relacional en su conjunto, pero en donde la persuasión no ejerza un papel prioritario. Al mismo tiempo las tareas administrativas son favorables a sus intereses siendo hombre que armoniza en su perfil de intereses las dos tendencias típicas de una administración comercial.

 

A nivel de exploración tipológica hay un equilibrio entre lo conceptual y lo verbal, aspectos ambos que vienen a abundar en sus anteriores consideraciones.

 

El Sr. Aparicio es hombre favorable a las tareas administrativas sobre todo si estas tienen implicadas algún sentido comercial, por lo que en principio resultan adecuadas en su ubicación profesional.

 

Nos hallamos ante un individuo que destaca sobre todo su alto sentido en sí mismo y su considerable capacidad de superación. Es hombre tenaz, luchador, que defiende sus puntos de vista con cierto rigor y que puede ser en algunos momentos un hombre rígido, aunque siempre está abierto a considerar las opiniones de los demás, exigiendo de las mismas que estén tan afirmadas como las suyas propias.

 

Posee ascendencia social y eso hace que a pesar de ocupar un puesto no tan ejecutivo como una gerencia, toma iniciativas que ayudan a la buena marcha de la empresa y que tiene la estructura lógica precisa para poder resolver cuantos problemas profesionales se le plateen.

 

Es persona ciertamente meticulosa, cuidadosa de las formas, aunque tiene muy claro los criterios de rentabilidad. Esto quiere decir que jamás someterá los fines a los medios, pudiendo renunciar a la exactitud, a la meticulosidad, siempre que esta pudiera poner en compromiso los beneficios que para el son el objetivo prioritario. De mentalidad ejecutiva y con sentido de la responsabilidad, pueden dimanar estas cualidades hacia las personas que están a su cargo. Sabe actuar con energía cuando conviene y con mesura cuando es preciso, teniendo buenas condiciones para la estrategia política de dirección.

 

Su estabilidad emocional es también adecuada pudiendo actuar al margen de cualquier tipo de oscilación anímica y manteniéndose firme en sus principios y decisiones.

 

El Sr. Aparicio es un elemento francamente positivo dentro de la estructura empresarial dada las buenas condiciones, su favorable perfil motivacional y su integración dentro de la empresa. No cabe duda que en su puesto administrativo encaja perfectamente, al mismo tiempo que colabora activamente con la gerencia.

 

RECOMENDACIONES

 

A la vista del análisis de los puestos de trabajo en la delegación de Madrid y de la peculiar dinámica del funcionamiento de la misma, queremos hacer las siguientes recomendaciones.

 

-- Incremento de la plantilla comercial con, al menos, un vendedor que amplíe zonas de actuación actualmente no tocadas, como son las provincias limítrofes de la Comunidad Autónoma de Madrid: Toledo, Guadalajara, Ávila y Segovia.

 

-- Unificación de criterios con respecto a la política comercial y a la política de compras con Barcelona.

 

 

-- Potenciación de la formación del personal a todos los niveles.

 

EJEMPLO PRÁCTICO DE GESTION (X)

 

Para asegurar que las inversiones en las tecnologías de la información y las comunicaciones producen el mayor impacto, los directores de sistemas deben ser capaces de involucrar a la alta dirección del negocio y de concentrarse en la innovación.

 

Los CIO (chief information officers—directores de sistemas) llevan tiempo optimizando los recursos de sistemas con bastante éxito. Sin embargo, muchos consejeros delegados dicen estar decepcionados porque el área informática no aporta lo suficiente en la mejora del desempeño del negocio.

 

La Dirección General y muchos CIO coinciden en los elementos necesarios para una gestión efectiva e los sistemas: mayor participación de las unidades de negocio en las decisiones de inversión en tecnología, mayor responsabilidad de éstas para lograr los beneficios derivadas de las inversiones, y mayor énfasis en el uso de los sistemas para impulsar cambios significativos en el modo de hacer del negocio (innovación).

 

Estos responsables tienen un conocimiento claro de los costes e inversiones en sistemas. Discuten asuntos relacionados con sistemas en un idioma financiero común, claramente orientado al impacto en el negocio, y toman decisiones más rápidas e inteligentes.


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http://www.realtynews.es/iege/wordpress/?p=24

 


 

Estos articulos son publicados y distribuidos por el

INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL

© IEGE 2008-01-05 ISBN-10:84-689-7602-4

Nº DE REGISTRO 06/21440

 

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